宋劝其-绩效管理体系的组成
绩效管理体系
绩效管理体系1.1.1绩效管理的根本目的绩效管理是帮助公司实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求，发展和提高员工的认识能力和综合素质1.2绩效管理体系设计的理念-系统上，体现了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效-内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合-在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理-方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理-在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对未来发展的规划2绩效管理体系的运作绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。
各环节之间的关系如下图所示：图示说明：目标设定：考核期初，通过考核双方沟通，明确被考核人考核期间的主要工作重点及努力方向，并以绩效合同的形式加以确认绩效监控; 绩效实施进程中全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度出现偏差绩效考评：考核期末，考核人对被考核人进行绩效考评，对被考核人考核期内的绩效表现做一总体评价2.1绩效目标的设定绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。
机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责本部部室主管及以上，基层部室主管及以上的岗位用关键绩效指标考核，签订绩效合同。
其余岗位采用行为规范考核方式。
2.1.1 关键绩效指标关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。
结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。
关键指标的涵义：是对公司战略目标的分解；反映公司重点经营活动；分为定量、定性指标；有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效关键绩效指标的用途1、使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展2、可以根据关键绩效指标的达成情况对对经营中的偏差提出预警3、为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据2.1.2绩效目标设定的步骤：在绩效合同签订前的准备工作1）依据公司总经理与电力公司签订的三项经营责任书确定公司年度经营目标2）公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司层面的主要经营举措，并落实到相关负责部门3）依据公司的年度经营目标及公司层面的主要经营举措，本部各部门及各基层制定自己的年度工作计划及部门/基层主要举措在部门目标设定的基础上，公司领导层召开办公会议讨论如何和机构负责人签订绩效合同，明确以下内容：公司的年度工作重点、相关部门间的配合指标本次绩效考核期内本部部室主任及基层经理的通用考核指标（指标权重、目标值、评分标准）机构负责人签订绩效合同的时间进度安排签订绩效合同的具体操作1）指标的选取：由考核双方讨论确定，能采用量化指标的尽量量化；考核指标6－8个（含通用考核指标）；指标的目标值根据年度经营目标和工作任务确定2）权重的设定：由考核双方根据工作重点确定，各指标权重总和应为100%3）评分标准的制定：目标计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定其中，定性指标的评分标准建议主要确认评分要素，1－5分的标准依据评分要素的完成情况确定2.1.3绩效合同绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来。
绩效管理四环节.doc
绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈在《中国式绩效－突破绩效困境》中对绩效管理作了详述：简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。
对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。
总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。
为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。
计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。
计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。
称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。
在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。
绩效管理体系
绩效管理体系绩效管理是现代企业运营中一个重要的组成部分，也是领导者施加管理权力和影响员工行为的基础。
绩效管理体系是企业实施绩效管理的必要条件，在绩效管理实践中，它是企业持续可持续发展的基石。
在本文中，将介绍绩效管理体系的内容，其目的，看法和限制。
绩效管理体系是企业设计和实施绩效管理活动时制定的一组统一的规范和程序，它在清晰的目标和政策、结构化的管理机制和各级管理者责任的框架下运作，检验并审查企业管理过程中发生的状况和各种绩效指标，为企业提供系统性管理。
绩效管理体系的目的在于帮助企业清晰和准确考核员工的工作表现，以促进企业的持续可持续发展。
它不仅可以提高企业的绩效水平，还可以指导全体员工实现有效的自我发展。
绩效管理体系能够将企业各项计划和目标更好地纳入施行计划，以期达到企业最终的成功。
企业实施绩效管理必须以公平、客观和完善的方式进行，以确保管理合理性，让员工更有动力持续发挥良好表现，有利于企业的发展。
另外，它也有助于提供企业的培训和改进工作，帮助企业提高生产力。
然而，实施绩效管理体系也存在一定的局限性。
例如，劳动者可能不熟悉新的绩效管理系统，不能及时适应新系统中的要求，反而降低了整体绩效水平。
此外，绩效管理系统也会引入一定的不透明度，使员工对他们的工作表现绩效无法得到实时和准确反馈，甚至可能会引起纠纷。
因此，企业在实施绩效管理体系时，要努力维护员工的权益，清晰明确地表达管理规范，给予绩效管理工作者恰当的支持，制定有效的激励政策，并对绩效管理体系的完善不断改进。
最后，企业还应实施各种实时的反馈渠道，包括投票和投诉系统，以保证员工的权利得到充分保障，以及要求员工有效提升自身素质和技能。
综上所述，绩效管理体系是企业实现可持续绩效管理的基础，它清晰地界定了企业管理过程中的目标和标准，并能够指导和调节员工的行为，以促进企业的可持续发展。
但是，其有一定的限制，企业应当时刻谨记，以促进绩效管理的有效落实。
简述绩效管理体系的构成
简述绩效管理体系的构成绩效管理体系是一个组织为了实现其战略目标，通过一系列相互关联的环节和流程，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的系统。
一个完善的绩效管理体系对于提高组织绩效、激发员工潜力、促进员工发展以及增强组织竞争力都具有重要意义。
绩效管理体系通常由以下几个关键部分构成：一、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，也是整个绩效管理体系的基础。
在这个阶段，管理者与员工共同确定员工在特定时期内需要完成的工作目标和任务，并明确这些目标和任务的衡量标准。
绩效计划的制定需要考虑组织的战略目标、部门的工作重点以及员工的个人能力和发展需求。
通过明确的绩效计划，员工能够清楚地了解自己的工作方向和重点，以及组织对他们的期望。
例如，一家销售公司的销售经理与销售人员共同制定绩效计划时，会根据公司的年度销售目标，将其分解为每个销售人员的月度或季度销售任务，并确定销售额、客户满意度等具体的衡量指标。
同时，还会考虑销售人员的个人能力和市场情况，制定合理的目标，既具有挑战性，又能够实现。
二、绩效监控绩效监控是在绩效计划实施过程中，对员工的工作进展和表现进行跟踪和观察。
管理者通过收集相关数据和信息，及时发现员工在工作中存在的问题和偏差，并采取相应的措施进行纠正和调整。
绩效监控可以通过定期的工作汇报、会议、实地考察等方式进行。
在绩效监控过程中，管理者不仅要关注员工的工作结果，还要关注员工的工作过程和行为。
例如，管理者发现某位员工在销售过程中，虽然销售额达到了目标，但采用了不恰当的销售手段，可能会影响客户的长期合作，这时就需要及时与员工进行沟通和指导，纠正其行为。
三、绩效评价绩效评价是对员工在特定时期内的工作表现和成果进行正式的评估和衡量。
这是绩效管理体系中的核心环节，通常采用定量和定性相结合的方法。
定量评价主要依据事先确定的绩效指标和数据进行计算和分析，如销售额、产量、质量合格率等。
定性评价则通过上级评价、同事评价、自我评价、客户评价等方式，对员工的工作态度、团队合作能力、沟通能力等难以量化的方面进行评估。
绩效管理的五个组成部分
绩效管理的项目化研究绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。
遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者—HR经理的决心和信心。
HR经理不得不无奈地慨叹，绩效管理怎么就这么难以实施？怎么就这么不受待见？究竟怎样才能调动起管理层的积极性，怎样才能让直线管理者认可并喜欢绩效管理，怎样才能使管理出绩效？这些问题都是困扰HR经理已久的问题。
一、绩效管理失败的原因分析解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。
一）观念的问题目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。
由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。
在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。
观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。
二）HR经理的尴尬地位人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。
由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。
三）HR经理的内功修炼不够在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。
绩效管理体系详解
绩效管理体系（Performance Management System，PMS）[编辑]什么是绩效管理体系绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P。
Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
［编辑]绩效管理体系的意义高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？(1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；(3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然;（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；(7）能鼓励团队合作精神；（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
［编辑］绩效管理体系的评估如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行:一、战略目标；二、角色分工;三、管理流程；四、工具表格;五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。
绩效管理的组成部分有哪些
绩效管理的组成部分有哪些绩效管理的组成部分有哪些随着企业管理者对绩效管理工作的重视，很多企业建立了自身的绩效管理体系。
那么绩效管理的组成部分有哪些有哪些呢，一起来了解一下!1.制定绩效计划绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。
首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地图和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标;其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。
制定绩效计划的方法是：(1)确定关键绩效指标和补充性指标。
关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地图工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。
企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。
年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。
另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。
同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。
(2)确定指标评价标准和权重。
每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100%计算(指标权重可按照5%的整数倍设定)。
评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。
现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意;B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意;C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意;D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意;E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。
绩效管理体系
绩效管理体系绩效管理体系是指建立在科学的管理原则之上，以目标为导向，通过制定合理的考核标准和评价方法，实施员工绩效评估，以达到提高组织绩效的管理方式。
具体包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和绩效奖惩等环节。
绩效管理体系的建立是组织管理的重要一环，可以帮助组织提高员工的工作绩效，激励员工积极进取，促进组织目标的实现。
在绩效管理体系中，首先需要设定明确的绩效目标。
绩效目标应该与组织的战略目标相一致，具有明确性、可测量性和可达性，以便对员工的工作表现进行有效评估。
绩效评估是绩效管理体系的核心环节，它是通过定期对员工工作表现进行全面、客观、公正的评估，以便对员工个人绩效进行量化分析和评价。
在绩效评估中，应综合考虑员工的工作质量、工作效率、工作态度和工作目标完成情况等因素，以便制定出准确的绩效评价结果。
绩效考核是对员工绩效评估结果进行综合汇总和分级处理的过程，通过绩效考核可以将员工按照绩效水平进行分类，以便区分员工的工作能力和业绩表现。
绩效考核不仅是对员工工作表现的衡量，也是对员工职业发展的重要参考依据。
通过绩效考核，可以发现员工的潜能和不足，制定个性化的培训计划，提升员工的工作能力和业绩水平。
绩效反馈是绩效管理体系中非常重要的一个环节，它是通过将员工的绩效评估结果及时告知给员工本人，以便员工了解自己的工作表现和发现自身的不足之处，从而提高工作能力和业绩水平。
绩效反馈应该及时、准确、客观，以便激励员工取得更好的工作表现。
绩效奖惩是绩效管理体系中的最后一个环节，它通过对员工的绩效进行奖励和惩罚，以激励员工积极进取，提高员工的工作动力和工作热情。
绩效奖励可以是物质奖励，如奖金、晋升和福利待遇，也可以是非物质奖励，如荣誉称号和荣誉证书。
而绩效惩罚则是对绩效不理想的员工采取相应的惩罚措施，如降职、减薪和辞退等。
绩效管理体系的建立对于企业来说具有重要意义。
首先，它可以明确员工的工作目标和要求，以便员工明确工作方向，提高工作效率。
绩效管理的绩效管理体系
绩效管理的绩效管理体系绩效管理，又被称为绩效评估、绩效考核等，是指企业或组织对员工进行工作表现评价和管理的一种方法。
绩效管理可以帮助组织掌握员工在工作中的表现和贡献，促进员工个人成长与发展，提高组织的竞争力。
而企业或组织实施绩效管理时，需要建立一个科学完善的绩效管理体系，以确保绩效管理目标的实现。
一、绩效管理体系的基本构成绩效管理体系通常由以下五个部分构成：1. 战略与目标设定：包括制定大的战略目标、制定年度目标等。
2. 绩效计划：对实现目标制定计划，包括各项工作计划、年度计划、季度计划、月度计划等。
3. 绩效测评：绩效管理的核心，是根据目标评估员工的表现，包括考核表、360度反馈、关键绩效指标等。
考核内容包括工作业绩、工作态度、专业技能等方面。
4. 绩效反馈：对员工评估结果进行反馈，并帮助员工制定改进计划。
5. 绩效结果管理：根据员工的绩效评估结果和整体的绩效结果，进行一系列的奖惩措施和人事调整，以优化组织的人力资源配置。
二、绩效管理体系的建立步骤1. 制定绩效管理目标：企业或组织需根据自身的定位和经营理念，制定适合自己的绩效管理目标。
2. 提取关键绩效指标：企业或组织需要从全局角度、透视员工价值单元，提取具有代表性、可衡量性的关键绩效指标。
3. 编制绩效考核计划：根据企业或组织的目标设定，将绩效指标转化为可操作的绩效计划。
4. 设计绩效测评表：设计出符合企业或组织考核内容和风格的绩效测评表。
5. 实行绩效考核：对员工实施全面、有效的绩效考核。
6. 计算绩效结果：围绕核心绩效指标进行计算处理，并形成相关数据报告。
7. 反馈绩效结果：对员工的绩效评估结果进行反馈并制定改进计划。
8. 管理绩效结果：对员工绩效管理结果和整体绩效结果进行评价，并进行奖惩措施和人事调整。
三、绩效管理体系的实施方法1. 辅导式绩效管理：通过辅导、指导、培训、服务，帮助员工提高技能和能力。
2. 投入式绩效管理：以员工为本，根据员工专业特点和优势进行绩效评估，然后发现员工存在的问题，并加以解决。
宋劝其讲师-全面战略绩效管理-平衡计分卡的建设和实施-中旭文化网
宋劝其讲师-全面战略绩效管理-平衡计分卡的建设和实施-中旭文化网主讲：宋劝其讲师课程大纲：模块一、绩效及绩效管理：帮你建立与世界500强同步的绩效理念（2小时左右）1、为什么80%的组织绩效管理失败？探究深层次原因？2、绩效管理的10大核心思想，传授绩效成功的内功心法；3、绩效管理是如何帮助组织实现规范化管理4、绩效管理如何为组织带来持续提升的利润5、绩效管理如何为组织带来竞争优势6、如何做到长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾7、绩效管理能帮你解决组织两大关键成功要素：战略+执行8、活动，角色扮演、游戏体验及学习分享模块二、战略绩效管理体系建设：掌握程序、工具、方法和技巧（4.5小时左右）1、织战略地图建设的四大步骤2、战略地图案例解析3、基于BSC的KPI指标系统建设基于BSC的KPI指标体系建设的指导思想和案例展示及演练基于BSC的KPI指标体系建设的重要原则基于BSC的KPI指标体系建设的三种方法基于BSC的KPI指标体系建设的七步法职能部门的KPI指标应该怎么开发和选取以项目为管理单位的KPI指标该如何选取研发单位或者部门该如何设定KPI指标后勤部门的KPI指标如何建立和选择如何设定KPI的目标？如何分解目标？目标的格式及运用？如何确定KPI评价尺度（制定的5种方法）KPI指标设定过程中的常见问题4、绩效管理运行体系建设绩效管理管理的职责（办公室、人力资源部与其其他各部门和员工）考核关系该如何确定？绩效管理的周期该如何确定？如何建立数据收集和判定的信息数据管理机制？如何做到区分，将绩效与员工的短期，中期和长期利益挂钩？5、绩效文化建设—创造适合绩效管理生长的“土壤”6、现场案例演练及分享模块三、科学的绩效管理操作过程：掌握程序、方法和技巧（3.5小时左右）1、绩效管理的四大环节绩效目标及评分标准的制定的工具及表格应用；绩效跟踪、辅导及检查的工具及表格应用；绩效考核工具及表格应用；绩效反馈工具及表格应用。
如何构建全面系统的绩效管理体系
如何构建全面系统的绩效管理体系构建全面系统的绩效管理体系是组织管理的重要一环，能够帮助企业实现战略目标、激发员工潜能、提高组织绩效。
下面将介绍构建全面系统的绩效管理体系的步骤和关键要素。
一、制定明确的目标和指标体系绩效管理的首要任务是制定明确的目标和指标体系，以确保各级员工的工作与组织战略保持一致。
目标和指标应该具体、可量化、可达成，并能够反映企业的核心价值和战略定位。
在制定目标和指标时，还应该考虑其对员工激励和组织绩效提升的作用。
二、明确绩效评估周期和方式绩效评估周期和方式是绩效管理体系的重要组成部分。
评估周期可以是季度、半年或年度，取决于企业的需要和特定岗位的工作特点。
评估方式可以采用量化评分、360度评估、工作成果评估等形式，要根据不同岗位的工作性质和员工的需求选择合适的评估方式。
三、建立有效的绩效考核机制建立有效的绩效考核机制是为了确保绩效评估的公正、客观和可信度。
首先，需要明确评估标准和评价指标，确保评价过程公正透明。
其次，考核结果应与激励体系相结合，通过奖励和惩罚等方式激励员工积极参与绩效管理。
最后，应建立有效的反馈机制，对员工的绩效进行定期反馈和沟通，帮助他们不断提升。
四、培训和发展员工绩效管理不仅是对员工绩效的评估和管理，更包括对员工的培训和发展。
通过培训和发展，可以提高员工的专业能力、技能水平和绩效表现。
培训可以包括内部培训、外部培训以及跨部门交流等形式，通过多种培训方式提高员工的绩效水平。
五、建立信息共享平台建立信息共享平台是构建全面系统的绩效管理体系的关键要素之一、通过建立信息共享平台，可以实现员工与管理层之间的及时沟通和信息交流，有效提升组织的绩效管理水平。
信息共享平台可以包括在线绩效管理系统、内部交流平台、员工调查等形式，为员工提供快速、透明和便捷的信息共享渠道。
六、持续改进和优化绩效管理是一个动态的过程，需要不断改进和优化。
组织要持续跟踪和分析绩效评估结果，发现问题和不足，并采取相应的措施加以改进。
绩效管理七要素
员工个人的绩效管理系统包括
1、产出—绩效规格 绩效标准 执行者了解所欲产出与绩效标准 执行者考虑到标准是否可以达到 2、输入—任务支援 执行者能否认清输入所需动作 此一任务是否可以不与其它任务互相干扰 是否有足够资源来支持此一任务 3、结果 结果是否一致支持所需绩效 从其它员工的观点来看，结果是否有意义 结果是否如期完成
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月19 日星期 六上午8 时39分 27秒08 :39:272 0.9.19
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月上午8 时39分 20.9.19 08:39S eptember 19, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年9 月19日 星期六8 时39分 27秒08 :39:271 9 September 2020
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 8时39 分27秒 上午8时 39分08 :39:272 0.9.19
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/19/2
020 8:39:27 AM08:39:272020/9/19
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/19/2
（三）目标管理的优秀性和管理误 区
• 目标管理的优秀性 • 目标管理的误区
范例
• 业绩考核体系缘何失败
三、绩效评估的原理和制度
绩效评估就像一把“双刃剑”，好的 绩效评估制度可以活化整个组织；但是如 果做法不当，则将问题丛生，进而导致许 多意想不到的结果
（一）绩效评估的实质和目的
• 绩效评估的实质 • 绩效评估的目的
（三）互动式绩效面谈流程及技巧
宋劝其-绩效管理体系的组成
绩效管理体系的组成宋劝其学习导航通过学习本课程,你将能够:●清楚绩效管理体系的组成；●明确企业的使命；●掌握企业绩效文化的三个层面。
绩效管理体系的组成绩效管理是最有效的管理方式，能够帮助企业持续提升利润。
多年市场研究成果表明，绩效管理体系由三部分内容构成，分别是指标目标系统（使命目标系统）、运行系统和绩效文化系统,如图1所示.图1绩效管理体系一、指标目标系统在绩效管理体系中，位于最上层的是指标目标系统，内容包括企业使命、总体战略、个人目标等。
1.企业的使命构建绩效管理体系，首先要解决使命问题。
所谓企业的使命，指的是除经济利益之外,企业所追求的社会价值，也是企业存在的意义.只有明确了企业的价值所在,才能够在下达战略目标时,使员工除获取经济报酬外，同样感到自己所从事工作的意义，并愿意为此努力奋斗。
【案例】为何辞职某银行客户经理因违反公司制度,总经理决定罚其两万元，以示惩戒。
不料，总经理前一天刚宣布处罚决定，第二天，挨罚的客户经理就把整整五万元扔到总经理桌上，同时送上的还有一封辞职信。
原来，早就有一家银行开出更高的薪水在等着这位客户经理了.在上面的案例中，客户经理之所以能够转头就走,对原来供职的银行没有任何留恋，是因为其已经找到了报酬更高的工作.同时也说明，该客服经理工作的目的就是为了追求经济利益。
或者说，其辞职离开的那家银行，除了经济报酬，并没有赋予该客服经理其它的价值。
通常来说，当基本生活需求满足之后,人们就会思考更高层次的问题，即所做事情的意义和价值.因此，企业在对员工进行激励时,也要有外在激励和内在激励两部分内容.所谓外在激励，就是与物质有关的激励,如工资、奖金、福利等.无论何种形式的外在激励，给人带来的欢愉感都是暂时性的.而内在激励,指的是工作本身带给人的成就感、价值感、愉悦感和满足感，而这也是使命所要解决的问题。
比如，上世纪六七十年代，我国整体生活水平都比较低，但那时的人们似乎工作起来更投入、生活得也更开心、满足。
绩效管理体系详解
绩效管理体系(Performance Management System，PMS）［编辑］什么是绩效管理体系绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据.它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理体系.绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理)、KPI(关键绩效指标）、360度评价法等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S。
Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法.［编辑］绩效管理体系的意义高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？(1)能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准;（2)能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因;（5)对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息;（7）能鼓励团队合作精神；（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
［编辑］绩效管理体系的评估如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工;三、管理流程；四、工具表格;五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用;八、诊断提高。
史书中的绩效管理(一)
史书中的绩效管理（一）从《水浒传》排座次说起《水浒传》看到中间儿，有个著名的桥段“梁山泊英雄排座次”。
宋江在担任梁山公司总经理后，指挥了几场胜仗，认为改革时机已成熟，有必要总结一下前段时间的工作，消除前任晁总经理的痕迹，并按照自己的思路（招安）进行团队组织建设。
可是，如何根据好汉们对公司的贡献来排座次？虽然前几位（36天罡）的次序比较容易确定，但后面的排序（72地煞）要想排个明白，就非易事了，不说出个子丑寅卯，恐怕就会惹来众多粗汉们诸多纷争。
就那么几把椅子，如果操作失措，弄不好就会造成公司管理层极大的不和谐。
这个典型的绩效评价问题，想必是让宋江非常棘手。
于是，施老爷子为宋江安排了“忠义堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。
有了“天书”撑腰，宋江才为这次排序定了调子，“众头领各守其位，休再争执，不可逆了天言！”三山五岳人、七长八短汉们也连忙表态，“天地之意，物理数定，谁敢违拗？”巧合吗？偏巧要排座次，偏巧就有那么块儿石头刻了这许多字出现。
《功夫熊猫》中仙龟说“世上没有巧合”，这八成儿又是老宋自编自导自演的一出儿，这出戏码儿骗骗李逵等不识字的厮们还成。
老宋一定是觉得绩效评价是如此之难，所以才想出这么一招儿回避了它。
既然说不清楚，就让老天爷去定吧，大家也就不好再说什么，这个棘手问题也就算是解决了。
《水浒传》毕竟是戏说，作者大笔一挥，用这个低成本、低风险的方法解决了梁山公司绩效评价难题。
但在史书中记载的诸多历史事件中，无论是信史，还是野史，我们都能看到管理者在组织绩效评价方面的那些成与败。
禅让的背后《史记•五帝本纪》中记载，从尧开始和几个亲密战友讨论接班人的问题的时候，距离他让出权柄的时间长达二十七年多。
在上古时期，部落联盟首领选择接班人采取的原始共和制，即由首领提名大家讨论通过。
即“共举”；与这一决策具有利益相关者均可以充分表达自己的观点。
候选者的资格也没有严格限制，尧的话儿说是“悉举贵戚及疏远隐匿者。
绩效管理制度体系
绩效管理制度体系一、引言绩效管理是组织管理中至关重要的一环，它涉及到对员工工作绩效的测评、监控和改进，旨在激励员工的工作动力，提高组织整体绩效。
本文将介绍一个有效的绩效管理制度体系，以确保组织能够有效管理和评估员工的绩效，实现长期发展。
二、目标设定1.明确目标：制定明确的工作目标对于绩效管理至关重要，同时要考虑目标的实际可行性和员工的能力水平。
2.与员工沟通：及时与员工沟通并确保他们理解并接受所设定的目标，这样可以增加员工对目标的投入和执行力。
3.制定绩效计划：根据组织目标和员工能力情况，制定具体的指标和时间表，以便监控和评估绩效的达成情况。
三、绩效评估1.量化指标：通过制定量化的指标来评估员工的绩效，如销售额、客户满意度等。
这样可以客观地衡量员工的工作表现，并进行比较和排名。
2.360度评估：采用360度评估方式可以综合考虑来自员工、同事、下属和上级的反馈，全面评估员工的绩效，提供更全面的信息用于决策。
3.定期评估：定期进行绩效评估可以让员工及时了解自己的工作表现，以便及时调整行动，同时也可以为组织提供连续改进的机会。
四、绩效奖励与激励1.奖励措施：为了激励员工的积极性和干劲，在绩效管理体系中应设定奖励措施，如绩效奖金、晋升机会等，以表彰和鼓励员工的优异表现。
2.员工发展：通过提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的能力和知识水平，从而提高工作绩效。
3.及时反馈：及时反馈员工的绩效情况，包括正面的肯定和建设性的指导，可以让员工感受到组织对他们工作的重视，并激发他们的动力。
五、绩效改进1.定期回顾：定期回顾整体绩效管理体系的实施情况，并分析存在的问题和改进的空间。
2.持续改进：根据回顾结果，制定改进方案，并跟进执行，确保绩效管理体系的持续改进和适应变化的需求。
3.经验分享：通过内部交流会议、培训等形式，分享绩效管理的经验和最佳实践，提高组织整体绩效管理水平。
六、总结绩效管理制度体系是组织管理的关键环节，它能够帮助组织有效管理和评估员工的绩效，在提升组织整体绩效和员工发展方面发挥重要作用。
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绩效管理体系的组成
宋劝其
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通过学习本课程，你将能够：
●清楚绩效管理体系的组成；
●明确企业的使命；
●掌握企业绩效文化的三个层面。
绩效管理体系的组成
绩效管理是最有效的管理方式，能够帮助企业持续提升利润。
多年市场研究成果表明，绩效管理体系由三部分内容构成，分别是指标目标系统（使命目标系统）、运行系统和绩效文化系统，如图1所示。
图1绩效管理体系
一、指标目标系统
在绩效管理体系中，位于最上层的是指标目标系统，内容包括企业使命、总体战略、个人目标等。
1.企业的使命
构建绩效管理体系，首先要解决使命问题。
所谓企业的使命，指的是除经济利益之外，企业所追求的社会价值，也是企业存在的意义。
只有明确了企业的价值所在，才能够在下达战略目标时，使员工除获取经济报酬外，同样感到自己所从事工作的意义，并愿意为此努力奋斗。
【案例】
为何辞职
某银行客户经理因违反公司制度，总经理决定罚其两万元，以示惩戒。
不料，总经理前一天刚宣布处罚决定，第二天，挨罚的客户经理就把整整五万元扔到总经理桌上，同时送上的还有一封辞职信。
原来，早就有一家银行开出更高的薪水在等着这位客户经理了。
在上面的案例中，客户经理之所以能够转头就走，对原来供职的银行没有任何留恋，是因为其已经找到了报酬更高的工作。
同时也说明，该客服经理工作的目的就是为了追求经济利益。
或者说，其辞职离开的那家银行，除了经济报酬，并没有赋予该客服经理其它的价值。
通常来说，当基本生活需求满足之后，人们就会思考更高层次的问题，即所做事情的意义和价值。
因此，企业在对员工进行激励时，也要有外在激励和内在激励两部分内容。
所谓外在激励，就是与物质有关的激励，如工资、奖金、福利等。
无论何种形式的外在激励，给人带来的欢愉感都是暂时性的。
而内在激励，指的是工作本身带给人的成就感、价值感、愉悦感和满足感，而这也是使命所要解决的问题。
比如，上世纪六七十年代，我国整体生活水平都比较低，但那时的人们似乎工作起来更投入、生活得也更开心、满足。
原因就在于，那时的人明确自己工作的价值和意义——为人民服务，这就是内在激励的结果。
【案例】
乔布斯的激将法
苹果公司进入高速发展时期后，急需一位拥有丰富经验的管理者。
经过多方考察，乔布斯认为百事可乐的总裁约翰·斯卡利是合适人选。
为了将斯卡利请进苹果，乔布斯几番游说，怎奈都不奏效。
乔布斯不甘心，决定最后再努力一次。
这回，乔布斯只说了一句话，斯卡利便毅然放弃了同样大名鼎鼎的百事，心甘情愿为苹果效劳。
这句充满魔力的话就是“你愿意卖一辈子糖水，还是和我一起改变世界？”。
亚里士多德曾说过，“人的一生都在寻找重要感和价值感。
”乔布斯的话之所以能够打动斯卡利，正是由于其帮助斯卡利找到了人生可能实现的更大的价值。
同样的道理，任何一个企业，在追求经济利益的同时，更要明确自身的使命，并将这份使命感传递给每一位员工，使大家拥有共同的奋斗目标。
2.企业的愿景
所谓愿景，简单来说，就是十年之后企业将达到什么样的状态。
作为管理者，只为企业规划出美好的未来远远不够，还要将企业的未来与每一位员工的未来联系起来。
要鼓励员工畅想，伴随企业愿景的实现，自己能够达到什么样的状态，如报酬大幅提高、工作环境更优越、福利更好等，这对员工同样是一种激励。
3.企业的战略目标
企业在有了十年愿景后，就要将其转化为具体的战略目标。
因为再美好的愿景，都要靠一个个的具体战略去实现。
以往，企业战略目标多以五年时间为一个规划和实施周期。
如今社会飞速发展，市场瞬息万变，很多企业都已将这个周期缩短为三年。
总之，战略制定越合理、实施越彻底，离愿景实现就越近。
4.企业的赢利目标
确定企业的阶段性战略目标后，接下来就要据此规划每一年所要完成的任务。
5.赢利目标分解到人
年度工作任务明确后，还要层层细化，分解到各个部门、各个岗位和各个具体员工，让每一个人都明确自己所背负的目标。
通常来说，目标由指标和目标值两部分构成。
其中，指标部分所关注的就是如何将企业整体战略分配到部门、岗位和个人。
企业整体战略目标之所以要分配到每个人的身上，用管理学上的一句俗语可以概括：“千斤重担人人挑，人人身上有指标，指标背后一把刀。
”其中，“刀”的作用就是用来衡量指标的完成情况。
如果指标没能完成，这把“刀”就有可能砍掉某些岗位，甚至整个部门。
二、运行系统
绩效管理体系的第二部分是运行系统，也称作指标体系，或PDCA循环。
简单来说，运行系统就是企业落实目标的过程，包括落实过程中发现问题如何反馈、由谁负责绩效考核、如何确保考核公平、人力资源部门在考核过程中究竟扮演何种角色、公司领导以及部门主管等在考核中的角色等，都是需要在运行系统中解决的问题。
三、绩效文化系统
有了明确的目标和高效的运行系统，还要有相适应的制度和文化相辅助。
在我国的企业中，要真正建立绩效管理体系并不容易，而要想使这一最有效的管理方法在企业中发挥作用，需从两方面入手：一是企业要能够取其精髓，并转化成符合自身特点的管理方法；二是为其提供适合生长的土壤，也就是建立起以绩效考核为核心的企业文化。
通常来说，绩效文化分为三个层面：
1.理念层面的绩效文化
对于绩效管理的核心理念，企业一定要能够做到融会贯通，并结合自身实际，最终将其内化为符合企业发展特点的管理理念，即企业理念层面的绩效文化。
2.制度层面的绩效文化
在企业的实际工作中，往往会出现一些违规现象，如数据造假、偷工减料等。
如何惩处这些违规现象，就属于企业在制度层面的绩效文化。
3.行为层面的绩效文化
无论是企业在理念层面的绩效文化，还是在制度层面的绩效文化，最终都需要通过一个个具体的行为体现出来。
比如，抗日战争和解放战争时期中国人民解放军的所作所为，应该算是绩效理念中最为经典的范例。
首先，其有坚定不移的理念——解放中国，实现共产主义；其次，拥有“三项纪律、八大注意”等一系列明确的军队管理制度；最后，中国人民解放军用英勇奋战、不怕牺牲的实
际行动最终实现了自己的目标。