EPC模式的优缺点

“业主+监理+EPC工厂化总承包”新型项目管理模式的探讨

摘要：通过对"业主+监理+EPC工厂化总承包"项目管理模式的分析与实践，明确了此种模式在实际运行中的优势和不足，提出了此模式下监理工作的思路，同时建议了一种新模式，以避免"业主+监理+EPC工厂化总承包"项目管理模式的不足，提高项目管理的水平。

某石化500万t/a炼油改扩建工程是为消化随着西部地区原油资源的发展，及某集团公司国内原油生产增长和引进原油进程加快而产生的新增产能，并在满足宁夏回族自治区及周边地区对高质量油品需求的情况下，在宁夏回族自治区省会银川进行开工建设。工程采用“业主+监理+EPC工厂化总承包”的管理模式，由一家工程公司按照合同约定行使EPC工厂化总承包职责，即项目可研批复后，负责项目的设计、采购、施工准备、施工和项目中交验收工作，这是国内第一次采用这种管理模式。同时项目的全部12套主装置由一家监理单位承担，这在国内也是第一次。新型管理模式还处于探索过程中，参考内容较少，所以对这种新型管理模式进行详细的研究就势在必行，为此，笔者站在监理的角度上对这种新型管理模式进行探讨。

1 新型管理模式简介。在“业主+监理+EPC工厂化总承包”的管理模式下，项目管理层主要由业主基建指挥部、监理和EPC工厂化总承包组成，负责整个工程的全过程和全方位管理工作，这种新模式下各参建单位管理关系参见图1。业主基建指挥部由业主负责组建，在项目实施阶段重点负责重大事项的决策工作，项目运行的监督指导和协调工作，在项目上是一个宏观管理者，受到质量监督站的监督，与监理和EPC工厂化总承包单位有合同关系。图1各参建单位管理关系界面图各监理单位的重点是做好施工过程中安全、质量、进度的监控工作，但对费用没有进行监控。在实际操作中，监理工作的重点是严把工程质量关，检查现场施工单位安全管理体系的运行情况，但是进度的监控工作很难有实质性内容。EPC 工厂化总承包单位只有一家，负责工程项目的详细勘察、基础设计、详细设计、设备和材料采购、运输、四通一平、施工和服务等乃至发包人最终接收，并颁发最终接收证书整个过程中的安全、质量、进度、投资的全过程、全方位的管理工作。EPC工厂化总承包单位是项目实际运行时的操作者和主要管理者，除监理、质监站和指定专业分包商某石化分公司质量监督站监理单位设计承包商采购供货商施工承包商第三方检测单位合同关系监督关系界面线某石化500万项目指挥部工厂化总承包单位外，与参建其他方都有合同关系。由此可见，这种新型管理模式类似于FIDIC条款中所述的Turnkey-“交钥匙工程”的管理模式，EPC 工厂化总承包商是项目管理的核心，新型管理模式下业主、监理和总承包的关系示意图，如

图2所示。图2新型模式下业主、监理和EPC工厂化总承包的关系示意图新型管理模式下业主对监理和EPC工厂化总承包进行总体的宏观控制，监理受业主委托仅对EPC工厂化总承包的施工进行监督，并及时向业主报告，汇报现场的实际施工情况，而EPC工厂化总承包对项目进行全过程和全方位的管理，其中的设计和采购工作只受到业主的宏观管理，并没有受到监理的监督管理，从权利分解角度来看，设计和采购的权利分解是不全面的，在没有监督者存在的情况下，设计和采购容易失控，管理上存在难度。

2 新型项目管理模式的优势和不足

2.1 优势和亮点

2.1.1 优势。新型管理模式主要以EPC工厂化总承包商为核心来进行工程建设，其优势体现在以下几个方面。

(1) 对业主而言，合同关系简单，组织协调量小。合同关系大大简化，监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。许多协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间，但是，总承包很难组织大量复合型人才细致完成上述理想工作，监理和业主的协调量仍然很大。

(2) 缩短建设周期。由于设计、采购和施工由一个单位统筹安排，使三个阶段能够有机地融合，一般能做到设计、采购与施工阶段相互交叉，因此对进度目标控制有利，但是，本项目的三套最主要装置设计由某建设公司外的设计单位承担，设计进度控制较难，容易影响施工进度。

(3) 利于投资控制。充分发挥总承包商的主观能动性，受业主的委托，全过程、全方位，为整个项目的进度、质量、安全、费用负责。最终实现业主和总承包商的双赢格局，实现企业效益和社会效益的最大化。但是，并不意味着项目总承包的价格低。

2.1.2 亮点。在实际操作中，EPC工厂化总承包商在项目管理上的亮点如下。亮点一：在EPC(设计、采购、施工)运行模式上创新。在管控层面，项目部以“设计先导，采购保障，施工重点”为EPC思路，以矩阵式组织结构建立“系统化管理、分项目运作”的管理体系；在执行层面，构建采办、设计、质量、安全、成本控制等七大系统，利用区域管理实现项目组织的完整性、系统性；在操作层面，以设计为龙头，以项目控制为主导，以区域项目管理为中心，清晰工作职责和管理权限，形成完整、统一、高效的项目管理系统。亮点二：推行HSE管理“1+4”工作法。在HSE管理上，围绕“危险源辨识分析和评估”一个方法，强化四个体系建设，即：责任体系是突出有感领导、直线责任，落实各级承包商的管理职责，建立明晰权责体系，强化执行力；制度执行体系是完善管理程序、标准和制度，严格程序，建立完善的制度执行体系；监控体系是狠抓监督队伍建设，推行监管分离，规范监督标准，建立

覆盖全面的监控体系；安保体系是强化属地，聘请安保公司，内外联动，形成有效的安保体系。2010年实现连续安全工时673万个。亮点三：EPC项目管理驶上信息“高速公路”。EPC工程化总承包商采用普华PowerOn+P6的整体项目管理解决方案，在某工程公司宁夏石化炼油项目建立“项目管理信息平台”，使EPC工厂化管理驶上了纵横互通式的信息“高速公路”，能够准确及时地处理各类项目信息，支持远程网络办公，信息传递速度明显加快。系统采用模块化管理，通过签名式收发资料的方式，对口追查信息反馈结果，真正实现资源共享、信息可追溯、零距离沟通的无纸化办公。其最突出的特点就是即时、快捷、廉价、便利、顺畅、高效。亮点四：EPC工程质量全面受控。以创国家优质工程金奖为目标，在质量管理上，在信息管理平台建立无损检测数据库，通过无损检测委托及检测结果反馈的网络平台化，实现了项目无损检测工作的动态管理；通过时段查询功能实时掌握了解项目各单元、施工单位和焊工的焊接质量状况；通过数据库对项目焊接缺陷发生频次进行统计分析，使项目焊接质量始终处于受控状态，焊接一次合格率97.8%。

2.2 不足。EPC工厂化总承包商虽然经验丰富，在工程管理上取得了成绩，但新型管理模式权力分解上的不足，很难弥补。通过对新型管理模式实际运行的跟踪检查，发现新管理模式存在的不足如下。业主监理EPC工厂化总承包设计采购施工控制监督报告。

(1) 约束条件和可借鉴经验少。采用“业主+监理+EPC工厂化总承包”在炼油行业为国内首例，目前国内有关这种模式的专项法律、法规以及相关的标准、规范还不健全，没有明确的管理方法和界面说明，属试运行和探索中，项目运行过程中容易造成管理界面不清，影响项目进行。

(2) 业主对EPC工厂化总承包商的控制力度减弱，质量和进度控制难度大。业主以宏观控制为主，机构简单，减少管理人员的投入，节省部分管理费用，但其EPC工厂化总承包商对控制力也相对减弱，只是在施工阶段通过具有丰富施工管理经验的监理单位对EPC工厂化总承包商进行监督，可以有效控制施工的安全、质量和进度，而在设计和采购方面，业主缺少了助手，未有第三方替业主对EPC工厂化总承包进行限制，容易造成工程设计、采购管理方面的失控，对施工质量、安全、进度和费用造成影响。

(3) 协调难度大，监理对总包人员很难控制。EPC工厂化总承包商按合同关系仍属施工单位，但实际运行中含有PMC项目管理成分，是业主主要依赖对象。由于EPC工厂化总承包商具有这样的特殊地位，在施工过程中容易挑战监理地位，造成工作上出现一些不协调的因素。

(4) 采购监督较弱，容易出现材料与设计不符的现象。

3 在新的项目管理模式下监理工作的思路。新的事物出现，就需要新的方法与之适应，