渠道运营管理模式变革路径

渠道运营管理模式变革路径

路径一：明确渠道业态定位，确立核心优质渠道，优化渠道结构每逢渠道转型风口浪尖，必提加快渠道转型之类话题，紧接着就要先完善渠道体系。注意，这样的要求和提法太笼统了，因为要解释清楚什么才是完善渠道体系？是构建更多聚类市场渠道类别？还是深化原有渠道功能？又或者重新定位部分渠道？

实体零售渠道布局在市场当中，面对客户群差异，渠道功能定位必定有所不同，渠道业态形成是供应方与需求方一拍即合的结果呈现。商圈、城区街道、社区、城乡结合部、乡镇的客群需求特征相对明显，各业态渠道就可以对应满足。有种观念认为，渠道业态最好不要太明确，否则灵活性不够，不利于渠道日常运营。这里明显存在两个问题：一则由于店面经营压力过大导致运营必须灵活度高才能生存，不需要所谓“条条框框”；另外为何经营出现问题，除去店面运

营不利因素之外，很重要的原因就是没有在区域内确定优质渠道，造成渠道数量太多，各个市场份额显得过少，各自最多维持基本生存。

路径二：确立自建渠道与合作渠道的盈利模式，持续提升盈利能力渠道终端网点的基本盈利模式：吸引更多的人流量转化为客流量，把握更多客流量转化为营销机会，通过网点运营各要素不断释放的效能将营销机会转化为业绩结果，同时实施必要合理的固定成本和运营成本管理，实现最终盈利。自建和合作渠道对盈利模式的确立是有区别的。从收入项来看，一般来讲自建渠道可调配的人力资源和相应支撑明显好于合作渠道，就决定运营效能释放程度，有强有弱；从成本支出项来看，自建和合作网点的商品采购渠道的不同导致成本差异或大或小，这指的是运营成本。固定成本支出中人工和房租就更为明显，合作渠道在这块的压力越来越大，而自建渠道由于运营商承担，

并未完全下放至网点，支出项概念尚且模糊，无法构成效益管理的运营理念。

网点盈利能力的提升，一定是建立在以上前提基础上的，而能力的持续提升是对盈利模型实践、验证、总结、推广的过程。因此，对于运营商而言，省公司确定基本模型并以示范网点推广至地市公司后，仍会出现不相适应的症结问题，这是值得警惕和关注的。相对而言，民营私营企业背景的通讯业务销售公司起始铺建渠道时就对网点盈利能力提出了硬性要求。

路径三：建立合作渠道掌控工作机制，确立渠道掌控核心能力

运营商的社会合作渠道是一种带店加盟的性质，具有自主经营权，经营状况和网点生存并不需要对运营商，也就是合作方负责。原本就应是互利共赢的合作关系，源于各家运营商在邮电拆分之后的十余年握有大量营销费用投入渠道建设中，渠道酬金不断加强释放，一度三家之间在区域市场形成酬金效用激烈竞争的态势，促使社会渠道都很想加盟运营商。2014年国资委要求三大运营商三年内缩减20%

营销费用。在这个背景下，渠道酬金大幅缩减，一时导致长期依赖酬金政策管控渠道的运营商手足无措，来不及适应调整。那么，渠道应该如何掌控成为绕不开的管理话题。

确立渠道掌控的核心能力是建立在渠道结构顺应市场优胜劣汰机制和完整的信息流基础上。为什么说渠道掌控难度大？因为这两个方面都出现很大问题。一方面，渠道大发展阶段渠道数量激增，不可能做到一下缩减、关闭“多余”的渠道，当渠道结构不合理的情况下，

无法突出优质渠道。另一方面，运营商长期无法关注到渠道经营真实状况，尽管地市级公司采取了暗访、市场调研、情报搜集等诸多手段，却始终掌握不到真实、完整、客观的经营信息。当渠道酬金资源相比之前已不再充足的情况下，渠道经营信息库的建立就显得更加重要了。对于渠道管理而言，如果不能掌握合作渠道生存“密码”，就无法准确制订合适的管理策略和方法。