餐饮业品牌管理案例分析

餐饮业品牌管理案例分析
我们的愿景是希望为中国人打造最合适的品牌，使得各个领域都是最好的。

我们进入中国二十年来，我们所认真做的就是了解消费者的需求，不断地打造自己的能力，能够跟着消费者的需求调整自己的做法。

然后非常勇敢地去创新，去不断地挑战自己，改造现有的商业经营模式，不断地提升自己的能力，让消费者满意。

我觉得，这几年，我们的思路越来越清楚。

必胜客与肯德基
2月8日，必胜客第600家店在三亚落户，必胜客之所以保证高速度的单店营业额增长，最关键的是找到了适合中国市场的商业模式。

历史上必胜客是以pizza为基础，消费者是冲着pizza 去的，我们在这个基础上逐步推广其他产品，比如把西餐的炒饭等也慢慢地扩充进来。

但是最终在品牌推进的过程中，我们注意到消费者对菜单的熟悉程度越来越高，要求也越来越多样。

所以，在这种情况下，我们决定采用行业里没有做过的方式，推出每年两次更换菜单，每次新品率在25%以上。

而且，我们更新的品项不是很简单的门面式的东西，的确是让人有惊艳感的东西。

一年两次的新菜单，已经给了消费者
一个期待。

正好我们也赶上中国经济发展的大好形势，必胜客也跨出了一、二线城市，进入三、四、五线城市。

必胜客与肯德基最大的不同，首先是市场定位不一样，一个是快餐，一个是休闲餐饮，服务对象和服务方式不一样，带位的方式不一样，产品不一样，速度和方法不一样，管理也不一样。

肯德基进去是直接到柜台去，没有带位和坐下来服务的，客人点完以后，东西很快上来了，吃完就走，一个人也方便，很多人也可以。

必胜客则不一样，基本上一个人去也有，但是比较少，无外乎是两三个人或者更多人，当然在里面希望不单是吃个饭，更倾向于在里面享受轻松的环境，大家坐下来，可以聊聊天，也可以休息，食物可以没那么快，食物要放在盘子里，刀叉要放好，最好再倒杯酒，这是形式最大的不同。

至于食物的内涵，正因为对速度的要求不一样，食物的种类也不能完全一样，如果比萨要是能当场拿出来，那就不是特别为你去现点现做的，所需要的时间不一样，这就意味着它的解决方法就不一样。

两个品牌在很多方面是共享资源的，最简单最明显的是开发。

比如说，大家到一个城市，肯德基先去了，累积了很多对这些城市的了解，等到必胜客进去的时候，不需要从头开始。

我们已经积累了，比如和开发商的关系，和政府的关系等等的资源。

另外，在谈判物业等都有很大的优势，租金
也会比其他品牌相对便宜。

也有很多时候，大型的商业物业希望能一次引进两三个品牌，百胜的优势就更明显了，能够几个品牌一次和业主做谈判，都有很大的优势。

不能共享的地方主要在餐厅的运营方面，两个品牌的定位不一样，所有它的各种规章等就不一样。

必胜客的对外加盟目前还没有时间表，这个与肯德基有加盟是有区别的。

肯德基95%以上都是自己的，对于加盟肯德基，我们严格要求加盟商的素质，要求很好的服务，达到我们的要求才能成为加盟商。

我们每年还是有新的加盟进来，只是肯德基发展太快了，就算有新的加盟商进来，加盟的餐厅的比例看起来也不明显。

现在肯德基的发展，不是越快越好，加盟对我来说，不是非要做不可的。

对于加盟的方式，我们比较淡定。

必胜客一直没有加盟，如果机会到了，肯定也会有开始，现在还没有到合适的时机。

洋快餐与本土化
对于洋品牌和本土化的问题，我认为，不是寻找二者的平衡，而是二者要均衡发展。

其实，我们做消费的品牌，最重要的是满足消费者的需求，在我来看，没有刻意要把这个品牌中国化，没有刻意把这个品牌西方化。

我认为一条，根据消费者的需求，是要怎么做才能让消费者更买账，如果消费者最喜欢，我们就用这个方法。

所以，大家说肯德基推出一些中式化的产品，实际上，不是肯德基中式化，是消费者的一些需求在我们看来非中式化不好解决。

比如早餐，西式的还可以，但是大家总觉得没有来碗粥，吃个油条舒服，如果跟消费者说喝杯咖啡，吃个汉堡和粥一样好，和油条一样好，老百姓肯定不买账。

如果消费者需要我这样，那么我就要做，但是不能随便做，因为一个外国品牌去做粥、做油条，我们凭什么？我们就得做比人家好的。

我的观点就是能不能做出一些东西让消费者真正觉得说，你做得比我好，那我服气，我就会拿来吃。

比如说这个粥，我们用很好的设备和技术，下很大的决心引进到中国来，把粥做好。

油条也不是一般的油条，我们推出的是自主研发，结合我们的技术。

我们的饭也是如此，为了推出我们的饭，我们研究了中国的各种大米和配料，如何利用各种技术把饭做好。

未来每个品牌都有自己的定位，如果品牌是中式的，我们会把中式做得很好，可这其中可以参考一些西方的比较好的做法，让中式做得更好，比如做豆浆和油条就是参考西式的做法，这个对于中式的饮食是很重要的一个过程，但现在做得还不是太好。

比如发展东方既白，中国的整个供应链完全没有照着连锁的要求去做，在这种情况下发展连锁，还有很多难题要攻克，小肥羊相对就比较简单，但深究的话还是
有很多事情要做，所以我们在发展中式的时候，更多采用西式的科学方法。

百胜是来自西方的品牌，在做中式的东西的时候，西式的东西会不会被稀释掉？这个还是要取决于消费者的取向。

但我个人认为不会被稀释掉，因为消费者怎么会只喜欢吃中式的东西呢？比如必胜客的取向就非常清楚了，哪怕是在比较偏远的城市，消费者到必胜客也会感到非常高兴，因为他认为他的生活非常充实，必胜客丰富了他的生活体验，这个品牌就很成功了，那为什么要把它本土化呢？
百胜的发展方向会不会更加本土化？这个取决于消费者的需求。

中国人还是会偏向中式食品，所以中国的餐饮最大的成分还是中式的，但做到规模成功的不多，反而让我们这种西式品牌走到很前面去了。

西餐品牌只是个别很大，但就全国的整个饮食来讲，西式的比例还是很小的，中式餐饮未来的前途很大，这也是为什么我们会去探讨中式快餐的做法，收购小肥羊等，目的是让我们整个的餐饮市场有更大的发展。

小肥羊是个非常好的品牌，有非常鲜明的形象，它对消费者有很有力的诉求，比如它是内蒙古的，草原的羊的质量是全世界最好的，容易形成口碑，这些都是很好的价值，又比如它有很好的基础，它的人员都不错，企业文化做法等
非常好，但他们缺乏经验，需要摸索，发展比较慢，所以我们接手的话会做得比较坚实。

中国的经验
将中国市场的经验推广到其他市场上去，跟我做不做百胜全球董事会副主席无关，最主要的是中国市场成功以后，品牌中的创新会引起百胜其他市场的注意，其他国家都派人来过不止一次了。

这里面有两个层次，一是对品牌实际作为的学习，另一个是对我们创新理念的学习。

我个人既认为（百胜）中国要为中国人打造品牌，也认为要在其他地方打造品牌，其实更重要的是根据这种理念去打造品牌的做法，而不是斤斤计较说你们是不是也跟中国一样去卖豆浆卖油条，所以百胜在中国的这种成功大家都会学习。

其实现在很多新兴国家，比如印度、印尼、俄罗斯、非洲等，发展速度比较快，他们学习的进展比较快，成果也比较好。

但像美国等国家发展得就比较慢，消费者本身也没有太大的成长，变化也比较慢。

我们做事都该有未来性和前瞻性，在中国会说为中国消费者打造最合适的品牌，如果在印度我们就会说为印度人打造。

尤其是在像中国、印度这样的大市场，你有机会、有足够的资源去为这个市场做些事情。

打造品牌要投入很大量的资源，小市场负担不起，而且当地的老百姓也负担不起，因
为当地既没有供应链也没有别的资源，所以小市场只能拿我们现有的一些资源中比较靠近当地的东西，这是定律。

但规模够大的市场，比如中国目前是全世界最大的市场，每一个行业都是千军万马，消费者也在看谁做得好，所以完全可以超前，因为有规模效应，所以中国市场肯定会走自己的路。

如果有人说拿外国的东西到中国来就能搞定，我说那是痴人说梦。

中国人是爱吃的民族，未来的饮食肯定是多样化的，一定是多品牌，但过去太散了，会造成消费者对小店没多少信心，比如口味不变、担心被宰啊等。

简单的解决方法是将其连锁化、品牌化，把这个市场整顿好，获得消费者的信赖。

所以现在有很多品牌出现，是消费者需求的结果，但最后消费者会不会买账，让你成为一个成功的品牌，就看你做不做得到。

想做和能不能做不是一回事，这中间有很大的缺口，过去是有资金的缺口，但现在中国不缺钱，也看到了品牌的可能性，很多钱都涌向了餐饮业，很多品牌都能拿到风投，剩下就取决于管理水平。

很多品牌发展大了，如果管理没跟上，反而会越做越弱。

在我看来，中国的餐饮企业目前这个问题很突出，就要看他们是否有能力打造一个坚强有力的团队，把品牌管好，做大做强，这是目前中国餐饮业发展的最核心的问题。