企业组织机构设计分析.doc
设计企业的组织机构及构架图
设计企业的组织机构及构架图一、概述组织机构及构架图是企业管理的重要工具，它能够清晰地展示企业内部各部门之间的关系和职责划分，有助于提高企业的运作效率和协调性。
本文将详细介绍如何设计企业的组织机构及构架图。
二、组织机构设计1. 企业整体架构企业整体架构是组织机构设计的基础，它包括企业的总部部门和各个分支机构。
总部部门通常包括行政管理、财务、人力资源、市场营销等职能部门，而分支机构则根据企业的业务特点进行划分，如生产部门、研发部门、销售部门等。
2. 部门职责划分根据企业的业务需求和发展战略，对各个部门的职责进行合理的划分是组织机构设计的关键。
例如，生产部门负责产品的创造和质量控制，研发部门负责新产品的研发和技术创新，销售部门负责市场拓展和客户关系管理等。
3. 职位设置和岗位职责在各个部门内部，需要对不同的职位进行设置，并明确每一个职位的具体岗位职责。
例如，生产部门可以设置生产经理、生产工程师、生产操作员等职位，而每一个职位的具体职责可以包括生产计划制定、设备维护、生产现场管理等。
三、组织机构构架图设计1. 组织结构图组织结构图是以图形的形式展示企业组织机构的一种工具。
在设计组织结构图时，可以采用分层结构的方式，将总部部门置于最上层，分支机构置于下层，各个部门之间通过线条连接，清晰地展示各部门之间的关系。
2. 职能流程图职能流程图是展示各个部门之间职能流转和协同工作的一种工具。
在设计职能流程图时，可以采用流程图的形式，将各个部门的职能和工作流程进行逐步展示，以便于员工了解各个部门之间的协作关系。
3. 职位关系图职位关系图是展示各个职位之间的关系和层级的一种工具。
在设计职位关系图时，可以采用树状结构的方式，将高层职位置于上层，低层职位置于下层，通过线条连接，清晰地展示各个职位之间的关系和层级。
四、案例分析以某虚拟公司为例，设计其组织机构及构架图如下：1. 组织机构设计：总部部门：行政管理、财务、人力资源、市场营销分支机构：生产部门、研发部门、销售部门2. 部门职责划分：生产部门：负责产品的创造和质量控制研发部门：负责新产品的研发和技术创新销售部门：负责市场拓展和客户关系管理3. 职位设置和岗位职责：生产部门：生产经理（负责生产计划制定）、生产工程师（负责设备维护）、生产操作员（负责生产现场管理）研发部门：研发经理（负责新产品研发策划）、研发工程师（负责技术创新）、测试员（负责产品测试）销售部门：销售经理（负责市场拓展）、销售代表（负责客户关系管理）五、总结设计企业的组织机构及构架图是提高企业管理效率和协调性的重要工作。
企业组织的结构设计
第7章企业组织的结构设计通过本章学习，应该能够：1、定义组织结构2、描述各种组织结构的特点3、对比流程型结构与职能型结构4、掌握结构设计的方法5、解释治理幅度与治理层次的关系[本章概述]本章要紧介绍组织结构的全然定义，组织结构的全然类型以及组织结构设计几种方法。
1.1组织结构(organizationstructure)是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。
它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。
组织结构的实质是组织好职员的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。
1从组织结构的定义能够瞧出，它包含以下几个要害要素：第一，治理层次和治理幅度。
治理层次(levelofcontrol)是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高治理者到最低层职工的职级、治理权力层次数量。
治理幅度(spanofcontrol)是指主管人员有效地监督、治理其直截了当下属的人数。
组织中治理层次的多少，依据组织的任务量、组织规模的大小而定。
治理层次与治理幅度这两个因素紧密相关，治理层次与治理幅度成反比。
也确实是根基讲，在组织规模给定的情况下，治理幅度增大，组织层次减少；治理幅度减少，那么组织层次增多。
如此治理层次就构成了组织的纵向结构。
第二，部门的组合。
部门是指组织中主管人员为完成的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。
各不同部门的组合构成了整个组织的方式。
部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。
部门划分常用的方法有：按人数划分、按时刻划分、按职能划分、按地区划分、按效劳对象划分等等。
各部门的组合构成了组织的横向结构。
第三，组织的运行机制。
关于组织来讲，只有全然结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化全然结构,来保证全然结构意图的表达。
所谓运行机制,指的是操纵程序、信息系统、奖惩制度以及各种标准化的规章制度等。
运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工讲明1赵慧英，林泽炎．组织设计与人力资源战略治理．广东经济出版社2003年版，第51页。
企业组织机构的调整与分析
企业组织机构的调整与分析摘要：企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作，企业组织架构的调整非常关键，如果调整不适当，就可能造成机构重叠，职能缺位，导致企业难以实现发展战略和经营目标，严重的还会影响到企业的发展和生存，本文在分析企业组织架构的基础上，总结了企业组织架构的设计与调整思路以及在调整过程中应注意的问题。
一、企业组织架构的设计调整原则与步骤1、公司战略的调整企业战略决定企业组织架构,组织结构需要与战略匹配,企业战略一旦发生重大变化,就需要组织架构的调整来支撑其实现。
需要重新布阵以匹配新的战略执行,不然,原来组织架构下的“惯性”将会继续把企业推上老路,战略就会沦为一句口号。
2、跨部门协同很弱有的企业单个部门的作战能力很强,但是各自为政,自扫门前雪,甚至建立一道无形的壁垒墙,跨部门的协同能力极差,导致效率低下,这也是组织架构需要调整的征兆。
3、部门定位模糊各部门之间相互推诿,进行扯皮,有的工作甚至不知道该找哪个部门解决的困惑,这就是典型的部门职能定位和分工不明确,部门岗位职责不规范和科学,亟需进行改变。
4、老板成为发展的瓶颈随着公司的发展,很多老板会引进职业经理人,由于不敢对其授权,导致中层干部形同虚设,但很多事情还是得自己亲力亲为,有些时候甚至比起以前更加疲于奔命,公司无论大事企业组织架构的设计与调整思路以及在调整过程中应注意的问题，提出该企业的组织架构调整方向。
5、企业利润的需要当企业出现利润大幅度下滑甚至亏损的局面必须进行控成本,会实行减员增效的措施,就会涉及到组织架构的调整,来挽救企业的局面。
6、商业模式或产品已经明确需要规模化的时候在产品被市场接受之前,组织架构不是问题。
组织架构分析范文
组织架构分析范文组织架构是指一个组织的各个部门、职位和人员之间的关系和层级结构。
它是组织内部协调和管理的基础，可以帮助组织实现目标、提高效率和有效分配资源。
本文将以大型制造企业的组织架构为例，进行分析。
该企业的组织架构主要分为以下几个方面：首先，该企业的顶层为董事会，由董事长和各个部门的主管组成。
董事会负责制定组织的战略和发展方向，决策公司的重大事项。
其次，董事会下设各个职能部门，包括市场部、生产部、财务部、人力资源部等。
这些部门负责公司的日常运营和管理。
在每个职能部门下面，还可以设立多个分支机构，例如市场部可以分为市场调研小组、市场推广小组等。
在生产部门中，可以进一步划分为设计部门、采购部门、生产计划部门和品质控制部门等。
设计部门负责产品的研发和设计工作，采购部门负责原材料和设备的采购工作，生产计划部门负责生产计划的制定和生产进度的控制，品质控制部门负责产品的质量检验和控制。
这些部门之间有明确的职责和协作关系，通过有效的合作和沟通，实现高效的生产。
在财务部门中，可以进一步划分为会计部门、财务分析部门和财务控制部门等。
会计部门负责公司的财务核算和报表编制，财务分析部门负责对公司财务数据的分析和预测，财务控制部门负责公司资金的控制和管理。
财务部门与其他部门之间的协作尤为重要，它通过对公司财务状况的监控和分析，为决策层提供有力的支持。
人力资源部门是一个非常重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等工作。
其中，招聘部门负责招募新员工，培训部门负责培训新员工和提升员工的技能，绩效评估部门负责评估员工的工作表现和绩效，员工关系管理部门负责处理员工的问题和关怀员工的福利。
人力资源部门与其他部门之间的密切合作，可以保证组织内部的和谐与稳定。
从上述分析可以看出，该企业的组织架构是以董事会为顶层，通过职能部门、分支机构和子部门等形式构建起来的。
各部门之间有明确的职责划分和协同合作关系，以实现公司整体目标的达成。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构作为一个企业，拥有一个完善的组织机构是非常重要的。
组织机构不仅在保障企业的正常运转上起到关键性的作用，同时也是企业管理和决策的基础。
在此我将针对一个工商企业的组织机构进行分析。
一、企业背景该企业是一家中型工商企业，主要从事生产和销售电子产品，包括手机、平板等电子数码产品。
目前员工200余人，注册资本1000万元。
二、组织机构的类型该企业采用了分部式组织结构，也就是说，企业将各个职能部门按功能分开，通过部门之间的联系和协作来完成企业的工作目标。
三、组织机构的基本框架1.企业的最高管理层该企业的最高管理层是执行董事和董事长。
执行董事主要负责企业的日常经营和管理工作，而董事长则负责企业的重大决策和战略规划。
2.职能部门该企业的职能部门包括：市场营销部、研发部、财务部、人力资源部。
市场营销部主要负责产品市场调研、市场推广、销售渠道开发等工作。
研发部主要负责新产品的研发和设计。
财务部主要负责企业的财务管理、预算编制、资金运作等工作。
人力资源部主要负责员工的招聘、管理和培训等工作。
3.制造、销售、服务部门该企业的制造部门主要负责产品的生产和加工。
销售部门主要负责产品的销售和市场推广活动。
服务部门主要负责产品售后服务和客户关系管理。
四、分析1.组织结构的优点分部式组织结构给企业带来了很多好处：（1）职责明确：各部门之间职责明确，各司其职，有效地防止了工作任务重复或遗漏。
（2）沟通高效：各个部门之间配合紧密，沟通快速，可以及时协调处理各种问题。
（3）充分发挥专业人员的能力：采用分部式组织机构后，职能部门便按照专业能力划分，可以充分发挥专业人员的专业能力。
2.组织结构的缺点分部式组织结构也存在一些缺点：（1）权力结构较为复杂：各个部门在实际工作中的权力和职责较为复杂，在权力分布上比较繁琐。
（2）部门之间协作效率低：因为分部式组织机构的工作强调的是各个部门之间的协作，但在实际工作中，可能会存在部门之间缺乏紧密配合，导致协作效率低下。
关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施(20080910)
关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施——东宏何伏（2008年9月10日）一个优秀的企业必须首先有一套科学合理的组织架构，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。
否则，无论你付出多大努力、流了多少汗水，到最后都是徒劳无功的。
平日里各部门之间的纷争大多也是由于体制问题所致。
作为民营企业，普遍存在一个极大的弊病，那就是管理体制设置上的失误，管理系统严重不合理。
体制问题发现起来容易，但变革有时候很痛苦。
但是，磨合期过去，这种先进体制的功效就会明显发挥出来。
作为管理者，我们在进行组织结构设计时，必须考虑7个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化以及管理层次越少越好。
第一组织扁平化根据我的观察，民营企业均有一种“无增长膨胀”倾向，即一个企业的组织层次在企业产值、销售额、业务量并无增长的前提下迅猛膨胀，每个层级领导都希望增加下属人数，并增加管理层级，拉大自己与一线生产单位的距离。
所以，企业管理层次不是按照“扁平化”原则设置的，一个作坊式企业的管理层次可以达到4个，一个小企业可以达到5个，一个中型企业可以达到6个，一个大型企业可以达到7个。
于是，管理层次多于企业运作的实际需要，造成信息流通、工作汇报和工作指令下达缓慢。
一般来说，同等规模的外资制造型企业（800-1000人）的管理层次只需要4-5层，即总经理、部门经理、部门领导、班长（组长）、普通员工。
企业一个领导所管理的直接下属或部门数量偏少，通常只有3-7个。
按照国际企业惯例，应该有8-20个。
过于狭窄的管理跨度造成的后果是，领导人数偏多、领导过多干涉下属权利、领导自身重要性下降、企业管理资源整合能力降低、管理领导不了解基层情况以及严重的官僚主义。
现代企业组织管理结构讲求扁平化管理模式，目的在于减少中间环节、官僚主义色彩、资讯传递扭曲现象，以期加快信息流通、提高工作效率。
扁平组织架构模式有两个基本要求：(1)减少管理层次；(2)增加管理跨度。
分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构哎呀，这可是个大活儿啊！不过别着急，我们一起来分析一下这个工商企业的组织机构吧！咱们得从公司的顶层设计开始说起。
这家企业可是有着“一把手”的，也就是董事长。
董事长是公司的最高领导人，他负责制定公司的发展战略和方针政策，对整个公司的运营进行全面把控。
当然了，董事长也不是万能的，他需要和其他高管一起协作，共同推动公司的发展。
接下来，我们来看看公司的“二把手”——总经理。
总经理是公司的核心管理者，他负责组织和领导公司的日常工作，确保公司的各项工作顺利进行。
总经理需要与其他部门的负责人密切配合，共同解决公司面临的各种问题。
说白了，总经理就是公司的“大脑”，他的决策直接影响到公司的发展。
除了董事长和总经理，这家企业还有其他一些重要的职位。
比如说，副总经理、财务总监、市场总监等等。
这些职位分别负责公司的不同方面，如管理、财务、市场等。
他们需要根据公司的发展战略，制定相应的工作计划和目标，确保公司的各项工作能够顺利进行。
当然了，一个企业要想发展壮大，离不开各个部门的通力合作。
所以，我们还需要了解一下这家企业的各个部门是如何运作的。
我们来看看人力资源部。
人力资源部主要负责公司的人事管理工作，包括招聘、培训、员工关系等方面。
人力资源部需要根据公司的发展需求，制定相应的人才招聘计划，为公司输送优秀的人才。
人力资源部还需要对员工进行培训，提高员工的综合素质和工作能力。
人力资源部还需要处理员工之间的关系，维护公司的和谐氛围。
接下来，我们来看看市场营销部。
市场营销部主要负责公司的市场推广工作，包括市场调查、品牌建设、广告宣传等方面。
市场营销部需要了解市场需求，制定相应的市场策略，提高公司的市场份额。
市场营销部还需要维护公司品牌形象，提高公司在消费者心中的知名度。
市场营销部还需要策划各种广告活动，吸引更多的消费者关注和购买公司的产品或服务。
我们来看看财务部。
财务部主要负责公司的财务管理工作，包括资金筹措、成本控制、财务报表等方面。
某集团股份有限公司组织架构分析教材
J集团股份组织架构分析一、J集团股份概况〔一〕J集团概况J集团股份，成立于国家准许民营资本进进医药流通领域的1999年，2021年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值效劳为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，进围“中国企业500强〞。
截至2021年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2021年实现销售收进亿元，税费总额亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司〔大型医药物流中心〕、25家地级分销公司〔地区配送中心〕及300多个业务办事处〔配送站〕，初步形成了覆盖全国大局部县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业〞、“2006年CCTV中国〔武汉〕年度最正确雇主〞、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业〞、“中国物流改革开放30年旗帜企业〞、“湖北省最具碍事力民营企业〞、“中国第九届‘今后之星——最具成长性的新兴企业’〞、“全国就业与社会保障先进民营企业〞、“5A级物流企业〞等多项荣誉[1]。
〔二〕J集团开展历程及市场现状1.J集团开展历程J集团股份发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司--湖北J集团正式创立；2003年底，J集团正式成立，开始建立标准的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销〔批发〕为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为要紧经营模式。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是为了确立一个机构或组织的内部架构和职责分工，以实现其战略目标和使命。
一个合理的组织结构可以提高工作效率、加强内部沟通和协作，促进决策的迅速执行，并为组织的发展提供可持续的支持。
一、引言组织结构设计是一项关键的管理活动，它涉及到如何将人员、职能和资源组织起来，以实现组织的目标。
本文将详细介绍组织结构设计的目的、原则和步骤，并提供一个实例来说明如何进行组织结构设计。
二、目的组织结构设计的主要目的是建立一个适应组织战略和目标的有效管理体系。
通过合理的组织结构，可以实现以下目标：1.明确职责和权限：组织结构可以明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责不清、重复劳动或责任模糊的问题。
2.提高工作效率：合理的组织结构可以优化工作流程，减少冗余和重复的工作，提高工作效率。
3.促进沟通和协作：组织结构可以创造良好的沟通渠道和协作机制，促进不同部门和岗位之间的信息交流和合作。
4.支持决策执行：合理的组织结构可以确保决策能够迅速执行，避免决策被拖延或无法得到有效执行的问题。
5.适应变化：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境和内部变化，保持组织的竞争力和可持续发展。
三、原则在进行组织结构设计时，应遵循以下原则：1.适应战略目标：组织结构应与组织的战略目标相一致，确保组织能够有效地实现其使命和愿景。
2.明确职责和权限：每个部门和岗位的职责和权限应明确，避免职责重叠或模糊不清的情况。
3.合理分工：组织结构应根据工作的性质和要求进行合理的分工，确保每个岗位都能发挥其最大的价值。
4.协调一致：组织结构应促进各部门和岗位之间的协调和合作，避免信息孤岛和内部竞争。
5.灵活适应：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境和内部变化，及时调整和优化结构。
四、步骤进行组织结构设计时，可以按照以下步骤进行：1.明确组织目标：首先需要明确组织的战略目标和使命，确定需要实现的核心业务和关键成功因素。
2.分析工作流程：对组织的各项工作进行分析，了解工作的性质、要求和依赖关系，找出工作流程中的瓶颈和问题。
企业组织架构设计与效率分析
企业组织架构设计与效率分析企业作为一个完整的组织机构，其顺畅的运作离不开完善的组织架构设计和良好的效率。
一个高效的企业组织架构设计必须要兼顾企业内部管理及外部市场需求，同时与企业实际业务相匹配。
一、企业组织架构设计的理论基础1. 系统论思想的融入企业组织架构设计从系统论思想的角度来看，企业内部是一个相互联系、相互作用、互相依赖的系统。
企业组织架构设计就是要将各个功能不同的部门划分到各自的分支，将完整的企业划分成各种功能模块，必须考虑各个部门之间的协调和配合，使企业更加有利于整体运作。
2. 信息技术的应用现代企业组织架构设计需要强调信息技术的应用，即企业需要建立信息化管理系统，研发信息管理软件，建立企业内部的知识管理系统，使企业人员在协作时能够快速得到所需要的信息，大大提升人员间交流的效率。
3. 组织学的实践价值企业组织架构设计也包含组织学的实践价值。
组织学操作的前提是清楚了解一个企业的组织结构、功能定位、职责分工及管理模式等，使公司资源和市场环境最大化地发挥出来。
二、企业内部的组织架构设计在企业内部的组织架构设计中，需要充分考虑企业的行业类型和业务模式，注重部门功能的划分和分工，确保各个部门之间工作协调，提高企业内部的效率，增强企业整体的市场竞争力。
1. 部门功能划分在企业中可以根据业务需求，设置不同的部门功能。
例如企业的生产、质量管理、销售、市场、人力资源、品牌营销、供应链等等。
充分优化企业各项业务之间的配合，提高效率。
2. 分工互补对于一个企业，要保持稳定发展，就需要在各个部门间实行良好的分工互补，即将各个部门的工作划分到对应的员工中，各司其职，协同完成企业内部的工作。
针对每个部门的特点，为每个部门制定相关的管理流程，保证部门运作高度规范化。
3. 沟通交流企业内部的组织架构设计也需要考虑沟通交流的情况。
为各个部门之间建立可靠的信息交流机制，了解并实时跟进其他部门的工作进展，出现疑问或问题能够及时与其他部门沟通交流，便于集思广益。
企业组织结构分析
企业组织结构分析——以道光廿五公司为例1 公司简介辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司位于历史文化名城锦州市高新技术产业开发区，前身为“同盛金”烧锅，始创于清朝嘉庆六年（公元1801 年），是锦州城北罗台子屯满人显贵高士林创办的，因为他开的烧锅有“龙票” ，属皇封烧锅，是用满族传统工艺专为清王室酿制贡酒的烧锅，其产品被尊为宫廷宴酒。
辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司具有深厚的文化底蕴，历史悠久，在中国白酒界颇负盛名。
这个具有200 余年酿酒历史的股份制企业，专业技术人员占职工总数的28.2%，酿酒严格按照满族传统工艺，采用黑壳红粱、薏米、谷子、稗子, 菌种为东北特产松花粉、参茸粉制粬，粬中加入26 种中草药粉做滋补营养基。
贮存方法更为独特，采用木制酒海穴藏，木酒海制作严格，内壁用鹿血、香油、宣纸裱糊。
酒出窖后呈微黄，清澈透明，甘甜爽口，独具陈芝麻香满族风格。
产品有三大系列，150 余个品种。
1963、1984、1988、1994、1998 年连续五次蝉联国家优质银牌奖，1996 年7 月通过ISO9002 质量体系认证。
从1952 年起产品先后销往日本、法国、俄罗斯等十多个国家及港、澳、台地区，曾被国务院定为国庆十周年庆典宴酒。
被辽宁省政府授予“文明企业标兵”称号。
1996 年6 月，老厂搬迁时，偶然发掘出穴藏于地下152 年的清道光乙巳年（公元1845 年）的四个木酒海（古时盛酒容器），内藏原酒四吨。
经国家文物局、锦州市人民政府组织考古、酿酒专家鉴定，这批穴藏了一个半世纪的贡酒实属“世界罕见，珍奇国宝” 。
专家为之命名“道光廿五” 。
2000 年9 月7 日，由国家经贸委指派辽宁省经贸委组织召开“满族传统酿酒工艺道光廿五、酒中仙新产品科技成果、投产鉴定会”，中国白酒界泰斗、中国白酒协会名誉会长周恒刚老先生，中国白酒协会副会长、专家级教授沈怡芳、高景炎、高月明、陶家驰、范仲仁、刘洪晃等专家和领导参与研究论证，认定辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司为“全国惟一满族传统工艺酿酒企业” 。
了解并分析一个工商企业的组织机构
了解并分析一个工商企业的组织机构
各类型组织结构及其特点：
直线型组织结构形式具有权力集中、责任分明、命令统一、控制严密等特点，但信息交流较少。
适用于劳动密集、机械化程度较高、规模较小的企业。
职能型组织结构形式也具有权力集中、命令统一、控制严密等特点，但信息交流较多。
适用于劳动密集、重复劳动的大中型企业。
事业部型组织结构形式具有集中决策、分散经营、风险多元化、反应灵活、权力适当下放等特点。
适用于规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
矩阵型组织结构形式加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
适用于集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
在建立组织结构时，必须遵循以下五个基本原则：反映公司的目标和计划；根据工作任务需要来设计组织结构；保证决策指挥的统一；有利于全过程及全局的控制；考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。
企业的战略发展信息和经营发展信息可以通过跟公司中高层进行访谈或者查阅企业公开的报道、文章、新闻等途径获得。
这些信息能够反映关键策略和方式。
分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构哎呀，这可是个大活儿啊！不过，既然咱们是好朋友，那我就得帮你一把。
今天，我们就来聊聊一个工商企业的组织机构，看看它是怎么运转的，里面的小伙伴们又是如何分工合作的呢？咱们得了解这个企业的整体结构。
就像一个大家庭一样，这个企业也有它的家庭成员。
家庭成员之间的关系，就像是企业内部各个部门之间的关系。
那么，这个企业的大家庭是由谁组成的呢？让我们一起来看看吧！1.1 企业的顶层设计这个企业的顶层设计，就像是一个大家族的族长一样。
族长负责整个家族的发展和壮大，制定家族的发展战略和目标。
同样，企业的顶层设计也是由一位“族长”来负责的。
这位“族长”需要对整个企业的发展有一个清晰的认识，制定出符合企业利益的战略目标，并指导企业的各个部门共同实现这些目标。
1.2 企业的执行团队在企业的大家庭中，除了族长之外，还有一支执行团队。
这个团队就像是家族中的其他成员，他们各司其职，共同为家族的发展贡献力量。
在企业中，执行团队通常包括各个部门的负责人，他们需要根据族长的指示，带领自己的团队完成各项工作任务。
2.1 企业的人力资源部在企业的大家庭中，人力资源部就像是一个家族的管家一样。
管家负责管理家族的人口，确保家族的人员能够合理分配到各个岗位上，发挥出最大的价值。
同样，人力资源部也需要负责管理企业的人员，确保员工能够在企业中找到合适的岗位，发挥出自己的才能。
2.2 企业的财务部财务部就像是一个家族的会计一样。
会计负责记录家族的收支情况，确保家族的财富能够得到合理的管理和使用。
同样，财务部也需要负责企业的财务管理，确保企业的资金能够得到合理的使用和分配。
3.1 企业的市场部市场部就像是一个家族的外交官一样。
外交官负责与其他家族建立友好关系，争取到更多的资源和支持。
同样，市场部也需要负责与外部市场建立良好的关系，争取到更多的客户和市场份额。
3.2 企业的生产部生产部就像是一个家族的农民一样。
农民负责种植和收获家族的粮食作物，保证家族的基本生活需求。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
了解并分析一个工商企业的组织机构
了解并分析一个工商企业的组织机构组织机构是工商企业中的重要部分之一，它能够有效管理人员和资源，帮助企业达到预设的目标。
下面我们将以一些工商企业为例，对其组织机构进行了解和分析。
一、企业概况我们选取了一家以生产汽车为主要业务的工商企业，该企业拥有多个生产基地和销售网点，遍布全球各地。
公司成立于1980年，是行业内的知名企业，业务范围包括设计、生产和销售汽车及其配件。
二、总体组织结构该企业的总体组织结构主要分为四个层次，包括总部、分公司、生产基地和销售网点。
总部作为最高层级，负责制定企业整体战略和发展方向，协调各个部门的工作。
分公司在总部的指导下，负责特定区域的管理和市场拓展。
生产基地负责汽车的设计、研发和生产工作，销售网点则负责汽车销售和售后服务。
三、总部部门该企业的总部设有多个职能部门，包括行政部门、财务部门、市场部门、研发部门等。
行政部门负责人员管理、办公设施和资源的分配等工作。
财务部门负责企业的财务管理、预算控制和资金筹措等。
市场部门负责市场调研、品牌推广和销售战略制定等。
研发部门负责汽车设计、技术研究和新产品开发等。
四、生产基地部门该企业拥有多个生产基地，每个基地分为多个部门，包括生产部门、质量部门、采购部门等。
生产部门负责汽车整车的装配和生产线的管理。
质量部门负责产品的质量控制和品质管理。
采购部门负责原材料和零部件的采购工作。
此外，生产基地还设有维修和维护部门，负责设备的维护和员工的培训等。
五、销售网点部门销售网点分布在全球各地，每个网点设有销售部门、售后服务部门等。
销售部门负责汽车的销售和客户关系管理。
售后服务部门负责车辆维修、保养和售后问题的解决等。
六、跨部门合作和等级制度在该企业的组织机构中，各个部门之间需要通过跨部门合作来实现企业整体目标。
例如，在新产品的开发过程中，市场部门和研发部门需要紧密合作，通过市场调研和技术研发，最终生产出符合市场需求的产品。
此外，该企业还建立了一套完善的等级制度，有明确的职责和权限划分，以保证组织的高效运作。
企业生产部门的组织结构分析
企业生产部门的组织结构分析企业生产部门的组织结构是企业内部一个重要的部门，它将直接决定企业的生产效率和生产质量。
企业生产部门的组织结构与企业实际生产情况相关联，不同的企业生产部门的组织结构也不尽相同。
下面本文将对企业生产部门的组织结构进行分析。
一、部门职责与主要任务企业生产部门的任务是对企业产品的生产流程、生产技术以及生产设备进行维护和管理。
企业生产部门的主要职责有以下几项：1.编制生产计划生产部门需要根据市场销售需求及企业自身的生产能力，编制出节奏合理的生产计划。
2.协调生产关系生产部门需要协调企业内部不同部门之间的工作关系，保持各部门之间的高效协作。
3.管理生产过程生产部门需要对生产过程进行监督和管理，通过质量控制、生产进度控制等手段确保产品质量的稳定性和生产工作的顺利进行。
4.维护设备生产部门需要对企业的生产设备进行维护和管理，确保生产设备的完好性以及延长生产设备的使用寿命。
二、部门结构和职能分工不同的企业生产部门的职责和结构不尽相同，但是通常企业生产部门的结构都是分为若干个小组或者车间，每个组或车间下设主任或组长，并根据部门职责分别分配相应的职能分工。
在此基础上，企业生产部门通常可以划分为以下几个部分：1.生产计划组负责生产计划的制定、执行、跟踪及管理，保证生产计划与销售计划的匹配，制定合理生产计划。
2.物料管理组负责对原材料、半成品、成品等物资的采购、库存、领取、发放等工作，控制物料的采购和库存，避免物料的浪费和滞销。
3.生产技术组负责产品的工艺设计、技术指导、技术改善和研究，提供工艺相应的信息和技术支持，同时提高产品生产效率。
4.质量控制组负责企业产品的质量管理工作，包括产品生产过程的质量控制和产品质量检验，确保产品质量的稳定性。
5.设备管理组负责企业生产设备的维护保养和管理，修复、维护生产设备，确保设备设施的完好性，提高设备工作效率。
三、领导机构与管理模式企业生产部门的领导机构包括生产部门经理、生产部门副经理、各组、车间主任等，领导机构的职责是指导生产部门具体的工作，监督和跟踪部门各项工作的进展和成果，同时组织和制定部门的发展计划和计划实施的细则，使企业生产部门的工作更有针对性和可行性。
最新公司组织架构设置方案(一)
公司组织架构设置方案（一）2014-8【目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责七、公司主要岗位职能和职责一、指导思想为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。
二、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图五、公司组织结构分析（一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。
对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权；（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。
由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核；（三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责；（四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。
六、公司主要职能部门职责（一）、综合管理办公室职责1、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作；2、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作；3、负责起草、印发公司文件；4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见；5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作；6、负责公司证照年检和变更；7、负责公司保密、档案管理、综合治理等工作，指导开展公司各种创建活动；8、负责公司车辆和司机的管理工作；9、根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见；10、负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作；11、负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作；12、负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动；13、负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作；14、负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作；15、完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。
三九企业集团组织结构案例分析
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
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企业组织机构一、前言组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。
矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。
一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。
在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。
由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。
例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。
这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。
另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。
同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。
企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目矩阵制组织形式是指将按职能划分的部门和按工程项目或服务项目划分的小组结合起来组成一个矩阵，使同一名专业人员或管理人员，既同原职能部门保持业务上的联系，又加入产品或项目小组的工作。
比如，目前很多企业在承接国际项目时都采用的是矩阵制的组织结构，也就是由职能部门的管理人员和项目组的管理人员共同对项目成员负责。
矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导关系的结构。
而职能式组织结构主要是按职能划分的垂直领导系统，部门之间缺乏横向联系。
矩阵式组织结构管理模式下，员工来自不同部门，隶属比较复杂，容易出现多头领导的问题，负责人难以拥有足够的激励和惩治手段进行有效控制，因此在其业绩考核上很难达到相同的标准和流程，带来人员绩效考核的风险。
而且，由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而员工容易产生临时观念，消极怠工，对工作有一定影响。
其优点是：优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
人员之间能够做到有效沟通，被任责的人员拥有高度责任感，富有工作热情；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；能够做到合理调配资源。
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵制组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点矩阵结构的优点是：（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。
矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：（1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
（2）团队成员无后顾之忧。
项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
（3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。
（4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。
（5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。
（6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。
*** 矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有：（1）项目管理权力平衡困难（2）信息回路比较复杂（3）项目成员处于多头领导状态矩阵结构的适用范围矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
组织结构形式特点适用范围直线型权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
职能型权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。
劳动密集，重复劳动的大中型企业。
事业部型集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
矩阵型加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
(1)产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。