变革.压力与创新管理
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工商管理 经典译丛
“十五”国家重点图书出版规划项 目
2020/11/25
东北财经大学出版社
第7章 变革、压力与创新管理
7.1 什么是变革 7.2 组织变革和成员的阻力 7.3 在组织中进行变革 7.4 压力：组织变革的结果 7.5 激发创新
2020/11/25
7.1 什么是变革
•
所谓变革是组织的环境、结构、技术和人员的改变。如果没有变革
• 表图7-1
变革的三种类型
结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度
技术
工作过程
＋
工作方法
设备
人员
态度
＋
期望
认知
行为
• 7.1.1 变革的力量
•
本书第三章已经指出，管理者面临来自外部和内部两种制约力量。
•
这些制约力量同样也产生了对变革的需要。让我们简单的考察一下
这些因素。
• 7.1.2 变革的外部力量
也在经历重大变革，雇主们逐渐用技术先进的机器人代替人类劳动，而
劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。例如，当前软件开发人员的
短缺迫使软件制造商重新设计职务并改变其奖酬和福利方案。
2020/11/25
•
经济变化当然会影响几乎所有的组织。1990年代后期，利率的大幅
下调激起了房地产市场的空前繁荣，这意味着更多的工作，更多的就业
2020/11/25
•
一个组织的员工队伍很少是静止不变的：人员构成会在年龄、教育
程度、性别、国别等多个方面发生变化。在一个管理者职位多年未变的
稳定组织里，可能需要重新设计工作以便通过提供晋升机会来挽留富有
进取心的年轻雇员。薪酬和福利制度可能也需要调整，以反映不同用人
部门的需求以及市场中某一技术供不应求的影响。此外，雇员的工作态
科技永不进步，员工需求固定不变，那么管理者的工作将会大大简化。
•
然而，变革是组织所面临的现实。应付变革是每个管理者工作中不
可或缺的部分。但是管理者方面又可以作何变革呢？
2020/11/25
•
管理者的选择本质上可以归纳为三类：改变结构、技术或人员（见
表图7－1）。在本章中，我们稍后将讨论变革的这三个方面。
新型竞争战略时，组织成员不得不改变他们的工作方式——大幅调整营
销努力，因为销售代表现在要销售的是甲骨文公司完整的系列产品而不
是某一特定产品线的产品。新设备的引进代表了变革的另一种内部力量
,引进新设备后，雇员的工作可能需要重新设计，同时还要进行培训以
操作新设备，或者要求他们在正式的小组内建立新的协作方式。
,管理者的工作会相对简单得多。
•
计划将会变得十分简单，因为明天和今天将会一模一样；组织设计
的问题也将迎刃而解，因为环境没有不确定性，组织也就无需适应，这
样，所有的组织都可以采用严谨的结构。同样，制定决策也将大为简化
,因为可以非常准确的预测每一备选方案的结果。的确，如果竞争对手
不推出新产品或新服务，消费者不产生新的需求，政府法规一成不变，
缺乏的客观的观点。然而，外部咨询人员的缺陷在于对组织的历史、文
化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。他们还比内部人员更为倾向彻
底的变革——这可能有利，也可能有弊——因为他们不必去承受推行变
革带来的各种后果。相反，内部管理者作为变革推动者时，可能更需要
深思熟虑，因为他们与其行动的结果休戚相关。
• 7.1.5 变革过程的两种不同观点
之一。例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的企业拓宽门道、
重新安排休息室、增加斜道及采取其他措施方便残疾人出入。
•
技术也会产生变革的需要。在新世纪里，互联网和电子商务已经改
变了我们获取信息和销售产品的途径。正如本书第三章所讨论的，近来
复杂设备的发展为许多组织创造了显著的经济效益。许多行业的装配线
•
我们通常用两种比喻来说明变革过程。
•
“静水行船”观把组织描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船
。
•
船长和船员都非常清楚他们的目的地，因为以前已经做过许多次同
样的航行。只有偶遇风暴时才会出现变化，但这相对于整个平静、可预
2见020的/11/航25 程而言，只是一些短暂的小插曲。
•
而“激流泛舟”观则把组织看作是在不断出现险滩的湍急河流中飘
思想领域。静水行船变革观中最为流行的是柯特 ·卢因的变革过程三
步骤模型。（见表图7-2）
• 表图7-2
变革过程
解冻
变革
再解冻
2020/11/25
•
根据卢因的观点，成功的变革首先是对现状的 “解冻”，然后变革
到一种新状态，并将其再冻结，使之保持一段时间。现状可以被认为是
假定变革是由组织内的管理者发起并加以实施的。然而，变革推动者也
可能不是管理者，譬如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的
专业技能会被运用于变革的实施过程。
2020/11/25
•
对于系统性的大变革，内部管理层通常会聘请外部的咨询人员提供
建议和帮助，因为这些人来自外部，他们通常能够提供一种内部人往往
机会，以及与建筑业相关的其他行业销售收入的大幅增加。
• 7.1.3 变革的内部力量
•
除上述外部力量外，内部力量也会产生对变革的需求。这些内部力
量或者产生于组织的内部运行，或者产生于外部变革的影响。
•
当管理层重新制定或修正其战略时，通常会产生一系列的变革。
•
例如，当甲骨文公司制订出在互联网及电子商务市场上更加进取的
2020/11/25
•
产生变革需要的外部力量有多种来源。近年来，市场中新竞争的出
现已经影响到诸如贝尔大西洋公司和多米诺公司。
•
譬如，贝尔大西洋公司现在正面临着提供地区电话服务的电报公司
的挑战，而多米诺公司现在也必须接受来自必胜客和小凯撒公司的竞争
,因为这些公司最近进入了外卖市场。政府法令和法规也是变革的动因
度，如日益增强的工作不满感，可能会引致缺勤率上升，自动辞职者增
多甚至引发罢工。这些事件反过来常常会导致管理政策和实践的变革。
• 7.1.4 管理者如何成为变革的推动者
•
组织内的变革需要催化剂。扮演催化剂角色，并承担管理变革责任
的人，被称为变革推动者。
•
任何管理者都可能成为变革推动者。回顾上文对变革的定义，我们
பைடு நூலகம்
流的小木筏。木筏上有几个船工，他们似乎从未一起出过航，也对这条
河流一无所知，不知道最终的目的地，甚至情况可能更糟，他们不得不
在漆黑的夜晚航行。这种观点认为变革是一自然状态，管理变革是一个
持续不断的过程。
• 7.1.6 什么是 “静水行船” 式的变革观
•
直到最近，“静水行船”观都还一直统治着管理实践者和理论者的
“十五”国家重点图书出版规划项 目
2020/11/25
东北财经大学出版社
第7章 变革、压力与创新管理
7.1 什么是变革 7.2 组织变革和成员的阻力 7.3 在组织中进行变革 7.4 压力：组织变革的结果 7.5 激发创新
2020/11/25
7.1 什么是变革
•
所谓变革是组织的环境、结构、技术和人员的改变。如果没有变革
• 表图7-1
变革的三种类型
结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度
技术
工作过程
＋
工作方法
设备
人员
态度
＋
期望
认知
行为
• 7.1.1 变革的力量
•
本书第三章已经指出，管理者面临来自外部和内部两种制约力量。
•
这些制约力量同样也产生了对变革的需要。让我们简单的考察一下
这些因素。
• 7.1.2 变革的外部力量
也在经历重大变革，雇主们逐渐用技术先进的机器人代替人类劳动，而
劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。例如，当前软件开发人员的
短缺迫使软件制造商重新设计职务并改变其奖酬和福利方案。
2020/11/25
•
经济变化当然会影响几乎所有的组织。1990年代后期，利率的大幅
下调激起了房地产市场的空前繁荣，这意味着更多的工作，更多的就业
2020/11/25
•
一个组织的员工队伍很少是静止不变的：人员构成会在年龄、教育
程度、性别、国别等多个方面发生变化。在一个管理者职位多年未变的
稳定组织里，可能需要重新设计工作以便通过提供晋升机会来挽留富有
进取心的年轻雇员。薪酬和福利制度可能也需要调整，以反映不同用人
部门的需求以及市场中某一技术供不应求的影响。此外，雇员的工作态
科技永不进步，员工需求固定不变，那么管理者的工作将会大大简化。
•
然而，变革是组织所面临的现实。应付变革是每个管理者工作中不
可或缺的部分。但是管理者方面又可以作何变革呢？
2020/11/25
•
管理者的选择本质上可以归纳为三类：改变结构、技术或人员（见
表图7－1）。在本章中，我们稍后将讨论变革的这三个方面。
新型竞争战略时，组织成员不得不改变他们的工作方式——大幅调整营
销努力，因为销售代表现在要销售的是甲骨文公司完整的系列产品而不
是某一特定产品线的产品。新设备的引进代表了变革的另一种内部力量
,引进新设备后，雇员的工作可能需要重新设计，同时还要进行培训以
操作新设备，或者要求他们在正式的小组内建立新的协作方式。
,管理者的工作会相对简单得多。
•
计划将会变得十分简单，因为明天和今天将会一模一样；组织设计
的问题也将迎刃而解，因为环境没有不确定性，组织也就无需适应，这
样，所有的组织都可以采用严谨的结构。同样，制定决策也将大为简化
,因为可以非常准确的预测每一备选方案的结果。的确，如果竞争对手
不推出新产品或新服务，消费者不产生新的需求，政府法规一成不变，
缺乏的客观的观点。然而，外部咨询人员的缺陷在于对组织的历史、文
化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。他们还比内部人员更为倾向彻
底的变革——这可能有利，也可能有弊——因为他们不必去承受推行变
革带来的各种后果。相反，内部管理者作为变革推动者时，可能更需要
深思熟虑，因为他们与其行动的结果休戚相关。
• 7.1.5 变革过程的两种不同观点
之一。例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的企业拓宽门道、
重新安排休息室、增加斜道及采取其他措施方便残疾人出入。
•
技术也会产生变革的需要。在新世纪里，互联网和电子商务已经改
变了我们获取信息和销售产品的途径。正如本书第三章所讨论的，近来
复杂设备的发展为许多组织创造了显著的经济效益。许多行业的装配线
•
我们通常用两种比喻来说明变革过程。
•
“静水行船”观把组织描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船
。
•
船长和船员都非常清楚他们的目的地，因为以前已经做过许多次同
样的航行。只有偶遇风暴时才会出现变化，但这相对于整个平静、可预
2见020的/11/航25 程而言，只是一些短暂的小插曲。
•
而“激流泛舟”观则把组织看作是在不断出现险滩的湍急河流中飘
思想领域。静水行船变革观中最为流行的是柯特 ·卢因的变革过程三
步骤模型。（见表图7-2）
• 表图7-2
变革过程
解冻
变革
再解冻
2020/11/25
•
根据卢因的观点，成功的变革首先是对现状的 “解冻”，然后变革
到一种新状态，并将其再冻结，使之保持一段时间。现状可以被认为是
假定变革是由组织内的管理者发起并加以实施的。然而，变革推动者也
可能不是管理者，譬如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的
专业技能会被运用于变革的实施过程。
2020/11/25
•
对于系统性的大变革，内部管理层通常会聘请外部的咨询人员提供
建议和帮助，因为这些人来自外部，他们通常能够提供一种内部人往往
机会，以及与建筑业相关的其他行业销售收入的大幅增加。
• 7.1.3 变革的内部力量
•
除上述外部力量外，内部力量也会产生对变革的需求。这些内部力
量或者产生于组织的内部运行，或者产生于外部变革的影响。
•
当管理层重新制定或修正其战略时，通常会产生一系列的变革。
•
例如，当甲骨文公司制订出在互联网及电子商务市场上更加进取的
2020/11/25
•
产生变革需要的外部力量有多种来源。近年来，市场中新竞争的出
现已经影响到诸如贝尔大西洋公司和多米诺公司。
•
譬如，贝尔大西洋公司现在正面临着提供地区电话服务的电报公司
的挑战，而多米诺公司现在也必须接受来自必胜客和小凯撒公司的竞争
,因为这些公司最近进入了外卖市场。政府法令和法规也是变革的动因
度，如日益增强的工作不满感，可能会引致缺勤率上升，自动辞职者增
多甚至引发罢工。这些事件反过来常常会导致管理政策和实践的变革。
• 7.1.4 管理者如何成为变革的推动者
•
组织内的变革需要催化剂。扮演催化剂角色，并承担管理变革责任
的人，被称为变革推动者。
•
任何管理者都可能成为变革推动者。回顾上文对变革的定义，我们
பைடு நூலகம்
流的小木筏。木筏上有几个船工，他们似乎从未一起出过航，也对这条
河流一无所知，不知道最终的目的地，甚至情况可能更糟，他们不得不
在漆黑的夜晚航行。这种观点认为变革是一自然状态，管理变革是一个
持续不断的过程。
• 7.1.6 什么是 “静水行船” 式的变革观
•
直到最近，“静水行船”观都还一直统治着管理实践者和理论者的