可口可乐中国化案例分析
案例3
案例3-1 ：日美轿车大战的胜利者美国汽车制造一度在世界上占霸主地位，而日本汽车工业则是20世纪50年代学习美国发展而来的，但是时隔30年，日本汽车制造业突飞猛进，充斥欧美市场及世界各地，为此美国与日本之间出现了汽车磨擦。
在60年代，当时有两个因素影响汽车工业：一是第三世界的石油生产被工业发达国家所控制，石油价格低廉；二是轿车制造业发展很快，豪华车、大型车盛行。
但是擅长市场调查和预测的日本汽车制造商，首先通过表面经济繁荣，看到产油国与跨国公司之间暗中正酝酿和发展着的斗争，以及发达国家消耗能源的增加，预见到石油价格会很快上涨。
因此，必须改产耗油小的轿车来适应能源短缺的环境。
其次，随汽车数增多，马路上车流量增多，停车场的收费会提高，因此，只有造小型车才能适应拥挤的马路和停车场。
再次，日本制造商分析了发达国家家庭成员的用车状况。
主妇上超级市场，主人上班，孩子上学，一个家庭只有一辆汽车显然不能满足需要。
这样，小巧玲珑的轿车得到了消费者的宠爱。
于是日本在调研的基础之上作出正确的决策。
在70年代世界石油危机中日本物美价廉的小型节油轿车横扫欧美市场，市场占有率不断提高，而欧美各国生产的传统豪华车因耗油大，成本高，使销路大受影响。
思考：该案例说明了什么问题？案例3-2：顾客争座时，肯德基怎么办？2000年8月，江西第一家肯德其餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。
不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。
事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。
先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。
接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。
最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。
外国品牌中国化的成功案例
外国品牌中国化的成功案例在全球化的背景下，越来越多的外国品牌开始进军中国市场。
然而，由于国情、文化、消费习惯的差异，外国品牌要在中国市场取得成功并不容易。
然而，一些外国品牌通过巧妙地将自己与中国市场相结合，成功实现了中国化。
本文将介绍两个外国品牌在中国化方面的成功案例。
第一个成功案例是可口可乐。
作为全球知名的饮料品牌，可口可乐进入中国市场后面临了巨大的挑战。
中国消费者对饮料的需求与西方国家有所不同，口味偏好和文化背景差异使得可口可乐的传统产品难以迎合中国市场的口味。
然而，可口可乐公司采取了一系列巧妙的策略，使得其品牌成功中国化。
首先，可口可乐推出了一系列适合中国口味的产品。
他们推出了一款以中国传统文化为主题的可口可乐包装，以及一些具有中国特色的口味，如可口可乐冰红茶和可口可乐柠檬味。
这些产品的推出满足了中国消费者对于传统文化和口味的需求，成功吸引了大量消费者。
其次，可口可乐注重与中国文化的结合。
他们与中国艺人合作，举办了一系列音乐和体育活动，如可口可乐音乐节和可口可乐篮球赛。
通过与中国文化的结合，可口可乐成功塑造了自己在中国市场的形象，提升了品牌的认知度和好感度。
第二个成功案例是麦当劳。
作为全球快餐巨头，麦当劳在中国市场也取得了巨大的成功。
然而，中国消费者对于饮食的需求与西方国家有所不同，麦当劳不得不对其产品进行一些调整。
麦当劳采取了一系列措施，使得其品牌在中国市场成功中国化。
首先，麦当劳推出了一系列适合中国口味的产品。
他们推出了一些具有中国特色的汉堡包，如麦当劳麻辣鸡腿堡和麦当劳麻辣鸡翅。
此外，他们还推出了一些以中国传统食材为主题的产品，如麦当劳糯米鸡和麦当劳椒盐鸡翅。
这些产品的推出满足了中国消费者对于辛辣和传统食材的需求，成功吸引了大量消费者。
其次，麦当劳注重与中国文化的结合。
他们在中国推出了一些具有中国元素的活动和推广，如麦当劳中国新年红包和麦当劳中国的传统节日促销活动。
通过与中国文化的结合，麦当劳成功塑造了自己在中国市场的形象，提升了品牌的认知度和好感度。
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国市场的进军之路。
将本土化思考，本土化行动的思想战略应用于实践中。
二市场营销战略1市场竞争战略谈到可口可乐的竞争对手毫无疑问就是百事可乐公司了，我们经常在自己的消费过程中依据自己的喜好在两家公司之间做出选择。
可口可乐的经营理念可以用3A和3P来表述。
3A即是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。
从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在Pervasiveness、物有所值Priecetovalue、首选品牌Preferece”3P比3A要更为主动。
而百事可乐则以百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。
这种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
，百事可乐的标语是：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。
然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。
当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。
但是，战略绝对不能更换。
这也正是为什么百事可乐并始终没有超过可口可乐公司的主要原因之一。
单对双方针对中国市场的竞争来说，可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。
为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。
在中国市场上，可口可乐加快了本土化战略，近几年在春节期间的促销活动也越来越具有中国本土味。
在中国，可口可乐的销售网络遍布全国各地，为此百事可乐采取集中优势力量进攻深圳、广州、重庆、南京等南方城市的策略百事在音乐、体育、互联网等领域投入巨大的宣传费用以争抢市场。
然而，总的来看，百事的碳酸饮料虽然在部分市场超过了可口可乐，但在中国的整体销量仍不如可口可乐。
可口可乐的竞争战略可以如下表概括出可口可乐的优势s、劣势w、机会O和威胁T 下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略目前可口可乐公司是饮料业的市场领先者。
可口可乐营销案例分析
可口可乐营销案例分析面对纷繁复杂的营销市场，很多市场营销者忘记了一个最根本的概念，营销的任务是把东西卖出去，而不是招揽无数双各式各样的眼球卖杂耍。
那么接下来小编跟读者一起来了解一下可口可乐营销案例分析。
营销套路一：再好的品牌和质量，也永远都比不上好的营销更吸引人只有在情感上打动人的营销才是真正走心的营销。
看不到人心的故事就不是一个好概念、好产品、好品牌，更不要去企求会有好市场。
可口可乐有着百年的品牌历史，但公司从创立之初，便一直围绕着感性化诉求做推广，再配以当地化的表现，其全球征程一片坦途。
以至于如今一提起可口可乐一词，已不再是一款简简单单的饮料，而是跃升为美国文化的一大代表。
刚进入中国市场的时候，可口可乐一直奉行的是典型的美国风格。
甚至直到20世纪末，公司总部才意识到如果可口可乐想要在中国饮料市场上占据霸主的地位就必须融合中国文化。
于是1997年，可口可乐第一次选择在中国拍摄请中国明星代言的由中国广告公司设计的纯中国广告，这则广告以中华民族的传统节日“春节”为契机，在接下来的五年时间中可口可乐每年都会拍摄春节贺岁广告，并且将中国传统文化艺术、对联、木偶、剪纸等富有浓重乡土气息的元素运用其中。
其想要表达的内容只有一点：过中国年，只有喝可口可乐才有味道。
因地制宜的营销策略，并不是向本地文化低头。
再伟大的产品也终究离不开消费者这一穷爹妈，不能站在消费者角度去欣赏的营销，永远只是作为销售者看的营销，和消费者根本就没什么关系，也就会沦落为金钱绝缘体。
而可口可乐广告片中使用到的各种传统元素既与消费者的情感达成了共鸣，同时也很鲜明地阐释了其品牌的独特特征。
并且这一特征在全球范围内都保持着一致性。
“给你带来舒爽的感受”，可口可乐从一开始就在强调这一点，不论在什么地区和国家。
唯一，才是不变的招牌。
保持品牌的独特性，是保证营销卖得动产品的关键点。
套路二：可口可乐社交O2O新模式可口可乐互动营销总监陈慧菱表示，无论是OnlinetoOffline，还是Offline to Online，缺少双向的互动。
6.可口可乐公司投资案例
案例分析6：可口可乐公司国际直接投资要求：阅读材料，分析可口可乐公司投资成功的原因。
“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络，他的成功得益于装瓶厂模式的建立，本土化的经营思想，强大的公关能力等等。
在中国经济高速发展的今天可口可乐这家百年企业的成功经验值得我们借鉴。
一、公司简介（一）可口可乐历史1886年，美国乔治亚州的亚特兰大市，有个名叫约翰潘伯顿的药剂师，有一天在自家后院东弄西搞，将碳酸水、糖及其它原料混合在一个三脚壶里，沒想到，清凉、舒畅的“可口可乐”就奇迹般出現了！潘伯顿相信这种产品可能具有商业价值，因此把它送到药局贩售，开始了“可口可乐”这个美国饮料的传奇。
而潘伯顿的事业合伙人兼会计师：法兰克罗宾森，认为两個C字母在广告上可以有不做的表現，所以就创造了Coca-Cola这个名字。
但是让可口可乐得以大展风头的，却是从艾薩坎得勒这个具有销售头脑的企业家开始。
1892年，他以美金2300元取得可口可乐的配方和所有权，利用他的商业天赋，在市场上做足广告，使得可口可乐成为了众人所知的品牌。
1919年，坎德勒的子女们以美金2500万的价钱将他们父亲一生经营的“可口可乐”公司卖給欧尼斯伍德瑞夫(Mr. Earnest Woodruff)财团，从此“可口可乐”就踏上了国际舞台。
针对海外市场，伍德瑞夫不仅运用大量的销售和促销活动，更特別强调瓶装和杯装产品的品质，让“可口可乐”发展成为国际性的公司，在商业史上创造了不朽的成就。
今天，“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络。
在世界饮料市场的前五名中，“可口可乐”、“健怡可口可乐”、“雪碧”和“芬达”就占了四席！全世界将近200个国家饮用“可口可乐”公司的产品，平均每天都超过10亿杯！这位饮料的大明星，早已成功的风靡全球，成为人人都可享受的世界名牌。
不管是王公貴族、平民百姓或贩夫走卒，都能轻松享有、欢乐畅饮！（二）可口可乐国际化如上面所述，早在二战之前可口可乐就已经开始寻找通向国际化的路径，“要让全世界的人都喝可口可乐!”公司第二任总裁罗伯特·伍德鲁夫上任伊始雄心勃勃。
可口可乐重点案例分析
可口可乐重点案例分析可口可乐案例分析2008092068 郭璐怡一、可口可乐公司背景可口可乐公司自1892年在美国成立以来，至今有100多年历史，现已成为了全球最大的饮料公司，拥有全球约48%的市场占有率，在200个国家拥有160种饮料品牌，而且它的产品还在不断推陈出新从而扩大市场利润和市场份额。
在2007年以653亿美元的品牌价值再次荣登《商业周刊》全球品牌榜首位。
这个广为人知的国际化品牌在中国和其他地方的成功营销经验，非常值得我们去分析和参考。
二、可口可乐营销策略成功因素（1）铺天盖地的广告众所周知，可口可乐公司是非常注重在广告方面的投入，它的广告策略在全世界也是首屈一指的。
据资料显示，如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元，在中国每年广告投入更高达几千万元。
可口可乐公司就是懂得巧妙地利用广告视觉去打造品牌，从而吸引更多的消费者，现在中国已约有90%的消费者认识可口可乐。
其实可口可乐经典广告的成功不仅在于它总是在电视节目的黄金时段播出，更是因为它广告策略的本土化从而迎合了消费者心理因素的变化发展。
虽然可口可乐公司最早的广告和它的宣传口号已被广泛接受，广告里已将可口可乐定位为“美国人的饮料”，但后来认识到要开拓海外市场，就必须要在其他国家有更多本土化的广告，还有民族文化的差异也应该被考虑在广告中。
以中国为例，可口可乐的广告本土化也是经历了相当一段历史。
一开始的时候，在中国播出的广告是采用中文解说的、美国亚特兰大总部制作的电视广告版本，很多口号都是根据英文翻译得来的，如“可口可乐添欢笑”就是“SMILE WITH COCACOLA”的中文直译。
从1999年开始，可口可乐的广告策略开始发生了巨大变化，完全以本土人物为主角、本土环境为场景，甚至连传统中国吉祥物也出现在了广告上。
虽然可口可乐的广告主题仍是“年轻、激情、时尚”，但通过最中国化的面孔和活力四射的音乐一下子赢得了更多中国年轻人的心。
可口可乐每年推出的广告都令人耳目一新，令人印象深刻的有贺岁广告和与北京奥运有关的广告。
可口可乐包装变化案例
可口可乐包装：玻瓶、塑瓶、铁罐齐上阵1898年，可口可乐斥巨资购买下一个栩栩如生、惟妙惟肖的玻璃瓶包装专利，使它成为可口可乐的独特形象。
2003年2月18日，可口可乐宣布启用全新的商标形象，取代自1979年重返中国市场后使用了长达24年的中文标准字体；4月，麾下旗舰品牌雪碧标志原有的“水纹”设计被新的“S”形状的气泡流图案所取代；其后芬达推出全新瓶型，又演绎了一场精彩的“橙味风爆”。
据专家预测：可口可乐更换新标识后，可以将消费者购买欲望提高5个百分点。
品牌一向被可口可乐视为最重要的资产，而包装策略则是品牌最外在的表现。
可口可乐的品质百年不变，但几乎每隔几年就会对自身的品牌形象进行一次细节上的调整和更换，以适应不断变化的市场。
可口可乐认为：一个有效的包装策略应该兼顾独创性，并以满足消费者的需求为导向。
纵观可口可乐的包装策略，基本上可分为以下几类：1、多种材质、多种容量策略为了更好地满足消费者在不同情境（如家庭饮用、个体饮用）下的饮用需求，可口可乐把其系列产品按包装材质划分为：PET（塑料瓶）、RB（玻璃瓶）、CAN（易拉罐）、POM（现调杯）等类型；并按容量分为355ML、600ML、1.25L、1.5L、PET2L、PET2.25L等等（见表2-1），以便更加灵活、主动地来应合消费者的购买需求，保持顾客的满意及认可度。
譬如，PET600ML包装特点是便于携带，适合消费者在多种场所饮用；PET1.5L包装容量大，适合家庭饮用等等。
2、分渠道策略消费者在不同类型的售点，其购买饮料的心理和饮用习惯是不同的。
所以可口可乐会根据不同分销渠道的特点和消费者在该类售点的购买特征，来制定在某一特定渠道的包装策略。
可口可乐针对不同的渠道状况，把产品分成三种包装类别：（1）必备包装：是指在战略上该渠道必不可少的包装。
譬如：在超市渠道，必备包装就包括PET600ML、PET1.25L、PET1.5L、PET2L、PET2.25L、 ;CAN355ML；品牌则包括可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿、水森活、健怡可口可乐等（见表2-2）。
可口可乐市场营销案例分析
可口可乐公司市场营销案例研究1. 案例正文 1.1可口可乐公司简介可口可乐图标可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
1.2可口可乐在中国的本土化营销策略早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。
1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。
经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。
在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。
如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。
主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌成长壮大起来了。
这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，具有较高的知名度和市场占有率。
例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。
在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
可口可的案例分析
品牌学可口可乐获得成功的案例分析学院：XXXX专业：XXXXX班级：XXXXX姓名：XXX可口可乐的案例分析一、公司背景1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·S·彭伯顿试制出一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（Coca cola）。
1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐之父。
1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，他的目标是使可口可乐走向全球。
同时加强质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。
在伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。
二、产品定位很难相信一个可乐的品牌可以这样永葆青春。
对于现在我们这些追求变化的年轻人，对于一个就那个味的饮料，何以让我们还要讨钱喝百年都一个味的可乐。
我想，我们可能已经超出了为了解渴才去喝可口可乐，而是可口可乐的精神在刺激着我们去购买它。
正是因为可口可乐的品牌定位，让它屹立于众多的饮料品牌中而不倒。
在可口可乐处于初级的发展阶段，需要更多的人去品尝到可口可乐，请喝可口可乐成为其活动的主题，它主要是从产品的功能层面去宣传，解渴、好味道、清凉……如：新鲜美味满意就是可口可乐；口渴时的享受等。
二三十年代，随着可口可乐产品被更多的人接受和认知，广告语的宣传越发趋于感性，在功能性的诉求基础之上，增添了更多的内容和含义，如欢乐、友谊等等。
如：充满友谊的生活，幸福的象征等，但这个时期仍是一个产品推广阶段，真正品牌地位还未完全建立起来。
二战结束后是美国经济高速发展的时期，也是可口可乐的快速成长期，美国在世界各地推行其民主思想和生活方式的同时，可口可乐和麦当劳等则成为美国文化的重要组成部分。
可口可乐在世界各地建立工厂，参与重大体育赛事，进行多种形式的广告宣传和促销活动，可口可乐在知名度和各地市场的占有率得以巨大提升，品牌价值节节攀升。
可口可乐中国化案例
可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧凑一步地推进其本土化策略。
无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。
但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡，正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章《茶饮料—可口可乐最后一块短板》所说的那样，可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀，推出了好几个品牌，却仍未有突破。
作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理，一直希望可口可乐公司能打破这个被动局面，补上这块短板。
而在2005年的这个夏天，只要我们到市场上稍微走访一下，就会有惊奇的发现：可口可乐公司终于有了机会，在茶饮料市场上打了一个大胜仗，对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复！因为“雀巢”绿茶上市还不久，却已经在北京好几次卖断货了！只要我们细细探究，也会发现，能补上这块短板，并不是运用了什么秘密武器，而只是又一次本土化的成功运用而已！可口可乐原来要不卖的是挺贵的不符合国情的“天与地”饮料、定位不清的“阳光”茶，或者就是泊来的日本“岚风”蜂蜜茶、号称西式茶打西式概念的“雀巢”红茶，而这次，可口可乐推出了在真正的本土茶—绿茶。
我们都在听许多的国际品牌企业在媒体上滔滔不绝地表述他们如何在中国进行本土化的培植，却真正全面推广或者说是全心全意彻底应用的却鲜有之，大多还没真正找到本土化的精髓和“本土式”的运作方法（当然，跟其决心也有很大关系），却已经身陷重围，不能自拔了。
本土化真的有那么难吗？本土化与企业文化有关，本土化与领导的决心有关，本土化与管理人员对当地的熟悉程度有关，本土化与灵活性有关......看上去，本土化要思前顾后很多东西，其实，本土化只与两个紧密相连的方面有关，那就是—市场和消费者！下面，就让我们从近期可口可乐公司在中国实施的不同方面的动作来诠释一下，什么才是跨国公司本土化运作的精髓？一、产品—必要时候对原引进产品完全改头换面，‘痛改前非’，切实针对当地消费者可口可乐公司与雀巢公司成立BPW（全球饮料合作伙伴）时，首先推出的是雀巢PET 瓶即饮茶（非袋泡茶和茶粉）。
国外企业成功进入中国市场的案例研究
国外企业成功进入中国市场的案例研究在全球化的今天，企业的国际化已经是必然趋势。
然而，国际化并不是一件容易的事情。
尤其是在市场规模巨大却文化背景迥异的中国市场中，许多国外企业都经历了坎坷。
然而也有许多国外企业成功进入中国市场，实现了可喜的成绩。
本文将通过案例研究，分析国外企业成功进入中国市场的方法和经验，并提出一些启示和建议。
一、可口可乐可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，虽然其起源于美国，但可口可乐公司非常擅长在全球各地定制化营销策略。
在中国，可口可乐公司成功进入市场的关键因素体现在以下几个方面：1. 推广渠道的建设。
可口可乐公司快速建立了一个覆盖中国广泛的推广网络，成功开拓了一系列的促销方式，如奖励、打折和捆绑销售等营销手段，满足了不同消费群体的需求。
2. 快速响应消费市场变化。
可口可乐公司成立了本土化团队，通过汲取中国文化、习俗以及经验，从市场的角度和消费者的需求进行“创新”。
这些新产品能够很快适应消费者的需求，进而依赖消费市场的快速增长。
3. 文化融合。
可口可乐公司在中国的营销策略中体现出一个很重要的思路——尊重中国的历史、文化和习惯。
对于中国市场，可口可乐不仅设立了本土化团队和进行本地的市场营销，也借助了华语歌曲和本土节日等方式，表达了与中国市场的文化融合。
二、阿迪达斯阿迪达斯公司作为全球顶尖的运动品牌，一直保持着强劲的营销力度。
在中国市场中，阿迪达斯公司成功进入市场的关键因素主要体现在以下几点：1. 嫁接本地文化。
中国人热爱运动和体育，阿迪达斯公司在中国市场推广时把重点放在运动文化与中国传统文化嫁接上。
例如:“波西米亚足球公园”计划、签约中国篮球明星易建联携手开发独代品牌等；2. 定制个性化营销策略。
阿迪达斯公司在推广时细分市场，通过定制化的营销手段，推出符合不同消费者需求的产品以及将品牌品质和个性化、多元化联系起来，以打动青年客户，吸引他们进入阿迪达斯的门店。
3. 投资本地渠道。
阿迪达斯公司在中国市场中成立了一些本土化的店铺，以及自建了线上平台，这些都能够更好的适应中国市场的变化和需求，从而提高品牌的曝光率和扩大销售渠道。
国际市场营销案例分析题及答案
国际市场营销案例分析题及答案在当今全球化的背景下，国际市场营销已经成为许多企业发展的重要战略。
本文将通过分析一个国际市场营销案例，来探讨在国际市场中如何制定营销策略并取得成功。
案例分析，可口可乐公司在中国市场的营销策略。
可口可乐公司作为全球知名的饮料品牌，其在中国市场的营销策略备受关注。
在进入中国市场之初，可口可乐公司面临着诸多挑战，包括本土竞争对手的强大、消费者口味的巨大差异以及文化习俗的不同等。
然而，通过巧妙的营销策略，可口可乐成功地在中国市场站稳了脚跟，并取得了长足的发展。
首先，可口可乐公司在中国市场采取了与本土文化相结合的营销策略。
他们在广告宣传中融入了中国传统文化元素，比如春节、中秋节等，使得消费者在观看广告时能够产生共鸣，增强品牌认同感。
此外，可口可乐还推出了一系列符合中国消费者口味的产品，比如冰糖雪梨口味、菠萝口味等，从而更好地满足了中国消费者的需求。
其次，可口可乐公司在中国市场注重与当地合作伙伴的合作。
他们与中国的超市、便利店等零售商建立了紧密的合作关系，通过共同的促销活动和营销策略，使得可口可乐产品更好地走进了中国消费者的日常生活。
此外，可口可乐还与中国的体育赛事、文化活动等进行赞助合作，提升了品牌在中国市场的知名度和美誉度。
最后，可口可乐公司在中国市场实施了多元化的营销渠道。
除了传统的广告宣传之外，他们还通过社交媒体、线上平台等多种渠道进行品牌推广和营销活动，使得消费者能够更加便捷地获取到产品信息，并参与到品牌互动中来。
通过以上的案例分析，我们可以看到可口可乐公司在中国市场的营销策略之所以成功，主要得益于其与本土文化的结合、与当地合作伙伴的合作以及多元化的营销渠道。
这些策略不仅帮助可口可乐公司在中国市场取得了成功，也给其他国际企业在国际市场营销中提供了有益的借鉴和启示。
结语。
在国际市场营销中，制定合适的营销策略对于企业的成功至关重要。
通过对可口可乐公司在中国市场的营销案例分析，我们可以看到，与本土文化的结合、与当地合作伙伴的合作以及多元化的营销渠道是取得成功的关键。
具有权威性的广告案例
具有权威性的广告案例可口可乐：作为外国品牌，而积极融合中国文化，实施广告本土化策略的典范。
对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。
2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。
二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。
可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。
1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。
作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。
可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。
这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。
此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是做电视广告的口子打开了。
撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。
可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。
如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。
如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。
中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。
起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。
临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。
于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。
可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。
可口可乐广告本土化策略，首先体现在其广告与中国文化的结合。
中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997—2002一系列的春节贺岁片了。
可口可乐公司案例分析
课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
可口可乐广告案例分析全解
创 意 执 行
创 意 执 行
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广告阐述： 在不同地方的四位飞轮海成员在12点钟声敲响的一 刻，全部坐在电脑前，通过视频，拿着可口可乐相互庆 祝，干杯。并强调这是“新年，第一瓶可口可乐。”随 后，对受众进行提问“新年，第一瓶可口可乐，你想与 谁分享？”既是自问自答，又是对受众的邀请和鼓动， 2010，Icoke，全国齐分享。
市 场 背 景
可口可乐的微观内部环境分析
企业本身： 可口可乐拥有比较稳定和坚固的供应商及规模的中间商,供应链相对清晰, 而且根据实际的情况不断调整自己的供应链, 价值链，拥有非常完善的企业体 系。经典可口可乐有品牌效应，有人员促销，促销手段非常丰富；形成了以某 个地区为主而向外映射的优势,并建立了全国性的营销渠道，生产管理先进， 企业资本雄厚，有实力成为全国的强势品牌。
可
创 意 分 析
如何在一则广告中，让受众感到身临其境，最大限度的从“无我之境”到达“有 我之境”呢？可口可乐的这则广告既有传统的手法，又有创新的举措。
传统的手法
１、明星代言 飞轮海是2010年在中国大陆和台湾，乃至东南亚都备受瞩目和喜 爱的偶像团体，其阳光、活力、亲切的邻家大男孩的形象符合“可 口可乐”沉稳中不失时尚、活力与积极地品牌内在精神。在飞轮海 之前，可口可乐的广告代言曾有过张柏芝，谢霆锋，SHE，王力宏， 姚明，刘翔等人，面对张柏芝的艳照门，SHE的“XX”言论，王力 宏的负面新闻报道，刘翔和姚明的形象虽然健康，但随着奥运年的 可 过去，其影响力也略有消减。面对众多情况，可口可乐选择了飞轮 海作为新的广告代言人。 “飞轮海时代”的到来也意味着可口可乐 向年龄更小的年轻人市场的拓展。飞轮海给给人们带来的清新、阳 光之气同样带入到了可口可乐之中。
市 场 背 景
可口可乐并购汇源果汁案例研究及对中国企业的启示
可口可乐并购汇源果汁案例研究及对中国企业的启示第1章引言：案例背景介绍可口可乐巳司雄全球佥大的饮斜公用，杲中国市场上最着名的国际胡牌送--・征饮料市场上占主寻地位，北京汇源饮料公朋是1992年成立的，左宵杲、蔬计以及ML蔬汁饮料的现代化金业集团。
汇潺总裁宋新礼在2008年4月｝H的年报发布会上曾宣扬江源要走果汁专來道路，鉴登中何制造的巅蜂.而20哆年9月3H,汇源黑汁在港空所究然停牌*发布公告称可口可乐公司提出要臥1792花港元牧购汇源果汁集团有曲公司的全部已发行股份和全部未存使的可转辻價券■井且巴得到汇源三大股东的*不可撮销承诺".这丐大股东莎别是來新礼｛占38.45%^份）、达能（占血光嘛2粉）,华平投资佔氐邛諏份）｛如图1八图I：汇源股权结构数犯来源* 口H」叫乐收嗨汇源杲汁建议书狒15页消息公布后,作为中国国内果汁恢品审场龙头老大的汇源果汁及其肖事人栄新礼迅速成为新闻和争议焦点.由于这起收购案蝕及了保护“民族品輝”的辕感神经,很多人主胀有关国家机关欣“園家安全*或苦“经祥安全”的客义犯击可口可乐・而轻讷井购还可能涉及违背中国勿佩年毎月in刚刚生效的仮垄斷法》相关内容规定.对国内果汁行业竞争产生鶯呎*冷文梅采戰哉赭分析的方法「结合企业跨国并购理论探莎可门可圻收购汇源果汁的原闪.并对收购能否顺利进行及并购的效应进行可汀性论证分折’徇出可供中国企收国际化借鉴的启示孑第2章企业跨国并购相关理论回顾2. 1并购的概念并购是企业间的兼并与收购的统称，一般称之为企业并购。
鉴于兼并和收购的动机和目的是相同的，都是通过产权交易以达到控制其他公司为目的，国内外学者在研究中习惯将两者通称为“并购” (Merger and Acquisition) 。
企业兼并是指一家优势公司吸收、取得一个或多个非上市企业的全部资产，并取消其独立法人资格的行为或产权重组行为。
企业收购是指通过证券市场收购目标企业股份或购买目标企业股票达到控股，使其资产所有权和经营权有偿转让给收购方的行为。
可口可乐市场营销案例分析
可口可乐公司市场营销案例研究1.案例正文1.1可口可乐公司简介可口可乐图标可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root be er(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
1.2可口可乐在中国的本土化营销策略早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。
19 27年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达1 1亿美元。
经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。
在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。
如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。
主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌成长壮大起来了。
这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，具有较高的知名度和市场占有率。
例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。
在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
案例分析作业
案例分析作业“百事”与“可口”一进一退说明了什么？八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。
与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。
百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。
百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。
[试析]百事可乐成功的关键因素是什么？反映了什么营销观念？可口可乐的中国化1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。
百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。
至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克·鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。
1892年，艾萨·坎德勒(Mr.AsaG.Candler)用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。
19____年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。
19____年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。
至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。
有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。
正如可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。
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第一部分营销环境分析一、可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。
二、环境状况宏观环境：1、人口环境：中国是人口大国，消费市场大。
2、经济环境：可口可乐入住中国时，中国正处于改革开放的特别时期，国民经济开始复苏，在以后的发展中，更是紧跟世界潮流。
3、文化环境：可口可乐在百年前就确立了它独有的创造地位以及它特有的文化内涵。
它在国际经营中的本土化战略，更是它成功的重要原因之一。
微观环境：1、顾客：可口可乐在中国首先以年轻人作为市场，符合年轻人的热情与激情，以顾客为中心，提供更好的服务，实现最终获利的目的。
2、供应者：都是在中国取材，生产，加工，包装。
3、企业内部环境：高层管理、财务、研究与发展、才过、制造和会计等相互配合，协同作战。
三、企业的分销渠道1、最大限度刺激消费者对可口可乐产品产生需求并满足他们的你需求2、最大限度增加可口可乐在市场中的竞争地位3、最大限度加强可口可乐市场渗透率第二部分问题和机会（一）、关键问题所在1、潜在威胁(1)强大的竞争对手与其竞争(如百事可乐等公司)1898年成立的百事可乐公司，美国最大的软性饮料公司之一。
对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，百事可乐通过广告语传达他们的销售理念"百事可乐，新一代的选择"。
首先是准确定位从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代可乐；并且邀请合适的品牌代言人，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
(2）替代品销量上升第一，随着消费者越来越关注健康问题，碳酸饮料部门的增长率已开始下滑。
比如，果汁市场规模现在已经超过了苏打饮料市场，而且正以更快的速度增长。
第二，更多的饮料品牌和口味供大众选择，导致了可乐销售的下降。
2、企业弱势（1）关键的技能或能力改变导致了企业文化受挫百事可乐在电视广告上显示，消费者参加未标明品牌的可乐口味测试，结果，他们选择了味道更甜的百事可乐。
于是可口可乐决定采取激进的行动收复失地。
研究者没有意识到，挑选可乐并不仅仅是口味上的喜好更是一种公众与品牌之间情感上的联系，当时百事可乐几乎要将可口可乐从最受美国人喜爱的可乐宝座上推下来。
，醒悟过来的可口可乐公司终于宣布恢复最初的配方，并重新命名为“经典可乐”，这次错误给可口可乐留下的阴影至今还是挥之不去（2）商务部否决可口可乐收购汇源08年9月3日，可口可乐公司提出收购中国大型果蔬汁生产商汇源果汁，成为迄今最大的海外公司全购中国企业交易，然而商务部却否决了它收购计划，原因是：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。
第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。
第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其他企业参与果汁市场的竞争。
（二）、主要的机会1、潜在机会（1）客户群扩大，可口可乐公司进入全球市场。
（2）扩展产品线的宽度总结：拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种，在收购汇源果汁失败之后，可口可乐全球首席市场运营官Joseph Tripodi表示，有可能在中国推出自己的纯果汁品牌，和国内果蔬汁生产商汇源果汁相竞争2、企业优势(1)可口可乐公司是全球最大的饮料生产及销售商，资金雄厚。
(2)良好的声誉可口可乐的品牌已深入人心,如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志(3)本土化战略,本土化思维，本土化营销，可口可乐所有中国系统装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，可口可乐产品98%的原材料都是在国内采购，99%的员工都是国内的员工。
再加上我们在广告、促销这方面，都是根据中国消费者他们的生活习惯、他们的心态来把我们的产品和广告定位的。
”第三部分备选方案的产生与评估一、定义目标可口可乐公司细分市场：实行无差别战略（节约成本）,对消费者进行细分. 以运动和喜庆来吸引消费者~目标人群还是以青少年为主.要售出的数量：2010年6亿标箱6亿*15元/标箱=90亿左右可口可乐分销渠道：传统零售分销渠道、超级市场渠道、平价商场渠道、食杂店、百货商店、购物及服务、餐馆酒楼、快餐、街道摊贩、工矿企事业、办公机构、中小学校、在职教育、运动健身、娱乐场所、交通窗口、旅游景点、宾馆饭店、第三方面销售渠道、其他分销渠道（商品展销会等）二、竞争优势分析1、成本优势2、差异化优势3、聚焦优势三、定位策略：1、扩大市场需求，2、是采取有效的防守措施和攻击战术，保持现有市场占有率；3、在市场规模不变的情况下，进一步提高市场占有率。
营销组合策略1 产品策略目前，可口可乐公司销售的饮料可分成4类：a.碳酸饮料（可口可乐、雪碧）；b、主要是水的饮料（天与地、冰露）；c、含咖啡因和维他命的功能饮料（保锐得）；d、有益于健康和营养的果汁和牛奶（酷儿）。
这些产品在全球范围内总共采用了230多个品牌。
这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其它本土品牌为补充，使可口可乐的品牌家族成为一支攻无不胜的航母编队。
（二）、中国市场产品策略在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、芬达、健怡四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“保锐得”运动饮料、“雀巢冰爽茶”和“茶研工坊” 茶饮料、“健康工房”本草饮料、“美汁源”和“酷儿”果汁饮料，“水森活”和“冰露”纯净饮用水、“天与地”矿物质水等等，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁和水等。
可口可乐各品牌，各产品之间均有着明确的差异，产品定位区别显著。
2 分销策略可口可乐在中国采用的分销策略是广泛性分销策略。
广泛性分销策略是指在同一渠道层次使用尽可能多的中间商分销其产品。
我们都知道可口可乐先后采用了3A到3P的分销策略。
3A当中的一A（Availability）就是“买得到”——使得可口可乐产品随处都能买的到。
后来为了适应消费者的需求，可口可乐又提出了3P的分销策略。
3P中的一P（Pervasive）就是无处不在——使得可口可乐产品随手可得。
为了做到这一点，可口可乐始终秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。
所以，不管你是在大型的超市，商场，还是在偏僻的小镇，你都可以买到可口可乐产品。
3 价格策略可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领市场，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，所以百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。
这就是可口可乐定价战略的成功所在。
4 促销策略（一）、广告策略可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面，广告也起着非常重要的作用。
进入中国市场以来，可口可乐一直以非常典型化的美国风格来吸引并打动中国消费者。
可口可乐从1999年开始，在中国春节推出的贺岁广告“风车篇”，其广告中展现的全部外景是在黑龙江省附近的一个小村庄内拍摄的，而且广告中的全部人物角色也全者来自这个村庄；在2000年，可口可乐推出其广告新作“舞龙篇”，龙是中国传统的吉祥物，舞龙更是中国传统节日的庆典节目之一。
在广告的创意表现中，对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用。
可口可乐广告在中国本土化了，并且深受消费者的喜爱。
（二）、公共关系可口可乐公司在中国的公关活动从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，体育：“可口可乐——临门一脚”足球培训班；可口可乐NBA嘉年华系列活动；赞助多名中国运动员参加全球奥运火炬接力活动等。
教育：希望工程；希望之星；农村大学生奖学金；农村网络学习中心等。
环保：降低水耗、污水处理、减少排放、改进包装等措施进行工厂环保；实施绿色希望工程，专注培养年青一代环保意识。
文娱：“快乐课间”和“键康生活坊”项目致力倡导青少年健康生活方式……（三）、人员推销1、针对经销商的促销可口可乐不仅采取价格优惠与折扣的促销方式。
此外，还对经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动，用以激发经销商的经销热情。
2、针对销售人员的促销对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励的方式。
3、针对消费者的促销这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。
目的是诱导消费者，促进其直接购买本品牌：a、免费品尝b、特价销售c、增量包装4、联合促销。
是指可口可乐和其他生产厂商或其分销商合作，共同进行广告及共同推广产品的行为。
譬如：2001年可口可乐与方正电脑合作，共同推出“可口可乐——方正电脑动感互联你我他”的大型联合促销活动。
在活动中，消费者只要购买可口可乐产品，就有机会赢得方正电脑。
这次“世界第一品牌”同“中国IT第二品牌”联合，不仅巩固了双方强有力的市场地位，并且有效地降低了双方各自的促销成本，从而产生了1+1≥2的倍增效应。
、总结可口可乐在中国获得的巨大成功，最主要得益于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。
可口可乐的成功，是营销战略的成功。
在一个当今竞争激烈的行业中，可口可乐将战略营销的精髓演绎到极致从可口可乐的百年发展史中，我们可以挖掘出许多营销的秘密。
当然，最重要的是：抓住机遇，迎接挑战！。