基于挣值管理的项目工期成本优化分析
利用挣值管理进行项目成本及进度绩效分析
Ｃｏ ｔＰｅ ｆ ｒ ａ ｃ ｎ ｃ ｄ ｅ Ｐｅ ｆ ｒ ａ ｅ Ａｎ ｌ ｓｓ０ ｓ ｒ ｏ ｍ ｎ ｅ ａ ｄ Ｓ ｈｅ ｕｌ ｒ ｏ ｍ ｎｃ ａ ｙ ｉ ｆ
Ｐ ｏｅｔＢ ｓｄｏ ｒ ｅ ｌｅＭａ ａ ｅ ｎ ｒｊｃ ａｅ ｎＥａ ｎ ｄ Ｖａｕ ｎ ｇ ｍｅ ｔ
Ｃ Ｆ ｃ ｌ ｆ ｒｈ ｅ ｔｒ Ｅ ｇ ｅ ｒ ｇ ｕ ｍ ｎ ｅ ｌ ｒｙ Ｃ ｌ ｇ ，Ｋ ｍ ｉ ５ ０ ３ ｈｎ ） ． ａ ｕｔ ｏ ｃ ｉ ｃ ｅ ｎ ｉ ｅ ｎ ，Ｋ ｎ ｉｇ Ｍ ｔ ｌ ｇ ｏ ｅｅ ｕ ｎｎ ６ ０ ３ ，Ｃ ｉ ｙ Ａ ｔ ｕ ｎ ｉ ａｕ ｌ ｇ ａ
利 用挣 值 管 理 进 行 项 目成本 及 进 度 绩 效 分 析
’
赵 发宾 ，伍 玉静 ，奉 丽玲。
（ 明冶金高等专科学校 ａ 昆 ．教 务处 ；ｂ 文 理 学 院 ；ｅ ． ．建 工 学 院 ，云南 昆 明 ６ ０ ３ ） ５０ ３
摘
要 ： 值 管理 是 项 目管 理 中较 重 要 的 管 理 工 具 之 一 ，在 项 目建 设 过 程 中的 某 一 时 点 ，能 通 过 进 度 绩 效 和 成 本 挣
但在应用挣值管理技术进行具体项目进度时间绩效分析的过程中笔者发现挣值管理技术在预测项目的时间参数时不够完善及全面本论文将在归纳总结挣值管理技术的基础上对进一步改进和完善挣值管理技术提出建议并结合一具体案例论述了改进和完善后的挣值管理技术在进行项目的成本及进度绩效分析时更具有可操作性最终达到挣值管理技术能更广泛的应用于具体项目管理的目的
绩 效 综 合 监 控 和 预 测 项 目进 展 状 况 。 归 纳 总 结 且 改 进 和 完 善 了挣 值 管 理 技 术 ，并 结 合 一 具 体 案 例 详 细 论 述 了如 何 用 挣 值 管 理 对 项 目的成 本绩 效及 进 度 绩 效 进 行 分 析 和 管 理 ， 以进 一 步 推 广挣 值 管理 技 术 在 项 目管 理 中的 应 用 。 关 键 词 ：项 目管 理 ；挣 值 管理 ；成 本 绩 效 ；进 度 绩 效 中 图分 类 号 ：［ ７． ＇ ０７ ２ 文 献标 识码 ：Ａ 文 章 编 号 ：１０ ０ ７ ０ ９— ４ ９一（ ０ ０ ０ ０ ５ ２ １ ３— ０ ９—０ Ｊ ５
基于EVM挣值管理的项目进度与成本监控
⌛️
为项目经理提供决策支持
• 评估不同成本方案的影响
• 制定有效的成本控制策略
EVM挣值管理在项目成本监控中的实施步骤
计算挣值、
定期收集
制定项目计划和预算
项目数据
实际成本
分析项目
和计划成
成本绩效
本
采取相应
措施调整
项目成本
• 确定项目的工作范
• 测量项目实际完成
• 根据项目数据计算
• 项目进度计划：历时6个月
02
改进后的EVM挣值管理的实施
• 引入项目范围变更管理
• 结合风险管理工具
• 提高挣值管理的灵活性
03
结果与讨论
• 在项目执行过程中发现进度滞后和成本超支
• 通过调整项目资源分配和成本控制策略
• 成功地将项目进度和成本控制在预算范围内
06
结论与展望
EVM挣值管理在项目进度与成本监控中的重要性
• 成本偏差与进度偏差的组合：绩效指数（PI）
挣值管理的三种基本指标
挣值（EV）：项目已完成工作的预算成本
• 反映了项目的进度
• 是挣值管理中的核心指标
实际成本（AC）：项目实际发生的成本
• 反映了项目的成本
• 与挣值相比较以评估成本绩效
计划成本（PC）：项目预定的成本预算
• 反映了项目的预算
• 与挣值相比较以评估进度绩效
• 通过调整项目资源分配和成本控制策略
• 成功地将项目成本控制在预算范围内
项目背景：某基础设施建设项目
• 项目预算：2000万元
• 项目进度计划：历时12个月
EVM挣值管理的实施
• 每月收集项目数据
基于挣值法的工程项目进度-成本管理研究——以宏建公司M工程项目为例
Based on the study of the theory,this paper uses literature research method and puts the M construction project of HongJian Company as the object.Through the investigation and analysis method,it analyses the construction project management’s present status in HongJian Company and puts forward the necessity of applying to earned value method.From the actual situation of HongJian Company,it brings in a new parameters(PVc)in system to realize the planned profits.And then,this method is applied to the project of M construction project which contract by the HongJian Company,and the feasibility and effectiveness of this method in the project management has been confirmed. The result of the research shows that:this method realizes not only schedule and cost target but also the planned profit target,and the other construction enterprise can reference.In the last, based on analysis of the research achievement,this paper points out the innovations and the inadequacies
基于改进挣值方法的项目完工时间、成本预测
基于改进挣值方法的项目完工时间、成本预测吉格迪;王一丹;杨康【摘要】挣值管理(EVM)方法的主要功能是项目执行绩效评价和项目完工趋势预测,该方法在使用时未考虑非关键路线工序对项目预测的影响,此外成本绩效的计算以假定工期不变为前提,上述情况容易造成绩效指标不能准确反映项目进展问题.同时,由于该方法没有考虑工序时间和成本的分布特征,预测项目完工时间和成本的结果为单一的点估计值,准确性无法预估.在构建项目工序的成本/进度经验分布的基础上,对传统EVM指标进行了改进,提出基于蒙特卡洛仿真模拟预测项目完工时间和成本的区间及概率,为项目完工风险估计提供可靠依据.【期刊名称】《工程管理学报》【年(卷),期】2019(033)003【总页数】6页(P12-17)【关键词】挣值管理法;挣得时间法;项目不确定性;蒙特卡洛仿真;项目风险【作者】吉格迪;王一丹;杨康【作者单位】内蒙古工业大学经济管理学院,内蒙古呼和浩特 010051;内蒙古工业大学经济管理学院,内蒙古呼和浩特 010051;内蒙古工业大学经济管理学院,内蒙古呼和浩特 010051【正文语种】中文【中图分类】TU72220世纪60年代美国国防部研发的项目挣值管理方法（EVM）集项目进度、成本、范围为一体，能够同时对项目进度和成本进行绩效监控，其少有的集成管理方法一直得到了广泛的关注和应用。
挣值管理系统以挣值管理方法为核心工具，不仅将成本、进度及绩效统一为同一单位进行对比分析，同时兼顾了风险管理以便于管理者进行管理控制。
但在项目实际应用中使用该挣值管理方法对项目完工进度和成本进行预测时有一定的局限性，主要存在以下问题：一是传统EVM关注于整体的项目绩效，在工序层面上没有进行区分，忽视了关键路线对项目进度的制约作用从而导致项目进度预测容易偏离实际；二是成本、工期预测结果均为确定的值，但预测值是否会成为最终真实值，以及成为真实值的可能性大小无法衡量；三是项目预测基于当前观测点，当观测点的绩效信息发生重大变化时，根据奇异点的绩效进行项目完工的预测信息对管理者决策参考价值较小等。
挣值法在建筑工程造价动态管理与成本控制中的应用解析
技术经济与管理
挣值法在建筑工程造价动态管理与成本控制中
的应用解析
刘妍伶 （甘肃省工程设计研究院有限责任公司，甘肃 兰州 730000）
摘 要 ：建筑工程中针对工程造价进行动态管理能够控制建筑工程全过程中的成本，以达到提升企业经济效益的目
的。该文在建筑工程造价动态管理及成本优化中引入挣值法，研究内容如下 ：1）对挣值法的概念及基本要素进行论
挣值法在项目造价动态管理及成本控制中的应用工作流 程如下 ：①根据工程情况编制施工组织设计，确定定额工程 量，人、材、机使用量，确定技术管理以及组织措施投入量。 ②收集劳务分包、材料、机械、措施和管理等费用，计算施工 过程中的各项费用，形成项目目标成本。③根据项目特征将 项目划分成若干个工作种类，并单独计算各种类工作的造价。 ④根据施工组织设计内容，将工作种类的造价成本目标划分 到单个周期内（BCWS）。⑤施工过程每个周期统计完成的预 算（BCWP）。⑥项目开工后每个周期实际完成的工作量以及
分别为成本偏差（Cost Variance，CV）至某个节点时所产
生的实际成本与计划成本之间的差值，如公式（1）所示；
进度偏差（Schedule Variance，SV）至某节点时实际进度与
计划进度的差值如公式（2）所示 ；成本绩效指数（Cost
Performance Index，CPI）至某节点时衡量成本绩效的一种
1.4.4 成本及进度的联合监控
将公式（7）~ 公式（9）所计算指标结合表 1 中的分析标 准，能够更准确地对工程成本和进度进行分析，以便于准确地 掌握工程项目成本及进度状况，根据实际成本及进度情况采 取合适的 9 篇措施，将项目进行纠正，确保项目各项数据在基 准范围内。
挣值管理
挣值管理挣值管理是项目管理领域中的一个重要概念，旨在通过对项目的进度和成本进行综合分析，以实现项目的目标。
挣值管理的核心是通过挣值分析来评估项目的实际进展和成本状况，并根据分析结果采取相应的措施，以确保项目按照计划进行。
在项目管理中，挣值管理通过几个关键指标来评估项目的执行情况。
其中最重要的指标是挣值，即通过比较实际完成度和计划完成度来评估项目进展情况。
挣值是根据项目的基准计划和实际执行情况来计算的，它可以反映项目是否按计划进行，是否存在延误或超前的情况。
挣值管理中的另一个重要指标是成本绩效指数（CPI），它是实际成本与挣值之间的比值。
CPI大于1表示项目的成本状况良好，CPI小于1则表示项目的成本超出预期。
通过CPI，可以及时发现项目的成本问题，并采取相应的措施进行调整，以保证项目能够按照预算进行。
除了成本绩效指数，还有进度绩效指数（SPI），它是挣值与计划工作量之间的比值。
SPI大于1表示项目的进度状况良好，SPI小于1则表示项目的进度滞后。
通过SPI，可以及时发现项目的进度问题，并采取相应的措施进行调整，以保证项目能够按照计划进行。
挣值管理的核心是挣值分析，它通过对项目的实际执行情况与计划进行对比，来评估项目的进展情况和成本状况。
在进行挣值分析时，需要计算一系列的参数，包括挣值、实际成本、计划成本、进度绩效指数、成本绩效指数等。
通过对这些参数的计算和比较，可以全面了解项目的执行情况。
挣值分析不仅可以帮助项目经理及时发现和解决问题，还可以提供基于事实的决策依据。
根据挣值分析的结果，项目经理可以调整项目计划，优化资源分配，确保项目能够按时完成。
同时，挣值分析还可以帮助项目团队识别项目的风险和机会，制定相应的应对策略。
在进行挣值管理时，需要注意以下几点。
首先，要及时收集项目的实际执行情况和成本数据，确保数据的准确性和可靠性。
其次，要对数据进行合理的分析和计算，得出准确的挣值、成本绩效指数和进度绩效指数等参数。
项目成本管理之项目管理挣值分析
项目管理挣值分析及应用项目的挣值管理挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS（工作分解结构Work Breakdown Structure）的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。
另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。
原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。
这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。
挣值法对工程项目成本管理的应用建筑
挣值法对工程项目成本管理的应用建筑工程是一个复杂的系统工程，它涉及到建筑、材料、设备、人员等各方面的因素，其中成本是一个重要的方面。
因此，在工程项目的管理过程中，成本控制一直是一个非常关键的问题。
而在成本控制中，挣值法是一种非常有效的工具。
本文将从建筑工程的角度，探讨挣值法对工程项目成本管理的应用。
一、挣值法的原理与计算方法挣值法的基本原理是：通过对工程项目的计划与实际进度进行比较，确定当前项目实际所创造的价值，并通过比较实际计划与预算计划得出项目完成情况的评估。
挣值法的计算方法主要包括三个指标：计划价值（PV）、实际费用（AC）和挣值（EV）。
其中，计划价值是指计划中的工作的预算成本总和，实际费用是指实际完成工作所花费的费用总和，挣值则是实际创造的价值。
具体来说，挣值法的计算可以按照以下步骤进行：1. 制定项目的工作计划并确定每项工作的预算成本。
2. 根据工作计划，逐周或逐月计算每个工作的PV。
3. 根据实际执行情况，逐周或逐月计算每个工作的AC。
4. 根据实际执行情况，逐周或逐月计算每个工作的EV。
5. 根据计算结果，确定进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。
二、挣值法在建筑工程成本管理中的应用在建筑工程项目中，挣值法的应用非常广泛。
其主要应用包括以下几个方面：1. 预测成本根据挣值法计算得出的EV和PV，可以预测项目的成本，并且对项目的延迟或提前有所预测。
这对项目的实际控制具有重要的意义。
有了这些预测，就可以及时采取措施来调整进度和费用以达到最优化。
2. 评估进度和成本的控制挣值法可以帮助管理人员进行实际进度的跟踪和比较，从而及时识别出可能出现的问题。
与此同时，挣值法还可以帮助管理人员比较实际成本与预算成本的情况。
这让管理人员能够及时采取措施来确保项目的成功实施。
3. 优化资源分配在建筑工程项目中，优化资源分配对整个项目的成本控制和进度控制都非常关键。
挣值法可以提供实际完成工作的信息，帮助管理人员更准确地预测完成工作所需要的时间和成本，并且让管理人员能够找到更好的资源分配方案。
基于挣值管理的项目工期成本优化分析
Ｋ ｙ ｏｄ ：Ｐｏｅｔ ａａｅ ｅｔ ｐ ｍ ｍｃｍ ｉ ｔ ｎ ａｎｄｖｌｅ ａ ａｅ ｎ；Ｓ ｂｔｕｅ ａｏｏ ｒ ｅｔｉ ｎ ｅ ｗ ｒ ｓ ｒｊ ｎｇｍ ｎ；Ｏ ｔ ｕ ｏ ｂｎ ｉ ；Ｅ ｒｅ ａ ｎ ｇｍｅｔ ｕ ｓｔ ｄｒｔ ｆ ｏ ｃ ｔ ａｄ ｃｍ ｉ ａｏ ｕｍ ｉｔ ｉ ｐ ｊ ｍｅ
把挣值管理应用 到国防重 大项 目，提 出挣 值管理 在我 国国 防重大项 目中的应用前 景及建 议 。戚安 邦教授 指 出挣 值 管理方法在项 目完工成 本预测存 在 着问题 即不计项 目成 本 地去确保项 目工期并 提出相应 的解 决方案 。周 晓宏教 授
的状态进行分析后 ，运 用工 期成 本间存 在 的替代关 系就很
（ ｃｏｌ ｆ ｎ ｇｍ ｎ ，Ｃ ｉａＵ ｉｅ ｉ ｆＭｉｉｇａｄＴ ｃ ｎｌ ｙ ｕ ｈｕ２ １０ Ｓｈ ｏ ｏ ａｅ ｅｔ ｈｎ ｎｖｒｔ ｏ ｎｎ ｎ ｅｈｏｏ ，Ｘ Ｚ ｏ ２ ０８） Ｍａ ｓｙ ｇ
Ａ ｓ ａｔ ｃｏｄ ｇｔ ｅｒｅ ａ ｅｍ ｎｇｍ ｎ ｉｅ ， ｔ ｓｐｐｒｅｔ ｌｈｓａ ｔ —ｒｌ ｉ ｓｉ ｍ ｎ ｒ ｅｔｃｓ ｂｔ ｃ：Ａ ｃｒｉ ａｎｄ ｖｌ ａａｅ ｅｔ ｄａ ｈ ａ ｅ ｓ ｂｉ ｅ ｒ ｅ ｔ ｎｈ ａ ｏｇｐｏ ｃ ｏｔ ｒ ｎ ｏ ｕ ｉ ａ ｓ ｉ ａｏ ｐ ｊ ｑａｉ ｎ ｉｅｂ ｓ ｇａｅｏｏ ｔｃｍ ｄ１ Ａｔ ｎｌｚ ｇｔｅｓ ｔ ｏ ｒ ｅｔａ ａｃｒ ｉ ｉｅｗ ｅ ｅｐｏ ｃ ｕｌｙ ｄｔ ｙｕｉ ｃｎｍｅ ｉ ｏｅ． ｆｒａａｙｉ ｔｅ ｆ ｐｏ ｃ ｔ ｅｔ ｎｔ ｈ ｎｔ ｒ ｅｔ ｔａ ｍ ｎ ｒ ｅ ｎ ｈ ａ ａ ｊ ａ ｍ ｈ ｊ ｂｉｇｉｐｅ ｅ ｔ ，ｕｉｇｔｅｒｌｉｎｈｐｂｔｅｎｔｅｐｏ ｃ ｔ ｅａｄｃｓ ｔｅａｔｏ ｒ ｇ ｏｔ ｏ ｄａ ｒ ｅｔ ｅ ｌ ｎｅ ｎ ｍ ｍ ｄ ｓ ｅ ｔ ｓｉ ｅ ｅ ｒ ｅｔｉ ｎ ｏｔ ｈ ｕｈｒ ｉ ｓ ｕ ｓｍｅｉｅｓｔ ｐｏ ｃ ｎ ｈ ａｏ ｗ ｈ ｊ ｍ ｂｎ ｏ ｊ
挣值管理改进项目成本预测及建议
CHINA_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________COLLECTIVEECONOMY需周i摘要：挣值管理是目前广泛应用于项目管理的一种方法。
它将范围、进度和成本综合在一个特定的公式中，从而可以衡量项目的绩效，并预测到完工的估计值。
快速发展的计算机系统正在将EVM模型扩展到更广泛的领域,如风险分析。
然而,EVM作为整体项目管理系统的一个组成部分，需要不断改进，并与其他部分保持协同。
文章通过一个实证案例来说明如何实施EVM，及其在改善项目管理中所取得的成效。
并探讨利用现有的数据和资源，通过改进的方法，综合风险因素，以创建最适合EVM 应用的模型，可以提高项目的绩效和成本预测。
关键词：挣值管理；项目控需］；定期财务审查一、挣值管理的发展及基本模型%一&EVM的起源及发展EVM作为一种著名的项目管理方法，起源于20世纪50年代的美国国防部。
它是建立在项目评估和评审技术(PERT)的基础上的。
PERT对项目不同阶段的时间和成本估算的准确性表示怀疑，试图通过特定公式计算中值偏差，其具有动态性和贴近实际的特点o由此形成了由PERT/成本公式演化而来的EVM 体系。
EVM框架的三个基本是：计值，实际价值和挣值。
由此的(!11,6卩1,6!1),于评估,并根据这些预测完成时的结果。
(二)估算完工的(VM模型1.EVM的传统参考以前的，以估计到完成时的预测EAC(Estimate At Completion)o传统的EVM通过的的的计来实o此，有3种典型的EVM于成本和时间的预测。
项目管理挣值分析方法及实例
(3) SV（进度差异）=BCWP-BCWS：“+” 有利，“-”不利
(4) SPI（进度执行指数）=BCWP/BCWS： ≥1有利，≤1不 利 (5)临界指数= SPI × CPI： ≥1有利，≤1不利
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(计划工作预算成本)
已完工作实际成本 已完工作预算成本
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挣值分析方法
三个概念 (1)BCWS（计划工作的预算成本）=∑计划工程量×预算单 价
(2)BCWP（已完工作预算成本）=∑已完工程量×预算单价
(3)ACWP（已完工作实际成本）= ∑已完工程量×实际单价 各项指标
(1) CV（成本差异）=BCWP-ACWP：“+” 有利，“-”不利
使用以下公式：
临界指数=SPI×CPI
或 临界指数=（BCWP/BCWS） ×(BCWP/ACWP)
临界指数 ≥1有利，<1不利 实例中：临界指数=0.68×0.73=0.5
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挣值分析方法
三、成本/进度综合控制
6.完工估算（estimate at complete,EAC）
是指完成某项工程或者某个工作包的预计 总成本，是截止到某一时刻直接成本和间接成本的 总和再加上所有确认的剩余工作的估算成本。 预测EAC的通用公式：
EAC=已完工作实际成本+重新估算的剩余工程成本
一般适用于项目实际与计划有较为严重的背离，或者为了 达到一定的项目指标有必要调整当前的工作效率的时候。
缺点：可能需要额外的投入较多的资源重新估算剩余成本。
22
挣值分析方法
四、项目常见的成本/进度图例 1.进度晚于计划，且成本超预算的项目
挣值法在项目成本控制中的应用
挣值法在项目成本控制中的应用一、引言挣值法是一种常用的项目成本控制方法，通过将项目的实际成本与预算进行比较，可以帮助项目管理人员了解项目的实际进展情况，并及时采取措施进行调整。
本文将详细介绍挣值法在项目成本控制中的应用。
二、什么是挣值法挣值法又称为价值分析法，是一种基于时间进度和成本预算的项目管理方法。
它通过对项目工作量和成本进行量化分析，以计算出已完成工作的实际价值和剩余工作的预计价值，从而确定项目当前的进展情况。
三、挣值法的核心概念1.计划价值（Planned Value）计划价值是指在特定时间点上，根据预算计划所应完成的工作量所对应的经济价值。
简单来说，就是已经完成工作所应产生的收益。
2.实际费用（Actual Cost）实际费用是指在特定时间点上，已经花费在这个项目上的所有费用。
3.挣得价值（Earned Value）挣得价值是指在特定时间点上，根据预算计划所应完成工作量所对应的经济价值。
简单来说，就是已经完成工作所产生的实际收益。
4.剩余价值（Remaining Value）剩余价值是指在特定时间点上，还需要完成的工作所对应的经济价值。
简单来说，就是还未完成工作所应产生的未来收益。
5.成本偏差（Cost Variance）成本偏差是指实际费用与挣得价值之间的差异。
如果实际费用大于挣得价值，则成本偏差为负数；如果实际费用小于挣得价值，则成本偏差为正数。
6.进度偏差（Schedule Variance）进度偏差是指挣得价值与计划价值之间的差异。
如果挣得价值大于计划价值，则进度偏差为正数；如果挣得价值小于计划价值，则进度偏差为负数。
四、如何应用挣值法进行项目成本控制1.确定项目预算在项目开始前，需要根据项目需求和范围，制定详细的预算计划，并将其分配到各个阶段和任务中。
这个预算计划将作为后续使用挣值法进行成本控制的基础。
2.确定项目进度和工作量在项目开始后，需要根据实际情况对预算计划进行调整，并确定项目的进度和工作量。
挣值法在项目成本控制中的应用
挣值法在项目成本控制中的应用摘要：标准成本分析法的不足地方是成本和进度的分开控制，不能揭示进度与成本之间的动态联系。
挣值法是通过它的三个基本参数之间的对比分析，对工程项目施工现场的实施情况进行动态控制，并采取具体的、可操作的办法对工程项目的成本和进度进行监控。
本文首先项目工作任务进行了详细分解，并计算出了与挣值法的相关参数——BCWS（己完工作预算费用）、BCWP（计划工作预算费用）、ACWP（己完工作实际费用），作出费用偏差与进度偏差的曲线图。
根据计算所得数据与相关曲线图进行偏差分析，找出偏差原因，并根据项目的实际情况予以相关技术措施解决问题，纠正偏差。
关键词：标准成本分析法；挣值法；费用偏差；进度偏差1．引言标准成本分析法只能简单地将某一时间点的计划值与实际值进行比较分析属于单因素分析法的范畴。
而这种单因素分析法的不足存在于成本和进度的分开控制，不能揭示进度与成本之间的动态联系。
挣值法是通过它的三个基本参数之间的对比分析，对工程项目施工现场的实施情况进行动态控制，并采取具体的、可操作的办法对工程项目的成本和进度进行监控。
在实际工程项目过程中，运用挣值法能将理论与实际相结合，进而有效地进行项目成本控制。
挣值法一方面能够监控成本费用的支出，另一方面也能监督项目的进程。
其在保证项目按时完成这方面起了主要作用。
本文结合笔者所在公司的工程项目，在项目的成本管理、进度控制中运用了挣值法的相关理论，通过对挣值法三个参数的对比，及时分析出了项目成本和进度偏差的原因并采取纠正措施，使得项目在计划成本内顺利的完成了项目目标，挣值法的应用取得了满意的效果。
2. 挣值法简介国际上拥有先进项目管理水平的建筑企业基本都在使用挣值法对工程项目的成本与进度进行动态控制。
挣值法之所以受到众多先进项目管理水平企业的青睐是因为它特别实用。
挣值法主要是通过它的三个基本参数之间的对比分析，工程项目的成本和进度进行监控。
1.己完工作预算费用己完工作预算费用BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed）是指在某一时刻己经完成的工作，以计划的预算单价结合承包人这一时刻己完成的工作量计算应该付给承包人的金额，所以称为之挣值。
浅谈工程管理中的工期成本优化
浅谈工程管理中的工期成本优化摘要：在我国，随着科学技术的进步和社会的不断进步，建筑行业也逐渐走向了现代化。
不管是技术上，还是管理上，都有了长足的进步。
在工程项目实施中，工期和成本是最主要的两个因素。
在工程管理中要考虑到工期和成本。
本文对工期和成本管理在工程项目管理中的应用进行了深入的讨论和分析，并提出了相应的优化措施。
关键词：工程管理；工期；成本；优化引言施工工期与造价是当前施工建设中的重要环节，二者关系十分紧密，关系到施工进度与施工质量的控制。
在实施项目建设时，一定要做到时间与费用的均衡，不要一味追求进度。
这样就会造成施工费用的上升，所以在施工过程中要找到一个平衡点，才能让施工单位获得更大的经济利益。
获得最大的经济利益。
同时，也可以根据工地的具体条件，加大对项目的管理力度。
通过适当的优化，可以更好地控制工期和费用，从而提高项目的管理水平和工作的效率。
一、工期管理和成本控制的概述（一）工期管理的定义由于项目的质量、成本和时间都比较低，因此建筑企业在适应市场经济的发展和要求时，总是尽量地满足他们的要求。
这也是建设部门寻求更高的经济效益的一条有效的道路。
在工程建设中，最大限度地提高了工程的进度，减少了工期，达到了最优的工期。
总之，为了使最优的施工进度得到较好的结果，必须进行科学的规划与布置，高效地进行投资和管理。
（二）工期管理的办法在对具体项目进行分区后，根据具体项目的具体条件，合理安排不同的建筑分区。
然后将各大工程单独分割开来，将各个单独的施工区隔成一个小块，使其达到最好的效果；计划好的施工工艺，可以有效地减少工期，工艺计划要强化各个环节的控制。
尽量避免建筑上的问题发生；技术专家设计的工程，需要经过专家的审核，才能实施。
对工程造成无谓的损害；建设网要搞清楚它们的因果关系，把握好它们的相互关联。
对于关键的一些关键部位，要做到工期的科学性管理，必要时可以根据具体的具体条件，采用相应的辅助控制。
（三）成本管理与控制从工程的初始设计到最终的完成，各个环节都要进行成本控制，这一点从已完成的项目中得到了总结。
浅谈“挣值法”在项目成本与进度管理中的应用
关键 词：项 目管理 挣值法 工程进度
反应 了项 目工程 中的实 际完成进度 ，项 目挣值能用概算
的单价计算 已经完成工作进展 的值 ，能够测量实际完成 工作取得绩效 。项 目完成 的实际费用就是在 已经完成工
在项 目管理 中，工 程 的进度 、质量和 成 本都是 极 作量 以后 ，总体花 费的实 际成本金额总数 。挣值法主要 为关键 的要素 ，整个项 目管理 的过 程有 大部 分是对 进 就是通过 以上三个参数对项 目进程进行控制 。 度 、成本、质 量进行有 效地控制 。挣值法是 目前最有效 的管理手 段之 一，它 能够 比较 项 目的实 际情况 与预 先 计划之 间的差异 ，然后根据差异控制工程的各个环节。
经 济 管理
浅谈 “ 挣值法＂在项 目 成本与进度管理中的应用
徐春富 周 阳
摘要 ：随着 市场环 境 竞争逐 渐激 烈，企 业一直 在 算 费用 即项 目挣 值和 已经完 成工程 的实际 费用三 个参 寻 找掌控 自有 资源 的有效 途径 ，以提 高企业 的管理 水 数。项 目的计划价值是根据项 目的完成程度需要投入成
偏差，同时可以预测项 目工程的发展趋势，对项 目管 计算 日期 的已经完工进度测量和实际花费，计算 出挣值
理在余下的工作 中制定决策 提供可靠 的依据 。 ２ ．挣值法基本参数 与原理运用 和 实际成本 ；第五步是计算成本和进度的绩效指标，通
过分 析来预测关键指标 ，从而得到项 目的预计成本和预
挣值法对工程项目成本管理的应用
挣值法对工程项目成本管理的应用摘要：我国的建筑行业竞争日趋激烈，各类建筑公司的实力也逐渐增强，逐步发展壮大为综合化、专业化的公司。
然而成本管理方面存在着一些不足之处，无法和真正的项目实践紧密结合起来，因此也难以体现出基于信息系统的管理优势。
本文结合具体的工程项目，引入了基于挣值法的管理策略，给出基于挣值法的工程项目成本控制思路，同时确定成本控制目标以及成本偏差程度，并重点阐述基于挣值法的项目成本控制步骤。
挣值法是对工程项目的工期与成本进行整体评估的方法，也是当前在工程项目管理中经常被引入的成熟的项目管理策略。
挣值法能够基于对工程项目已完成部分进行测量所获取的数据，在对预算费用与实际费用进行对比分析的基础上，获取工程成本的偏差，对项目的执行情况与管理水平进行评估。
与其他的方法相比，挣值法将工程项目的预算与费用作为项目进度的衡量参数，并且将己完成的预算命名为“挣值”。
一、项目简介某生态住宅小区项目占地约37一、项目简介某生态住宅小区项目占地约378亩，总建筑面积约45万㎡，建筑容积率为1.37，绿化率为55%，是环保节能的高档居住区。
该项目费用控制严格，做好成本控制十分重要。
二、基于挣值法的成本控制思路分析2022年中，在该项目为开工做准备时期，项目组召集了所有项目相关参与者，对先进的施工管理经验进行学习，并结合当前的项目管理理论与实践发展趋势，对于一些可以用于本项目的先进理念进行了讨论，又聘请相关的培训机构对本工程相关的项目管理者进行培训，把目前业界较为成熟的项目管理理念应用于本项目。
挣值法是项目管理界非常重视的一种成熟方法，也将会运用在本项目之中。
经过对工程现状与需求的了解，在讨论研究之后，项目组结合实际情况制定了基于挣值法的项目成本控制总体思路。
结合本项目施工合同价格，便能够将a的位置确定下来。
在此基础上，结合公司近年来对各种同类项目进行开发时的成本状况与施工价格数据，并纳入预期管理风险的因素，进而确定本项目的成本目标价格，以b表示，将a与b 间的直线距离定义为“成本偏差控制区间”，其含义是在项目管理者进行成本管理的过程中，能够容忍的合同价成本上调最大值。
项目工期和成本预测－挣值技术
项目工期和成本预测－挣值技术一、挣值分析——利用项目当前挣值，评价项目成本、进度绩效成本定义EV：到既定时间点的实际完工工作的预算价值总和（挣值）PV：到既定时间点的计划完工工作的预算价值总和AC：到既定时间点的实际完工工作的实际价值总和―――――――――――――――――――――――――――――――――――――偏差计算SV=EV-PV（进度偏差）CV=EV-AC（成本偏差）―――――――――――――――――――――――――――――――――――――指数计算SPI=EV/PV（进度绩效指数）CPI=EV/AC（成本绩效指数）―――――――――――――――――――――――――――――――――――――绩效结果SV>0 SPI>1进度超前CV>0 CPI>1成本节约―――――――――――――――――――――――――――――――――――――改进措施如果进度滞后，成本浪费，可采取用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；增加工作人员；赶工或并行施工追赶进度；必要时调整计划或基准等方法改进。
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――剩余成本计算BAC：完工时的计划工作的预算价值总和ETC：剩余成本ETC=(BAC-EV)/CPI当偏差被看做是非典型的，预期以后不会再出现类似偏差时，CPI=1当偏差被看做是典型的，预期以后仍然存在类似偏差时，CPI<>1 ―――――――――――――――――――――――――――――――――――――完工总成本计算EAC=ETC+AC（完工总成本）―――――――――――――――――――――――――――――――――――――进度定义ED：到既定时间点的实际完工工作的预算工期总和PD：到既定时间点的计划完工工作的预算工期总和AD：到既定时间点的实际完工工作的实际工期总和―――――――――――――――――――――――――――――――――――――剩余工期计算（根据剩余成本同理可得）BAD：完工时的计划工作的预算工期总和ETD: 剩余工期ETD=(BAD-ED)/SPI当偏差被看做是非典型的，预期以后不会再出现类似偏差时，SPI=1当偏差被看做是典型的，预期以后仍然存在类似偏差时，SI<>1―――――――――――――――――――――――――――――――――――――完工总工期计算（根据完工总成本同理可得）EAD=ETD+AD（完工总成本）二、案例分析某大楼布线工程基本情况为：一层到四层，必须在低层完成后才能进行高层布线。
造价员月总结：项目成本分析及优化建议
造价员月总结：项目成本分析及优化建议造价员月总结：项目成本分析及优化建议作为一名造价员，每个月都要对项目进行成本分析，掌握项目运营情况，在发现问题的同时，提出优化建议，为公司的运营贡献力量。
本文将分析我们项目的成本情况，并提出优化建议，希望能对今后的项目管理有所指导。
一、实施情况本月的项目实施情况良好，总体进度正常，按照计划进行，未出现质量和安全事故，各方面工作平稳进行。
二、成本情况本月项目的总成本为80万元，其中人工成本为30万元，材料成本为25万元，机械成本为20万元，其他成本为5万元。
（一）人工成本人工成本是项目成本中最大的一项支出，本月人工成本为30万元。
经过分析，我们发现部分员工的效率有待提高。
在人力资源上，公司应该加强对员工的培训和管理，提高员工的技能和素质，同时确保员工的薪资水平符合市场标准。
（二）材料成本材料成本为25万元，其占比次于人工成本。
在材料采购方面，我们应该更加注重成本管理，采取更加科学和合理采购方式，确保材料的质量、数量和价格都符合规定，并且减少浪费和不必要的损失。
（三）机械成本机械成本为20万元，占比也相对较高。
在机械管理方面，公司应该选用更加符合实际需要的机械设备，并进行科学的规划和调度，确保机械设备的使用效率和维护保养的质量。
（四）其他成本其他成本为5万元，通常是一些不可避免的项目支出，如租赁费用、管理费用、运输费用等。
我们应该根据实际需要合理控制这些成本，尽量减少不必要的浪费和损失。
三、优化建议为了进一步优化项目成本，提高公司的运营效率，我们提出以下几点建议：（一）加强员工的培训和管理，提高员工的技能和素质，确保员工的薪资水平符合市场标准，提高员工的工作效率和工作质量。
（二）加强材料采购和管理，采取更加科学和合理的采购方式，确保材料的质量、数量和价格都符合规定，并且减少浪费和不必要的损失。
（三）选用更加符合实际需要的机械设备，并进行科学的规划和调度，确保机械设备的使用效率和维护保养的质量。
基于关键路径的项目进度- 成本挣值分析
一、引言饭店点餐系统开发项目的项目目标为改进餐馆内的人工点餐系统，采用计算机系统进行点餐。
项目开始日期为2020年4月1日，截止日期为2020年5月12日，工期为42天，预算为6700元。
在项目启动阶段，本文对项目范围、项目需求进行了识别并进行了项目可行性分析：该系统面向的用户是单个中小型餐馆、酒店，本文主要针对餐馆一整套点菜流程进行系统开发；该项目在经济可行性以及技术可行性上均满足要求。
由于并不是本文的重点，在此将不再赘述。
二、基于关键路径的项目进度-成本挣值分析1.项目WBS元素的划分和项目任务顺序确定。
在项目准备阶段，本文首先对项目进行了需求分析和目标确定，明确了项目任务和各阶段目标，之后对项目进行了任务分解，共分解出14个项目任务。
之后对WBS元素的相关关系进行梳理，明确任务间的相关关系和相互顺序，这是后续通过关键路径法找出关键路径进行管理的基础。
项目WBS分解和项目任务顺序如表1所示。
2.编制进度计划和预算费用。
在本项目中，餐厅要求系统在2020年5月12日上线正式运行。
基于此，本文利用“三点法”估计各项工作的时间。
通常把作业时间按3种情况进行估计：Ta-最乐观的完成时间；Tb-最保守的完成时间；Tm-最可能的完成时间。
作业时间（T）是指完成某项工作需要的时间，单位为天，用d表示。
计算结果保留整数。
计算公式如下所示：T=Ta+4Tm+Tb6本文将各项工作的作业时间列入表1。
同时，为了方便进行挣值分析，本文在表格中列出计划完成工作预算费用BCWS，单位为元。
表1各项工作的作业时间3.项目网络图与关键路径的确定。
网络图（Networkplanning）是一种图解模型，因其形似网络而得名网络图。
作业、事件和路线构成了网络图的三要素。
本文根据各项工作的作业时间以及前置任务绘制出网络图，如图1所示。
图1项目网络图关键路径的工期决定了整个项目的工期。
它是项目中最长的路径，即使很小浮动也可能直接影响整个项目的最早完成时间。
项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法
项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法一、引言项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
成本、进度控制是项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的，但实际已完成的工作量（进度）并没有达到计划量。
到了项目预算已经超出而还有剩余工作量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目，进行成本控制就为时已晚。
这说明实际成本与计划成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。
项目成本与进度之间的联系非常紧密。
成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。
一般来说，项目成本支出是与项目进度成正比的。
但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。
进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。
因此要真正有效地控制成本，必须连续监督消耗在项目上的资金量并与工作进度对比。
本文讨论一种成本、进度综合控制的方法——挣值分析法。
二、挣值分析法项目成本管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。
有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。
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收稿日期:2006-10-11作者简介:李 强(1983-),男,江西吉安人,中国矿业大学技术经济及管理专业在读研究生,研究方向为项目技术经济评价与项目管理。
基于挣值管理的项目工期成本优化分析李 强1,张 静2(中国矿业大学管理学院,江苏徐州 221008)摘 要:基于挣值管理的思想,论文利用计量模型建立成本、工期、质量函数关系,对项目在实施阶段某一时刻的状态进行分析,运用工期成本之间的替代关系为项目经理人提供决策的依据与控制方向,实现项目最优管理。
关键词:项目管理;组合最优;挣值管理;工期成本替代率中图分类号:TU723 文献标识码:B 文章编号:1671-0959(2007)04 0100 04AnalysisO f A Project T i m e And Cost Opti m ization Based OnEarned value m anage m entL I Q iang 1,ZHANG Ji ng 2(Schoo l ofM anage m en t ,Ch i na Un ivers it y ofM i n i ng and Technol ogy ,XuZhou 221008)Abstrac t :A ccord i ng to ea rned va l ue m anage m en t i dea ,t h is paper establi shes a tr i-re l a ti onsh i p among pro ject co stqua lity and ti m e by us i ng a econo m etric m ode.l A fte r ana l y zi ng the state of a pro j ec t at a ce rtain ti m e when the project be i ng i m ple m ented ,usi ng the re lati onship be t w een the pro ject ti m e and cost the au t hor br i ng s out som e ideas to project m anager about how to m ake a dec isi on and ho w to contro l the pro j ect to achiev e opti m u m m anagement .K eywords :P ro ject m anag e m ent ;O pti m u m comb i nati on ;Earned va l ue m anag e m ent ;Substituted ratio o f pro ject ti m e and cost1 概 述挣值管理是目前项目管理中最为流行的方法,这种管理方法专门为项目的工期和成本集成管理服务。
昆廷 弗莱明、约埃尔 科佩尔曼把挣值定义为项目完工部分的价值,叙述挣值管理在美国公司成本核算中的应用[1]。
王晖把挣值管理应用到国防重大项目,提出挣值管理在我国国防重大项目中的应用前景及建议[2]。
戚安邦教授指出挣值管理方法在项目完工成本预测存在着问题即不计项目成本地去确保项目工期并提出相应的解决方案[3]。
周晓宏教授认为挣值管理方法是一个非常重要而且有效的方法,它使项目进度、成本、质量进行监控高效有序、客观真实[4]。
安春霞在运城关铝热电厂成功应用挣值管理进行进度控制[5]。
孙贤伟提出了挣值在统计学中的本质含义[6]。
Stephan V andevoo rde 在虚拟项目与真实项目中运用三种不同的方法进行项目完成工期预测,表明挣值能够在项目的生命周期中提供准确、真实的预测[7]。
以上文献都是站在项目的角度阐述挣值的应用,而笔者认为项目经理人是项目的管理者,挣值的应用应站项目经理人的角度。
项目管理的三大目标是成本、工期、质量,本文运用计量经济学模型建立成本、工期、质量三者关系的函数。
在项目质量一定的情况下,工期成本间存在替代关系。
使用挣值管理方法能清楚地得知项目在某一时刻下项目的状态,实际进度是滞后还是超前,实际成本是超出预算成本还是有节余,同时也能预测项目依此状态发展项目完工时的可能成本与工期。
因此,在对项目某一时刻下的状态进行分析后,运用工期成本间存在的替代关系就很容易得出是否有必要对项目进行控制与怎样进行控制的决策。
2 挣值管理基本原理2 1 挣值管理的三个关键变量PV 计划工作预算成本,它等于在该时刻计划完成的工作量与计划单位成本的乘积。
EV 实际工作预算成本,也称挣值(E arned V al ue )。
它等于在该时刻实际完成的工作量与计划单位成本的乘积。
AC 实际工作实际成本,它等于在该时刻实际完成的工作量与实际单位成本的乘积。
2 2 三个关键变量间关系100项目进度差异(Schedule V ariance)SV =EV -PV (1)当SV >0时,表示实际进度超前,反之,实际进度滞后。
项目成本差异(Cost V ar i ance)CV =EV -AC (2)当CV >0时,表示实际成本节余,反之,实际成本超出。
项目成本绩效指数(Cost Perfo r m ance Index) CP I =EVAC(3)CPI 反映了项目实际完成作业量的单位实际成本相当于计划预算成本的数量,当CPI >1时,表示实际成本节余,反之,实际成本超出。
计划完工指数(Schedule Co m pletion Index )SCI =EVPV(4)SCI 反映了项目计划预算的单位完成作业量相当于实际完成作业量的数量。
当SCI >1时,表示实际进度超前,反之,实际进度滞后。
3 项目工期、成本集成优化分析3 1 成本函数与项目经理人偏好项目的成本、工期、质量是项目管理的三大目标。
为了描述项目成本、工期、质量三者之间的关系,本文利用柯布-道格拉斯(Cobb-D aug l as)式[10]构造出成本函数c =f (t ,q),即成本与项目的实际工期与质量有关c =A [t -(t 0+ )] q(5)式中t 表示项目实际工期,q 表示项目质量等级评分。
项目质量一定的情况下,t 0+ 表示项目最低成本时的工期,t 0表示项目的预算工期, 为一个非负值,表示项目预算工期t 0与项目最低成本时工期的偏差,A 、 、 都为大于0的项目成本函数参数,它们的取值因项目不同而不同,用以体现项目单件性的特征。
式(5)具有以下特征:!在项目质量一定的情况下,项目最低成本时的工期是t 0+ ;∀项目成本与实际工期到最低成本时的工期的距离呈反比关系,距离越长,项目成本越高,距离越短,项目成本越低;#项目成本在工期为(0,t 0+ )区间表现为减函数,在工期为区间表现为增函数。
函数图象如图1所示。
图1 工期、成本函数图像对项目经理人来说,在保证项目质量的前提下,如图2所示,存在一个工期成本偏好函数C =F (T )适合于他的偏好,项目经理人能够接受、容许项目工期与成本依据该函数在一定程度上的替代。
因此,项目经理人利用工期与成本间的替代关系付出一定∃代价%后可以寻求项目工期与成本的最优组合,即在追求缩短工期的同时,成本将会提高。
在延长工期的同时,成本将会下降。
这种提高或下降的成本可以看成是要缩短工期的代价或延长工期的收益。
偏好函数C =F (T )是第一象限单调递减函数,且F &(T )大于零,意味工期成本的边际替代率递减,函数曲线凸向原点。
图2 项目经理人工期成本偏好函数3 2 项目实施阶段可能出现的状态以项目实施阶段在某一时刻可能出现的状态画出示意图进行分析。
由图3四幅图分别可知项目在t 时刻的状态:图3(a):进度超前,成本超出;图3(b):进度超前,成本节余;图3(c):进度滞后,成本超出;图3(d):进度滞后,成本节余。
3 3 项目经理人根据项目实施状态做出决策本文以图3(a)为例做出说明,已知了项目在t 时刻的状态,进度超前,成本超出。
假设项目经理人不施加任何控制措施使项目按历史进程发展,可以预测项目未来完工时可能成本EAC 和可能工期EA P 。
估算出图3(a)t 时刻相对未来完工可能成本与工期。
项目未来完工可能成本EA C =C 0∋AC t EV t =C 0CP I t(6)项目未来完工可能工期EAP =T 0∋EV tPV t=T 0∋SC I t(7)缩短单位工期的预期代价EAC -C 0T 0-EAP(8)项目经理人偏好缩短单位工期成本F (EAAP )-C 00(9)式中 C 0 预算成本;101图3 项目实施阶段项目成本、工期可能情况示意图T预算工期;ACtt时刻实际工作实际成本;EVtt时刻实际工作预算成本(挣值);PVtt时刻计划工作预算成本;CPItt时刻项目成本绩效指数;SCItt时刻计划完工指数。
根据式(8)与式(9)之间的关系,提出如下假设:假设1:若式(8)<式(9),可以接受图3(a)的这种状态并可任其按历史进程发展。
甚至还允许赶工期加快进度,尽管成本会增加,但是这种行为只要使项目产生的工期成本替代率在项目经理人可接受的范围内,这种行为就会被认为是经济的,直至式(8)=式(9),工期与成本之间的替代关系达到了一般均衡状态,实现了组合最优,该行为停止;假设2:若式(8)>式(9),则项目经理人不能接受用成本换进度的方式使得进度加快。
应采取有效措施阻碍图3 (a)t时刻这种工期超前、成本超出的状态发展。
项目经理人的控制方向就是缓慢工期、缩减成本,减少缩短单位工期的预期代价,直至式(8)=式(9),工期与成本之间的替代关系达到了一般均衡状态,实现了组合最优,该行为停止;假设3:若式(8)=式(9),项目工期与成本处于一般均衡状态,则项目经理人不予以措施干预,使项目按其历史进程发展。
以上叙述的方法以图3(a)t时刻的状态为例做出解释,对于项目实施阶段在t时刻的其他可能状态(b)、(c)、(d),仍可使用这种方法进行分析,只是做出的决策和采取的措施会不同,分析结果如表1所示。
表1 项目t时刻四种状态分析情况图示项目t时刻状态出现频率控制条件控制方向终止条件图3(a)进度超前,成本超出经常式(8)(式(9)式(8)<式(9)时,加快进度式(8)>式(9)时,缓慢工期式(8)=式(9)图3(b)进度超前,成本节余很少无控制条件在工期最短与成本最低间寻求最优组合无终止条件图3(c)进度滞后,成本超出少无控制条件加快进度,减少成本,使项目完工工期、成本达到预算要求无终止条件图3(d)进度滞后,成本节余经常式(8)(式(9)式(8)<式(9)时,缓慢工期式(8)>式(9)时,加快进度式(8)=式(9)102收稿日期:2006-12-16 作者简介:岳洪宝(1957-),男,安徽合肥人,注册造价工程师,现在煤炭工业合肥设计研究院工程造价咨询中心从事技术经济工作。