《管理学原理与方法》第五版完整版PPT课件
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《管理学原理与方法》第五版课件完整版
人类的管理 活动
管理的职能
管理职能表
管理职能 计划 planning 古典的提法 O 常见的提法 О 本书的提法 计划 组织
管理的职能 与性质
管理的职能 管理的自然属 性
组织 organizing
用人 staffing 指导 directing 指挥 commanding 领导 leading 协调 coordinating 沟通 communicating 激励 motivating 代表 representing 监督 supervising
管理学原理
西南交通大学经济管理学院 刘盾
选用教材
周三多 管理学原理与方法(第五版)
• 其他辅助教材 罗宾斯 管理学(第九版) 里基· 格里芬《管理学》 (第九版)
原始社会
军队
球队
海尔集团
海尔集团是在1984年引进德 国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂的基 础上发展起来的国家特大型 企业。海尔集团在总裁张瑞 敏提出的“名牌战略”思想 指导下，通过技术开发，精 细化管理、资本运营，兼并 控股及国际化，使一个亏空 147万元的集体小厂迅速成长 为中国家电第一名牌。
史玉柱其人其事
• 史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管 理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的 生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌 面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展 公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成 功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收 钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401， 历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后， 4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索 性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来， 史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。 这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司——珠海 巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发 展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱 也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
周三多《管理学原理与方法》第五版课件_第五篇控制(16-18章)
14
管理信息及 其特征
管理信息系统（续）
狭义管理信息系统的结构原理图：
TPS数据
管理信息系 统的开发
管理信息技 术的运用及发 展
电子数据处理 系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统
信息生成 用户 报表
MIS信息
15
管理信息及 其特征
管理信息系统（续）
组织的管理信息系统的四个基本部分
管理信息系 统的开发
管理信息技 术的运用及发 展
电子数据处理 系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统
18
管理信息及 其特征
决策支持系统
决策支持系统(DSS)是1970年代提出，1980 年代迅速发展起来的管理控制系统 它产生的原因主要是MIS系统只能解决结构 性问题，处理例行的信息业务 决策支持系统是以管理科学、运筹学、控 制论和行为科学为基础，以计算机技术、 仿真技术和信息技术为手段，针对半结构 化的决策问题，支持决策活动的具有智能 作用的人机系统
管理信息系 统的开发
概述 管理信息系统 的要素
管理信息系统 的开发步骤
管理信息技 术的运用及发 展
以计算机为基础的信息系统还包括硬件、 软件和数据库
8
管理信息及 其特征
管理信息系统的开发步骤
1、系统调查
组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问 题或机会
管理信息系 统的开发
概述 管理信息系统 的要素
信息的特征（续）
2、内容的可干扰性
这种干扰可能首先来自其他信息的存在 其他信息的存在不是人们认识信息的唯 一干扰源
管理信息系 统的开发
3、形式和内容的更替性
管理信息技 术的运用及发 展
作为反映客观事物的符号，管理信息的 内容和形式是随着客观世界本身的变化 而不断改变的
管理信息及 其特征
管理信息系统（续）
狭义管理信息系统的结构原理图：
TPS数据
管理信息系 统的开发
管理信息技 术的运用及发 展
电子数据处理 系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统
信息生成 用户 报表
MIS信息
15
管理信息及 其特征
管理信息系统（续）
组织的管理信息系统的四个基本部分
管理信息系 统的开发
管理信息技 术的运用及发 展
电子数据处理 系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统
18
管理信息及 其特征
决策支持系统
决策支持系统(DSS)是1970年代提出，1980 年代迅速发展起来的管理控制系统 它产生的原因主要是MIS系统只能解决结构 性问题，处理例行的信息业务 决策支持系统是以管理科学、运筹学、控 制论和行为科学为基础，以计算机技术、 仿真技术和信息技术为手段，针对半结构 化的决策问题，支持决策活动的具有智能 作用的人机系统
管理信息系 统的开发
概述 管理信息系统 的要素
管理信息系统 的开发步骤
管理信息技 术的运用及发 展
以计算机为基础的信息系统还包括硬件、 软件和数据库
8
管理信息及 其特征
管理信息系统的开发步骤
1、系统调查
组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问 题或机会
管理信息系 统的开发
概述 管理信息系统 的要素
信息的特征（续）
2、内容的可干扰性
这种干扰可能首先来自其他信息的存在 其他信息的存在不是人们认识信息的唯 一干扰源
管理信息系 统的开发
3、形式和内容的更替性
管理信息技 术的运用及发 展
作为反映客观事物的符号，管理信息的 内容和形式是随着客观世界本身的变化 而不断改变的
周三多管理学原理与方法第五版课件有效沟通
➢ 谨慎地选择你想处理的冲突 ➢ 仔细研究冲突双方的代表人物 ➢ 深入了解冲突的根源 ➢ 妥善地选择处理办法
21
组织中的沟通
沟通中的障碍及 其克服
冲突与谈判 ✓冲突的起源 ✓冲突的处理 ✓谈判
谈判
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成 协议的过程
优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的
➢ 理性分析谈判的事件 ➢ 理解你的谈判对手 ➢ 抱着诚意开始谈判 ➢ 坚定与灵活相结合
沟通的重要性
➢ 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝 聚剂
➢ 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 ➢ 沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁
2
组织中的沟通 ✓沟通的重要性 ✓沟通过程 ✓沟通的类别 ✓非正式沟通及其 管理 ✓沟通网络
沟通中的障碍及 其克服
冲突与谈判
信息沟通的过程图
接受 者
6.理解 5.翻译 4.接受
3.传递
2.翻译 1.信息
发送 者
反馈 噪音
反馈
1.信息 2.翻译 3.传递
4.接受 5.翻译 6.理解
3
组织中的沟通 ✓沟通的重要性 ✓沟通过程 ✓沟通的类别 ✓非正式沟通及其 管理 ✓沟通网络
沟通中的障碍及 其克服
冲突与谈判
沟通的过程
信息在信息发送者与信息沟通者之间的传递过程：
1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息 2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号 3、将上述符号传递给接受者 4、接受者接受这些符号 5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息 6、接受者理解信息的内容 7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确
无误地接
4
组织中的沟通 ✓沟通的重要性 ✓沟通过程 ✓沟通的类别 ✓非正式沟通及其 管理 ✓沟通网络
21
组织中的沟通
沟通中的障碍及 其克服
冲突与谈判 ✓冲突的起源 ✓冲突的处理 ✓谈判
谈判
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成 协议的过程
优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的
➢ 理性分析谈判的事件 ➢ 理解你的谈判对手 ➢ 抱着诚意开始谈判 ➢ 坚定与灵活相结合
沟通的重要性
➢ 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝 聚剂
➢ 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 ➢ 沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁
2
组织中的沟通 ✓沟通的重要性 ✓沟通过程 ✓沟通的类别 ✓非正式沟通及其 管理 ✓沟通网络
沟通中的障碍及 其克服
冲突与谈判
信息沟通的过程图
接受 者
6.理解 5.翻译 4.接受
3.传递
2.翻译 1.信息
发送 者
反馈 噪音
反馈
1.信息 2.翻译 3.传递
4.接受 5.翻译 6.理解
3
组织中的沟通 ✓沟通的重要性 ✓沟通过程 ✓沟通的类别 ✓非正式沟通及其 管理 ✓沟通网络
沟通中的障碍及 其克服
冲突与谈判
沟通的过程
信息在信息发送者与信息沟通者之间的传递过程：
1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息 2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号 3、将上述符号传递给接受者 4、接受者接受这些符号 5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息 6、接受者理解信息的内容 7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确
无误地接
4
组织中的沟通 ✓沟通的重要性 ✓沟通过程 ✓沟通的类别 ✓非正式沟通及其 管理 ✓沟通网络
周三多《管理学原理与方法》第五版课件_第三篇组织(9-12章)
20
部门化
集权与分权
组织设计概 述
企业发展阶段
美国学者J.Thomas Cannon的组织发展 五阶段理论
创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专 业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业 部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策 权力
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
组织设计的 影响因素分析
外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
部门化
不确定性是企业外部经营环境的主要特点
集权与分权
复杂性和变动性
15
组织设计概 述
外部环境（续）
环境的特点及其变化对企业组织的影 响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
生产
物质采购 生产计划
工艺、设备 质量管理 研究与开发
经营
市场研究
财务
法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
集权与分权
营销计划
广告与销售
用户服务
24
组织设计概 述
职能部门化（续）
优势：
可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护 组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术 水平的提高
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
部门化
集权与分权
组织设计概 述
企业发展阶段
美国学者J.Thomas Cannon的组织发展 五阶段理论
创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专 业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业 部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策 权力
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
组织设计的 影响因素分析
外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
部门化
不确定性是企业外部经营环境的主要特点
集权与分权
复杂性和变动性
15
组织设计概 述
外部环境（续）
环境的特点及其变化对企业组织的影 响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
生产
物质采购 生产计划
工艺、设备 质量管理 研究与开发
经营
市场研究
财务
法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
集权与分权
营销计划
广告与销售
用户服务
24
组织设计概 述
职能部门化（续）
优势：
可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护 组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术 水平的提高
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
周三多《管理学原理与方法》第五版课件_第四篇领导(13-15章)
领导的真正工作就是沟通 优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 领导需要成为倾听大量
理想的领导 者与领导集体
领导者素质及 条件
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
5、激励他人
激励机制一直是中国企业的一块“软肋” 成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激 励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”
强健的身体，充沛的精力
领导方式及 其理论 领导艺术
8
领导者素质及条件（续）
领导的性质 和作用
领导者要具备的业务技能：
知人善任的 能力
分析、判断、 概括能力
理想的领导 者与领导集体
领导者素质及 条件
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
不断探求和 创新的能力
领导方式及 其理论 领导艺术
第十三章 领导与领导者
第一节 第二节 第三节 第四节 领导的性质与作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术
领导的含义
领导的性质 和作用
领导的含义 领导的作用
对于领导的定义，至少有下列几种解释：
领导是解决问题的初始行为
—强调解决问题而采取的最初行动
理想的领导 者与领导集体 领导方式及 其理论 领导艺术
领导者素质及 条件
3、能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系 企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
4、专业结构
领导方式及 其理论 领导艺术
指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
理想的领导 者与领导集体
领导者素质及 条件
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
5、激励他人
激励机制一直是中国企业的一块“软肋” 成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激 励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”
强健的身体，充沛的精力
领导方式及 其理论 领导艺术
8
领导者素质及条件（续）
领导的性质 和作用
领导者要具备的业务技能：
知人善任的 能力
分析、判断、 概括能力
理想的领导 者与领导集体
领导者素质及 条件
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
不断探求和 创新的能力
领导方式及 其理论 领导艺术
第十三章 领导与领导者
第一节 第二节 第三节 第四节 领导的性质与作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术
领导的含义
领导的性质 和作用
领导的含义 领导的作用
对于领导的定义，至少有下列几种解释：
领导是解决问题的初始行为
—强调解决问题而采取的最初行动
理想的领导 者与领导集体 领导方式及 其理论 领导艺术
领导者素质及 条件
3、能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系 企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
经济全球化对 企业领导提出 的要求
领导集体的构 成
4、专业结构
领导方式及 其理论 领导艺术
指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
周三多管理学原理与方法第五版课件03管理和管理学基本
2 管理概念
涉及规划、组织、领导和控制资源以实现目标。
3 特点
目标导向、分工合作、权责清晰、动态变化。
组织和管理的类型和形式
组织类型
跨国公司、中小型企业、非营 利组织等。
管理形式
传统层级管理、团队合作、远 程管理等。
管理挑战
处理多元化、全球化、技术变 革等问题。
组织和管理的职能和任务
1 职能
规划、组织、领导、控 制和协调。
重要性
管理是组织成功的关键因素，管理学帮助人 们提高管理效能。
管理主题和任务的演变
1
传统管理主题Biblioteka 生产效率、组织结构和控制。
2
现代管理主题
创新、变革、可持续发展和人力管理。
3
管理任务
规划、组织、领导、控制和协调。
管理学的基本分类和方法论
经典管理学
强调科学和效率，如泰勒和 福特的理论。
行为管理学
关注员工行为和动机，如赫 茨伯格的双因素理论。
系统管理学
研究组织整体和相互作用， 如开放系统理论。
管理学和其他学科的关系
经济学 心理学 社会学 文化学 哲学
帮助理解组织经济环境和决策。 研究员工行为和动机。 探索组织中的社会关系和动态。 分析组织文化对管理的影响。 理解管理伦理和价值观。
组织和管理的基本概念和特点
1 组织概念
指一群人协同合作，追求共同目标。
2 任务
制定战略、分配资源、 培养人才等。
3 关键能力
沟通、决策、创新和领 导力。
周三多管理学原理与方法 第五版课件03管理和管理 学基本
管理学是研究如何有效地组织和管理人力、物力、财力等资源，实现组织目 标的学科。
管理和管理学的概念和定义
涉及规划、组织、领导和控制资源以实现目标。
3 特点
目标导向、分工合作、权责清晰、动态变化。
组织和管理的类型和形式
组织类型
跨国公司、中小型企业、非营 利组织等。
管理形式
传统层级管理、团队合作、远 程管理等。
管理挑战
处理多元化、全球化、技术变 革等问题。
组织和管理的职能和任务
1 职能
规划、组织、领导、控 制和协调。
重要性
管理是组织成功的关键因素，管理学帮助人 们提高管理效能。
管理主题和任务的演变
1
传统管理主题Biblioteka 生产效率、组织结构和控制。
2
现代管理主题
创新、变革、可持续发展和人力管理。
3
管理任务
规划、组织、领导、控制和协调。
管理学的基本分类和方法论
经典管理学
强调科学和效率，如泰勒和 福特的理论。
行为管理学
关注员工行为和动机，如赫 茨伯格的双因素理论。
系统管理学
研究组织整体和相互作用， 如开放系统理论。
管理学和其他学科的关系
经济学 心理学 社会学 文化学 哲学
帮助理解组织经济环境和决策。 研究员工行为和动机。 探索组织中的社会关系和动态。 分析组织文化对管理的影响。 理解管理伦理和价值观。
组织和管理的基本概念和特点
1 组织概念
指一群人协同合作，追求共同目标。
2 任务
制定战略、分配资源、 培养人才等。
3 关键能力
沟通、决策、创新和领 导力。
周三多管理学原理与方法 第五版课件03管理和管理 学基本
管理学是研究如何有效地组织和管理人力、物力、财力等资源，实现组织目 标的学科。
管理和管理学的概念和定义
2021年《管理学原理与方法》第五版PPT课件完整版
✓管理者的角色 ✓管理者的技能 ✓21世纪管理者 面临的挑战
管理学的对 象与方法
管理者的角色（续）
人际角色 ➢ 人际角色归因于管理者的正式权力。管理 者所扮演的三种人际角色是代表人角色、 领导者角色和联络者角色。
信息角色 ➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
✓管理者的角色
✓管理者的技能
✓21世纪管理者 面临的挑战
高层管理 中层管理
管理学的对 象与方法
基层管理
概念技能 技术技能 人际技能
15
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
4
人类的管理 活动
✓人类活动的特 点 ✓管理的必要性 ✓管理的定义
管理的职能 与性质
管理者的角 色与技能
管理学的对 象与方法
管理的定义（续）
管理就是设计并保持一种良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目标 的过程
——哈罗德·孔茨 ＆ 海因茨·韦里克
管理是对资源进行计划、组织、领 导和控制以快速有效地达到组织目标 的过程
➢技术技能：运用其所监督的专业领域中 的过程、惯例、技术和工具的能力
➢关系技能：成功地与别人打交道并与别 人沟通的能力
➢概念技能：产生新想法并加以处理，以 及将关系抽象化的思维能力
管理学的对 象与方法
14
人类的管理 活动
管理者的技能（续）
管理的职能 各种层次的管理者管需要的技能比例：
与性质Βιβλιοθήκη 管理者的角 色与技能管理者的角 色与技能
✓管理者的角色 ✓管理者的技能 ✓21世纪管理者 面临的挑战
管理学的对 象与方法
管理学的对 象与方法
管理者的角色（续）
人际角色 ➢ 人际角色归因于管理者的正式权力。管理 者所扮演的三种人际角色是代表人角色、 领导者角色和联络者角色。
信息角色 ➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
✓管理者的角色
✓管理者的技能
✓21世纪管理者 面临的挑战
高层管理 中层管理
管理学的对 象与方法
基层管理
概念技能 技术技能 人际技能
15
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
4
人类的管理 活动
✓人类活动的特 点 ✓管理的必要性 ✓管理的定义
管理的职能 与性质
管理者的角 色与技能
管理学的对 象与方法
管理的定义（续）
管理就是设计并保持一种良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目标 的过程
——哈罗德·孔茨 ＆ 海因茨·韦里克
管理是对资源进行计划、组织、领 导和控制以快速有效地达到组织目标 的过程
➢技术技能：运用其所监督的专业领域中 的过程、惯例、技术和工具的能力
➢关系技能：成功地与别人打交道并与别 人沟通的能力
➢概念技能：产生新想法并加以处理，以 及将关系抽象化的思维能力
管理学的对 象与方法
14
人类的管理 活动
管理者的技能（续）
管理的职能 各种层次的管理者管需要的技能比例：
与性质Βιβλιοθήκη 管理者的角 色与技能管理者的角 色与技能
✓管理者的角色 ✓管理者的技能 ✓21世纪管理者 面临的挑战
管理学的对 象与方法
周三多《管理学：原理与方法(第五版)》课件05(第五篇：控制)
控制的要求
铸造
锻造 机加 热处理 发动机
控制过程
人力
底盘
车身
汽车
销售
资金
冲压
油漆
5
控制的类型
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
控制的要求
根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分 为四类 1、程序控制
程序控制：控制标准Z值是时间t的函数 Z=f（t）
控制过程
2、追踪控制
控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函 数 Z=f（W）
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
成本控制
其他控制方 法
25
预算的形式（续）
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况 1.选择业务 量的计量 单位 5.编制预算
非预算控制
成本控制
控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函 数，即Z＝f（S）
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
4
控制的基本原理（续）
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
某洗车制造厂耦合系统示意图
厂房设备 工艺装备 原材料 能源 协作件 计划文件 技术文件 产品开发 市场研究
其他控制方 法
23
预算的形式
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
为了有效地从预期收入和费用两个方面对 企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、 各项活动制定分预算，而且要对企业整体 编制全面预算
分预算是按照部门和项目来编制的 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行 综合平衡的基础上编制而成的
管理学原理与方法讲义(PPT 86页)
各方案在对应状态下的收益 (万元)
• 市场状况 销路好 销路一般 销路差
方案
a
180 120 一40
b
240 100 一80
c
100
70
16
概率: 0.2， 0.5， 0.3 ♀
解; EMVa= 180*0.2+ 120* 0.5+ (一40)*0.3 =84万 EMVb= 240*0.2+ 100* 0.5+ (一80)*0.3 =74万 EMVc= 100*0.2+ 70* 0.5+ 16*0.3=59.8万
或P=((I+F+V*Q)/Q=(44000+220000+200*800) /800=530元/件
即或530元/件，购800件；或480元/件，购950件♀
盈亏平衡分折图解法 ♀
作业2♀
♀
♀
第七章 计划与计划工作 P233
第一节 计划的概念
• 名词：计划是指用文字和指标等形式所表 述的，组织以及组织内不同部门和不同成 员，在未来一定时期内，关于行动方向、 内容和方式安排的管理文件。
三、管理的定义p8
• 管理是管理者为了有效的实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 有目的有意识的活动； • 本质：协调； • 有效或高效； • 协调运用了各种管理职能中心： ♀
第二节 管理的职能与性质p12 一、管理的职能 • 决策(计划) • 组织 • 领导 • 控制 • 创新 ♀
♀
第八章 计划的实施p251
• 把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与 短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期 计划组织实施的过程。
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的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆、积累、
分析和推理，从而形成人类独有的知识体系，包括
各种科学理论、原理、方法和技艺。。
知识需要管理
-
17
大Big D数ata据时代时到来代
Is coming……
在web 2.0的时代，人们从信息的被动接受者变成了主动创造者
全球每秒钟发送 2.9 百万封电子邮件，一分钟读一篇的话，足够一个人昼夜不息的读5.5 年…
管理学的对 象与方法
-
16
目的性：人类有自己的需求和理想，他们不仅为自 己的目的和理想去奋斗，往往还需要与其他人进行 共同的努力。
依存性：人类的目的性来源于人对外部环境和人类 自身的相互依存关系。
社会分工愈来愈细，人们之间的相互依存关 系也越来越紧密。(国家、民族、集团、社会组织)
知识性：人类能从自己过去的实践中学习，从前人
万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软
件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的
公司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，
创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企
业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成
为亿万富翁。
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巨人的困境
一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、
后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-
6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个
月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史
玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100
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巨人集团的兴衰与史玉柱
1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时， 史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM， 东方的巨人”。1995年，巨人集团发展到 全国拥有228个子公司，然而，仅仅1年之 后，即1996年底，巨人集团的资金链断裂， 巨人集团陷入停产倒闭的困境。
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8
史玉柱传奇
• 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟 一经历了大起———大落———又大
对于巨人集团的危机，主要有两点：
• 一是决策失误，摊子铺得太大（涉 及电脑、生物工程、房地产等）；
• 二是管理不善，经营失控。 显而易见，目前中国民营企业已进 入内部机制变革的时代，它们必须 痛苦地告别一人包打天下的时代。
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话题 你知道海尔与巨人公司成败的关键是什么？
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12
• 巨人集团失败的原因：
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9
史玉柱其人其事
• 史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管
理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的
生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-
6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工
贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第
评论
• 上述两个案例，一个由小到大，到强；一个 由小到大再到衰，这一成一败说明了企业的 成败在于科学的管理，在于正确的战略。
• 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结 果表明，有90%破产企业是由于管理不善所 致。
• 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管 理不善所致。
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14
第一章 管理与管理学
起这样一个完整过程的著名企业和企
业家。
• 史玉柱集“最著名的成功者”、“最 著名的失败者”、“最著名的东山再 起者”三者于一身，是中国企业起死 回生的活的标本，这样典型的案例即 使在世界经济的历史长河中也不多见， 成为一切创业者、成功者、失败者、 研究者、学习者、关心者、历史记录 者们探索的对象，成为一笔宝贵的社 会财富。
1.3EB…
Google 上每天需要处理24PB 的数据…
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18
大数据下的管理
What happens in 60 seconds on the web? l
Google processes 694,445 search queries
l
600+ pictures are uploaded on Flickr
每天会有 2.88 万个小时的视频上传到Youtube，足够一个人昼夜不息的观看3.3 年…
推特上每天发布 5 千万条消息，假设10 秒钟浏览一条信息，这些消息足够一个人昼夜不息的浏
览16 年…
每天亚马逊上将产生 6.3 百万笔订单…
每个月网民在Facebook 上要花费7 千亿分钟，被移动互联网使用者发送和接收的数据高达
第一节 第二节 第三节 第四节
人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法
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人类的管理 活动
✓人类活动的特 点 ✓管理的必要性 ✓管理的定义
管理的职能 与性质
人类活动的特点
自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教 及其他一切社会活动都具有以下三个特点：
管理者的角 色与技能
• 管理虚弱，在企业迅速 发展的同时没有建立完 善的企业制度和科学的 管理体系；
• 缺乏资本运作的经验；
• 缺乏科• 重视观念的转变并不断 的创新；
• 重视品牌经营；
• 重视企业的内部管理工 作（现场管理、人的激 励、企业文化建设、机 构改革等）；
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管理学原理
西南交通大学经济管理学院 刘盾
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1
选用教材
周三多 管理学原理与方法(第五版)
• 其他辅助教材 罗宾斯 管理学(第九版) 里基·格里芬《管理学》 (第九版)
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原始社会
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军队
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球队
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海尔集团
海尔集团是在1984年引进德 国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂的基 础上发展起来的国家特大型 企业。海尔集团在总裁张瑞 敏提出的“名牌战略”思想 指导下，通过技术开发，精 细化管理、资本运营，兼并 控股及国际化，使一个亏空 147万元的集体小厂迅速成长 为中国家电第一名牌。
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6
海尔集团
创业初期，只有一个产品，
全厂职工不到800人，现在海尔 拥有42大门类8600余规格品种的 名牌产品群，职工5万多人。海 尔从引进冰箱技术起步，现在依 靠成熟的技术和雄厚的实力在东 南亚、欧洲等地设厂，并实现成 套家电技术向欧洲发达国家出口 的历史性突破。目前，海尔集团 是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。已发展成全 球营业额超过1000亿元规模的跨 国企业集团。