使用SDBR于快速响应项目

使用SDBR 于快速响应项目

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(Using SDBR in Rapid Response Projects)

项义立（Eli Schragenheim ）版权所有

本文经作者授权翻译与刊登

简介

以可行愿景（Viable Vision ）之改善项目而论，采用简易之鼓-缓冲-绳(SDBR)作为标准的生产规划方式。本文描

述以订单式生产（或接单式生产，MTO ：Make To Order)为范畴之SDBR 实践方针，而库存式生产（或称存货式

生产，MTS ：make-to-stock ）将于适用之处加以说明。许多生产计划使用订单式与库存式两种实践方式，本文将

只简略批注如何操作这两种方式。

为了成功地提出快速响应订单（RR ，Rapid Response orders ）的方案，必要条件之一是一般的订单（regular

orders ）能够维持接近百分之一百的可靠性（reliability ）。为达如此之可靠性，在考虑限制资源的产能（CCR ，

capacity-constraint-resource ）之下，我们必须能报出可靠的交期，就是对顾客而言一个合理的时间。

下一个阶段是探讨我们能如何提出快速响应方案，而不修改对一般订单所承诺的交期。

接着，先介绍相对于传统DBR 之SDBR 的定义，根据计划性负荷(the planned load) 的概念，与如何顾及CCR 有限产能之生产计划。然后，探讨对一般订单提出可靠交期的技巧，这部分会区别生产前置时间（Production-lead-time ）与给顾客的报出前置时间（quoted-lead-time ）。接下来，介绍CCR 保留产能之需求，及探讨作者所推荐的程序，善用保留产能，以决定快速响应订单与其它订单的开工日期。

最后一部分探讨这种之改善计划的执行规则。

简易之鼓-缓冲-绳，鼓-缓冲-绳及计划性负荷 (SDBR, DBR and the planned load)

SDBR （简易之鼓-缓冲-绳)只包含一个缓冲：交期缓冲（shipping buffer ），对订单式生产（MTO ，make-to-order ）及库存式生产（MTS ，make-to-stock ，或更确切地说是可得式生产[make-to-availability]）两者皆为如此。当制造现场中有足够的保护产能（protected capacity ）甚至连『最弱的一环（the weakest link ）』都有，而不需去保护车间里任何资源不多的产能时，SDBR 必定适用。现在，我们提出SDBR 也能有效应用于，内部产能限制资源（capacity-constrained resource ，CCR ）处于活跃的状态。

传统的DBR （鼓-缓冲-绳）使用一套三个缓冲的系统，以保护交期和详细的CCR 有限产能排程。这远比仅仅防范因非限制资源的延迟，或缺少优先级造成CCR 匮乏（starvation ）的情况，拥有更多的保护。使用CCR 缓冲来保持实际的顺序，不变动。现在，当只使用一个缓冲来保护交期，我们该升起两项顾虑：

（一）无法适度利用CCR 的产能，尤其是造成CCR 匮乏，或在CCR 花太多的准备时间（setup time ）。

（二）在计划的时段内，负荷无法均衡顺畅。以致于不良结果可能是，我们坚持使用过长的时间缓冲，或是报出一个

不切实际的交期。

第一项顾虑能够而且应该由领班及生产经理来处理，此为执行程序的一部份。在任何可行愿景项目中，我们认定市场需求是唯一的限制，这表示我们不能忍受车间有真正的瓶颈存在。换句话说，我们应该拥有保护产能，即使是其中最弱的一环都该有。这样还是不能表示，我们能忽视任何产能的考虑，但这并不表示因为缺乏产能，我们就愿意放弃确凿的市场需求为系统限制。

所以，我们应该如何监控有相当负荷的CCR 产能呢？

我们期待生产经理来监控CCR 执行之顺畅度，藉由避免匮乏的可能性，记住当需求相当低时，有些匮乏的情况自然会发生在最弱的一环（我们视为CCR 的资源）。然而我们不需要事先决定在CCR 确切的工作顺序。实际的顺序该受到缓冲管理的优先级，及可能之准备时间的考虑，即是整倂某些订单以节省准备时间的影响，以避免造成严重红色之交期缓冲的渗透状态。

许多时候，在CCR 的实际顺序必须由操作员来决定！在复杂的生产环境，其中顺序对于质量、准备及制程时间有重大作用的情况下，更该如此处理。大多数这样的复杂环境没有一般可用的软件能处理其复杂度，例如，我不知道目前有任何DBR 软件有能力，排出含有数个烤炉的CCR 之顺序，其中烤炉并非完全相同，根据订单的数量及质量考虑，几张订单被放在一起处理。在这样的情况，你应该提供够长的交期缓冲，自然地给予领班足够的选择以做出实时的决定。信赖车间人员的知识。

处理第二项顾虑，我们首先需要一套工具去确定是否太多负荷已威胁到标准之达交时间。确定这样的情形是计划性负荷的第一个任务。

定义：计划性负荷是在CCR（最弱一环）所衍生之负荷的累计，包含必须在某段时间内送交之所有确定的订单。

例如，在一星期的标准工作时间内，我们必须送交四张订单，订单一需要在CCR工作10小时；订单二要15小时，订单三只要4小时，及订单四要10小时。计划性负荷就是总时数10+15+4+10=39 小时。

生产计划以小时或工作天来表示。自然地，应该总是比提给市场的标准报出前置时间还短。而标准报出前置时间与计划性负荷的时间差距，代表目前CCR，以致于车间里，拥有之保护产能的数量。当然我们必须使计划性负荷与标准前置时间之间最低限度的差距，能确保最后一张确定的订单从CCR到完工还有足够时间。以上面的例子来说，假如一周正常的工作天是五天，每天八小时，那么标准前置时间是40小时。而计划性负荷是39小时，似乎过长不足以确保能在一周内安全地送交所有订单。

虽然计划性负荷不是一张『排程表』，还是得具有一些有限产能排程的关键特质。最重要一项是：假设CCR能够持续运作，在CCR能够操作新订单时，计划性负荷即通报合理的时间。这表示在考虑计划性负荷之下，我们能预估一个可靠的完成时间，并增加一些时间缓冲，以给予CCR之后的非限制资源足够的时间。我们后续在本文中，将详述提报交期的程序。

因此，我们克服了两项不实施CCR排程的主要顾虑。

但是，藉由使用单一缓冲，而不详排CCR的时程，我们得到什么呢？

CCR之有限产能排程是根据在计划当时已知的订单及优先级。任何变更需求不是被摆到下次排程，就是迫使重新排程，结果是打乱了先前的排程。这表示任何局部干扰（noise）会影响到整个系统，而非只是局部区块。所以即使是一个小变更，像是将一张订单的时间往后推，会造成车间内很大的干扰。更为麻烦之处在于，所谓根据CCR的详细排程而得的『可靠的交期』，并不真的『可靠』。

CCR排程在订单式生产时特别有问题，由于销售突然激增，每天的优先级可能有重大的变化。

因此，转换成SDBR的方式，并使用计划性负荷来决定可靠的交期，和具有保留产能的能力，以满足快速响应及某些其它类型之订单需求。对可行愿景项目而言，当需充分掌控生产与销售间的联系时，似乎是一种优质的方法。

报出一般订单的可靠交期 (Quoting Safe Due-dates for Regular Orders)

交期缓冲是一种有弹性的时间预估，从投入物料到完成订单所需的时间。

当决定交期缓冲时，我们有几项主要的假设：

（一）所有已知之政策限制已消除。政策像是集批常规（batching norms），使转移批量（transfer batch）等于

作业批量（process batch），及提早投入订单。在此的假设是那些来自效率衡量的错误政策、常规和行为

已消除。

（二）根据CCR的负荷，我们以抑制投入订单来控制在制品的数量。这表示交期缓冲能比报出前置时间短多了，

因为当CCR已有许多排在该订单前面的订单得先做时，报出前置时间必须考虑订单等待被投入车间的时间

。交期缓冲只考虑实际投入制造到完成的时间，仅考虑能确保CCR工作顺畅之足够数量的在制品。

目前的计划性负荷，来自所有确定之订单的CCR负荷累计，如下图：