问题解决能力与技巧 PPT课件
合集下载
问题意识及问题解决-培训课件
问题意识及问题解决 -培训课件
目录
• 问题意识的培养 • 问题解决的基本步骤 • 问题解决的方法与技巧 • 问题解决能力的提升 • 问题解决案例分享
问题意识的培养
01
认识问题的重要性
01
解决问题是推动个人和组织进步的关键
只有意识到问题的存在，我们才能寻求解决方案，实现 改进。
02
问题意识有助于提高工作效率和创新能力
创新思维方法鼓励开放思维和想象力，不拘泥于传统框架和限制，勇于尝试新的方法和 思路。这种方法常常涉及头脑风暴、逆向思维等手段，以激发新的创意和想法，寻求独
特的解决方案。
批判性思维方法
总结词
批判性思维方法是一种基于批判和反思的思 维方式，通过质疑和评估信息、观点和解决 方案的可靠性、准确性和公正性，做出明智 的决策。
详细描述
逻辑思维方法强调对问题的深入理解和分析，通过识别问题 的核心要素和关系，利用推理、演绎、归纳等逻辑手段，推 导出解决方案。这种方法注重证据和事实，强调结论的客观 性和准确性。
创新思维方法
总结词
创新思维方法是一种注重开拓和创新的思维方式，通过打破传统思维模式，寻求新的解 决方案和创意。
详细描述
实施解决方案
总结词
实施解决方案，确保其有效执行。
详细描述
在提出解决方案后，需要具体实施方案，以确保其有效执行。实施解决方案需要明确的计划和步骤， 并确保资源的合理配置和有效利用。在实施过程中，需要关注方案的执行效果和可能出现的风险，及 时调整和优化方案。
评估解决方案
总结词
对解决方案的实施效果进行评估和反馈 。
对问题的敏感度和关注度有助于发现潜在问题，从而提 前采取措施，提高工作效率，并激发创新思维。
目录
• 问题意识的培养 • 问题解决的基本步骤 • 问题解决的方法与技巧 • 问题解决能力的提升 • 问题解决案例分享
问题意识的培养
01
认识问题的重要性
01
解决问题是推动个人和组织进步的关键
只有意识到问题的存在，我们才能寻求解决方案，实现 改进。
02
问题意识有助于提高工作效率和创新能力
创新思维方法鼓励开放思维和想象力，不拘泥于传统框架和限制，勇于尝试新的方法和 思路。这种方法常常涉及头脑风暴、逆向思维等手段，以激发新的创意和想法，寻求独
特的解决方案。
批判性思维方法
总结词
批判性思维方法是一种基于批判和反思的思 维方式，通过质疑和评估信息、观点和解决 方案的可靠性、准确性和公正性，做出明智 的决策。
详细描述
逻辑思维方法强调对问题的深入理解和分析，通过识别问题 的核心要素和关系，利用推理、演绎、归纳等逻辑手段，推 导出解决方案。这种方法注重证据和事实，强调结论的客观 性和准确性。
创新思维方法
总结词
创新思维方法是一种注重开拓和创新的思维方式，通过打破传统思维模式，寻求新的解 决方案和创意。
详细描述
实施解决方案
总结词
实施解决方案，确保其有效执行。
详细描述
在提出解决方案后，需要具体实施方案，以确保其有效执行。实施解决方案需要明确的计划和步骤， 并确保资源的合理配置和有效利用。在实施过程中，需要关注方案的执行效果和可能出现的风险，及 时调整和优化方案。
评估解决方案
总结词
对解决方案的实施效果进行评估和反馈 。
对问题的敏感度和关注度有助于发现潜在问题，从而提 前采取措施，提高工作效率，并激发创新思维。
问题解决(改善)PPT课件
原因的验证方法： 1.现场观察、询问，了解事情真相。 2. 对过去现在的数据进行调查，或征询意见。 3 .在现场利用因果图，一边作业一边观察问题点。 4.情况允许的话，试着做不良再现实验。
1.根据柏拉图·直方图验证
由原因的发生状况所得数据进行分类用柏拉图分析。 对散差较大的场合，用直方图寻找什么是真正原因。
明确问题的背景（目标-现实=差异）
①问题的位置 与 公司方针(计划)有关系?是公司、部·课·系的什么问题？本部门还是其 他部门的问题？
②问题的发现 是显在的问题还是潜在的问题？突发问题还是慢性问题？
③问题的对待 维持现状的问题（管理）还是打破现状的问题（改善）？
④问题的对象 SQCDM等的问题？标准化、系统、管理流程等的问题？
目标值例
1.选取柏拉图的最前面2项 目标：使A项在B值以下。
2.减少散差的场合 目标： 使A项和B项降为0。
考虑项目的效益、效果的同时，决定实施项目的预想效果
注意点
仅设定了数年前的目标值 不可确定的目标值
不好的目标设定（例） 提高新设备的保养水平
2020年10月2日
7
4.计划制定
确定要做的工作什么时间,由谁负责完成的日程计划
检讨工作方法(协作体制) 决定实施项目 决定日程项目(5W1H)等
制作活动计划表,并得到上级的批准
※不仅仅是自己做的工作,还有与上级的商量结果、其他人员 协助的内容等
2020年10月2日
8
5.现状把握
作为所选课题的问题点，目前是什么状态？搜集相关数据， 准确把握现状。（三现主义：现场、现物、现实）
对策不能是大标题:文件的整理整顿→文件检索时间的缩短 仓库的整理整顿→在库量的降低
不要设定含糊抽象的课题, 设定的课题要使人能一目了然地知道要做什么
1.根据柏拉图·直方图验证
由原因的发生状况所得数据进行分类用柏拉图分析。 对散差较大的场合，用直方图寻找什么是真正原因。
明确问题的背景（目标-现实=差异）
①问题的位置 与 公司方针(计划)有关系?是公司、部·课·系的什么问题？本部门还是其 他部门的问题？
②问题的发现 是显在的问题还是潜在的问题？突发问题还是慢性问题？
③问题的对待 维持现状的问题（管理）还是打破现状的问题（改善）？
④问题的对象 SQCDM等的问题？标准化、系统、管理流程等的问题？
目标值例
1.选取柏拉图的最前面2项 目标：使A项在B值以下。
2.减少散差的场合 目标： 使A项和B项降为0。
考虑项目的效益、效果的同时，决定实施项目的预想效果
注意点
仅设定了数年前的目标值 不可确定的目标值
不好的目标设定（例） 提高新设备的保养水平
2020年10月2日
7
4.计划制定
确定要做的工作什么时间,由谁负责完成的日程计划
检讨工作方法(协作体制) 决定实施项目 决定日程项目(5W1H)等
制作活动计划表,并得到上级的批准
※不仅仅是自己做的工作,还有与上级的商量结果、其他人员 协助的内容等
2020年10月2日
8
5.现状把握
作为所选课题的问题点，目前是什么状态？搜集相关数据， 准确把握现状。（三现主义：现场、现物、现实）
对策不能是大标题:文件的整理整顿→文件检索时间的缩短 仓库的整理整顿→在库量的降低
不要设定含糊抽象的课题, 设定的课题要使人能一目了然地知道要做什么
问题的系统化解决PPT课件
挑战二：解决方案的有效性
总结词
解决方案的有效性是衡量问题解决成功与否的重要标准 。
详细描述
解决方案的有效性取决于其是否能够解决实际问题、达 到预期效果并具有可持续性。为了确保解决方案的有效 性，我们需要进行充分的研究和论证，对各种可能的方 案进行比较和评估，选择最符合实际需求和条件的方案 。同时，在实施过程中，还需要对方案进行持续的监测 和调整，以确保其始终能够反映实际需求的变化。
系统反馈
分析问题中的各个要素及其相互关系， 理解整体与部分之间的联系和影响。
通过反馈机制，调整系统行为，实现 自我调节和优化。
系统动态
研究系统随时间变化的规律和趋势， 预测未来的状态和变化。
创造性思维
头脑风暴
鼓励团队成员提出尽可能多的创 意和想法，不评价其可行性和优
劣。
逆向思维
从问题的反面或对立面进行思考， 寻求突破常规的解决方案。
分析问题
总结词
深入理解问题的结构和关联因素
详细描述
在问题被明确界定后，下一步是进行深入的问题分析。这一步骤需要探究问题的 内在结构和关联因素，理解问题产生的背景、原因和影响。通过分析，可以进一 步明确问题的关键要素和影响因素，为提出有效的解决方案提供依据。
提出解决方案
总结词
创造性和逻辑性地提出解决方案
，以确保问题得到有效解决。
个人问题解决
01
02
03
04
明确问题
个人在解决问题时，需要明确 问题的性质、范围和影响，以
便更好地制定解决方案。
制定计划
个人需要制定详细的计划，包 括解决问题的步骤、时间安排
和资源需求等。
实施计划
个人需要按照计划逐步解决问 题，不断调整和优化方案，以
QC小组活动培训(问题解决型)PPT课件
对策制定原则及步骤
分析问题
对问题进行深入分析，找出根本原因。
提出对策
针对根本原因，提出具体的对策措施。
对策制定原则及步骤
评估对策
对提出的对策进行评估，确保其有效性和可行性。
确定对策
根据评估结果，确定最终要实施的对策。
实施方案制定与资源保障
明确目标
制定实施方案时，要明确解决问 题的目标和期望结果。
对策实施
按照计划，逐步推进解决 方案的实施。
效果检查
对实施效果进行评估和检 查，确认问题是否得到解 决。
活动计划与进度安排
01
进度安排
02
03
04
制定详细的时间表，明确每个 阶段的开始和结束时间。
根据实际情况，及时调整进度 安排，确保活动的顺利进行。
设立里程碑，对关键节点进行 监控和评估。
团队协作与沟通技巧
指标体系。
确定评价指标
02
包括活动组织、活动过程、活动成果、团队协作等多个方面，
确保评价结果的全面性和准确性。
制定评价标准
03
针对每个评价指标，制定相应的评价标准，以便对QC小组活动
进行量化评估。
活动成果评审与表彰奖励
1 2 3
成果评审流程
制定评审流程，包括成果提交、初步筛选、专家 评审等环节，确保评审结果的公正性和权威性。
推广措施
将优秀QC小组的经验和做法进行总结和提炼，形成可复制、可推 广的模式，通过企业内部培训、行业交流等方式进行推广。
持续改进
鼓励QC小组在活动过程中不断总结经验教训，持续改进活动方式和 方法，提高活动效果和质量。
THANKS
感谢观看
经验教训总结
对QC小组活动中的经验教训进行总结 ，形成案例库或知识库，为后续活动 提供借鉴和参考。
《问题解决》PPT课件
27
❖ 问题表征形式： ▪ 内在表征：思考 ▪ 外在表征：借助某种形式。 ▪ 将问题记录下来 ▪ 绘制图表 ▪ 树状图 ▪ 建立操作模型
28
精选ppt
2、选择恰当策略----算子
❖选择算子，它与策略密不可分 ▪ 算法策略 ▪ 启发法： ▪ 类比思维法
精选ppt
29
3、应用策略----算子
精选ppt
精选ppt
❖（－）有效问题解决者的特征 专家 ❖ 1、在擅长的领域表现突出 ❖ 2、以较大的单元加工信息 ❖ 3、能迅速处理有意义的信息 ❖ 4、能在短时记忆和长时记忆中保持大量信息
44
（二）一般问题解决的训练 ❖1 COTR教程 ❖2 工具丰富教程 ❖3 创造思维教程 ❖4 儿童哲学教程 ❖5 专家思维教程
26
精选ppt
❖ 无论专家 新手，问题表征都是正确解决问题的关键环节 ❖ 在表征问题时，个体不但要理解问题中的每一个句子，而
且要将每个句子所表达的意思综合起来，以达成对整个问 题的准确理解。
▪ 例如：一天清晨，小和尚从山脚出发到山顶的庙里去 烧香，日落时到达山顶。第二天，小和尚烧了头香原 路返回山脚。请问：山路中是否有一个地方是小和尚 上下山同一时刻经过的？
41
（4）类比思维
精选ppt
❖ 当你面对某种问题情境时，你可以运用类比思 维，先寻求与此有些相似的情境的解答。
42
4)类比思维
精选ppt
❖ 例如： ▪ 当人们发明潜艇后，工程师们要思考如何让战舰确定 潜艇隐藏在海下的方位。 ▪ 研究蝙蝠导航机制导致了声纳了的发明。 ▪ 鲁班发明锯子。
43
第三节 问题解决能力的培养
精选ppt44第三节问题解决能力的培养有效问题解决者的特征专家1在擅长的领域表现突出2以较大的单元加工信息3能迅速处理有意义的信息4能在短时记忆和长时记忆中保持大量信息精选ppt45二一般问题解决的训练专家思维教程精选ppt46第四节学科问题解决教学学科问题解决的教学设计一分析学生的知识基础二设计问题和问题解决设计问题一般性应用性针对性一致性设计问题解决1问题呈现注意
❖ 问题表征形式： ▪ 内在表征：思考 ▪ 外在表征：借助某种形式。 ▪ 将问题记录下来 ▪ 绘制图表 ▪ 树状图 ▪ 建立操作模型
28
精选ppt
2、选择恰当策略----算子
❖选择算子，它与策略密不可分 ▪ 算法策略 ▪ 启发法： ▪ 类比思维法
精选ppt
29
3、应用策略----算子
精选ppt
精选ppt
❖（－）有效问题解决者的特征 专家 ❖ 1、在擅长的领域表现突出 ❖ 2、以较大的单元加工信息 ❖ 3、能迅速处理有意义的信息 ❖ 4、能在短时记忆和长时记忆中保持大量信息
44
（二）一般问题解决的训练 ❖1 COTR教程 ❖2 工具丰富教程 ❖3 创造思维教程 ❖4 儿童哲学教程 ❖5 专家思维教程
26
精选ppt
❖ 无论专家 新手，问题表征都是正确解决问题的关键环节 ❖ 在表征问题时，个体不但要理解问题中的每一个句子，而
且要将每个句子所表达的意思综合起来，以达成对整个问 题的准确理解。
▪ 例如：一天清晨，小和尚从山脚出发到山顶的庙里去 烧香，日落时到达山顶。第二天，小和尚烧了头香原 路返回山脚。请问：山路中是否有一个地方是小和尚 上下山同一时刻经过的？
41
（4）类比思维
精选ppt
❖ 当你面对某种问题情境时，你可以运用类比思 维，先寻求与此有些相似的情境的解答。
42
4)类比思维
精选ppt
❖ 例如： ▪ 当人们发明潜艇后，工程师们要思考如何让战舰确定 潜艇隐藏在海下的方位。 ▪ 研究蝙蝠导航机制导致了声纳了的发明。 ▪ 鲁班发明锯子。
43
第三节 问题解决能力的培养
精选ppt44第三节问题解决能力的培养有效问题解决者的特征专家1在擅长的领域表现突出2以较大的单元加工信息3能迅速处理有意义的信息4能在短时记忆和长时记忆中保持大量信息精选ppt45二一般问题解决的训练专家思维教程精选ppt46第四节学科问题解决教学学科问题解决的教学设计一分析学生的知识基础二设计问题和问题解决设计问题一般性应用性针对性一致性设计问题解决1问题呈现注意
问题分析与解决培训PPT课件
0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text.
Add your title
You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text.
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与解决ppt课件
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据 地位 经验 知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析
问题意识及问题解决PPT课件
倡导解决方案导向
强化问题解决能力
鼓励员工以解决方案为导向，积极寻找和 提出问题的解决方案，激发员工的创新意 识和主动性。
通过实践锻炼、经验分享等方式，不断提 升员工的问题解决能力，使其能够迅速应 对各种问题和挑战。
05
问题意识及问题解决案例分 析
案例一：某公司产品质量问题的解决
问题提出
某公司生产的产品在市场上 出现大量质量问题，客户投 诉率上升，严重影响公司声 誉和销售额。
思考解决方案
针对发现的问题，思考可 能的解决方案，并评估其 可行性。
提出解决方案
将思考成熟的解决方案提 出，供团队或组织讨论和 决策。
分析问题并寻找根本原因
深入分析问题
对问题进行深入分析，了 解问题的本质和影响。
寻找根本原因
通过追根溯源，找到问题 产生的根本原因，以便从 源头上解决问题。
制定解决计划
问题意识的特征与分类
总结词
问题意识的特征包括敏感性、主动性、批判性和创新性；分类包括自发的问题意识和诱 发的问题意识。
详细描述
问题意识的特征表现在对问题的敏感度、主动发现问题的意识、对问题的批判性思考以及寻求创新解决方案 的意愿。根据问题意识的来源，可以将其分为自发的问题意识和诱发的问题意识。自发的问题意识是指个体 在日常生活中主动发现问题并思考解决方案；诱发的问题意识则是在特定情境或任务下，由外部因素引发的
02
问题解决策略与技巧
问题解决的基本流程
分析问题
对问题进行深入剖 析，了解问题的本 质和根源。
验证假设
通过实践或实验验 证假设的可行性。
识别问题
明确问题的性质、 范围和影响，是解 决问题的第一步。
提出假设
《解决问题的能力》课件
解决问题是通过思考和行动来解决困扰我们的难题。本节将解释解决问题的概念，并探讨为什么我们需要解决 问题。
解决问题的步骤
确定问题
明确问题是解决问题的第一 步。
收集信息
收集与问题相关的信息以便 更好于收集到的信息，制定解 决问题的方案。
实施解决方案
将解决方案付诸行动，并跟进实施的进展。
运用创造性思维来发 现新的解决方案。
技巧2：团队 合作
与他人合作，共同探 索问题的解决方案。
技巧3：决策 分析
使用决策分析来评估 不同方案的风险与回 报。
技巧4：交流 沟通
有效沟通与他人分享 问题和解决方案。
解决问题的案例分析
我们将介绍一些成功解决问题的案例，并分析其中使用的步骤和技巧。这些案例将帮助您更好地理解和应用解 决问题的方法。
《解决问题的能力》PPT 课件
解决问题的能力是如何应对各种挑战，提出创新解决方案的重要技能。本次 PPT将介绍解决问题的概念、步骤、困难应对方法、技巧和案例分析，帮助听 众提升解决问题的能力。
前言
解决问题是一项至关重要的技能。在本次PPT中，我们将深入探讨解决问题的重要性，并引出本次课件的主题。
解决问题的概念
评估行动结果
评估解决方案的效果，确定是否需要调整或改 进。
解决问题的困难及应对方法
1 困难1：问题的现状
较为复杂
应对方法：分解问题，逐 步解决。
2 困难2：缺乏资源或
支持
应对方法：寻找外部资源 并建立合作关系。
3 困难3：无法得到共
识或合作
应对方法：沟通交流，协 商解决方案。
解决问题的技巧
技巧1：创造 性思维
总结
通过本次PPT，我们强调了解决问题的重要性和方法，并鼓励听众学会解决问 题的技能。掌握解决问题的能力将使您在各个领域中取得更大的成功。
解决问题的步骤
确定问题
明确问题是解决问题的第一 步。
收集信息
收集与问题相关的信息以便 更好于收集到的信息，制定解 决问题的方案。
实施解决方案
将解决方案付诸行动，并跟进实施的进展。
运用创造性思维来发 现新的解决方案。
技巧2：团队 合作
与他人合作，共同探 索问题的解决方案。
技巧3：决策 分析
使用决策分析来评估 不同方案的风险与回 报。
技巧4：交流 沟通
有效沟通与他人分享 问题和解决方案。
解决问题的案例分析
我们将介绍一些成功解决问题的案例，并分析其中使用的步骤和技巧。这些案例将帮助您更好地理解和应用解 决问题的方法。
《解决问题的能力》PPT 课件
解决问题的能力是如何应对各种挑战，提出创新解决方案的重要技能。本次 PPT将介绍解决问题的概念、步骤、困难应对方法、技巧和案例分析，帮助听 众提升解决问题的能力。
前言
解决问题是一项至关重要的技能。在本次PPT中，我们将深入探讨解决问题的重要性，并引出本次课件的主题。
解决问题的概念
评估行动结果
评估解决方案的效果，确定是否需要调整或改 进。
解决问题的困难及应对方法
1 困难1：问题的现状
较为复杂
应对方法：分解问题，逐 步解决。
2 困难2：缺乏资源或
支持
应对方法：寻找外部资源 并建立合作关系。
3 困难3：无法得到共
识或合作
应对方法：沟通交流，协 商解决方案。
解决问题的技巧
技巧1：创造 性思维
总结
通过本次PPT，我们强调了解决问题的重要性和方法，并鼓励听众学会解决问 题的技能。掌握解决问题的能力将使您在各个领域中取得更大的成功。
如何通过PPT课件展示自己的问题解决和决策能力
03
PPT课件制作技巧
内容组织
明确主题
重点突出
在制作PPT课件时，首先需要明确主 题，确保内容与主题紧密相关，避免 偏离主题。
在PPT课件中，应将重点内容突出显 示，可以使用加粗、斜体、下划线等 方式来强调关键信息。
结构清晰
PPT课件的内容应该有一个清晰的逻 辑结构，可以使用标题、段落和列表 等方式来组织内容，使观众更容易理 解。
提高整个演示的效果。
04
通过PPT课件展示自己的问题解决和决策 能力
通过PPT课件展示自己的问题解决和决策能力
• 请输入您的内容
感谢观看
语言和语气
语言简练
在PPT课件中，应使用简练、清 晰的语言，避免使用过于复杂的 词汇和句子，以免让观众感到困
惑。
语气自信
在讲解PPT课件时，应该保持自 信、流畅的语气，同时要注意语 速和语调的控制，以便更好地吸
引观众的注意力。
互动交流
在讲解过程中，可以适当地与观 众进行互动交流，回答他们的问 题或听取他们的意见和建议，以
设计布局和视觉效果
简洁明了
PPT课件的设计应该简洁明了， 避免过多的装饰和复杂的背景，
以免分散观众的注意力。
图文并茂
在PPT课件中，可以适当地添加图 片、图表和表格等视觉元素，以直 观地展示信息和数据，使观众更容 易理解。
色彩搭配
PPT课件的颜色搭配应该协调、美 观，可以使用主题色来统一整个课 件的色调，同时要注意避免使用过 于刺眼的颜色。
如何通过PPT课件展 示自己的问题解决和 决策能力
contents
目录
• 问题解决能力的展示 • 决策能力的展示 • PPT课件制作技巧 • 通过PPT课件展示自己的问题解决和决
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
问题解决的思路和方法PPT课件
7 8 9 10 9 8 7
析并解决问题，并且在最后展示问题 结论
6
第6页/共54页
第二部分: 麦肯锡解决问题的七步法－技术篇
我是不会选择去做一个普通的人，如果我能够做到的话。因为我有权成为 一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
去除不必要的议题
问题报告
议题 1 议题 2 议题 3
目的
•
使用80/20原则思考
去除的议题
•
把你的精力集中在最重要的议题上
•
永远要记得反问自己‘如果我做了… …，那 又会怎 么样？ ’ 同时也要提醒自己是否遗忘了什么
•
去除不重要的议题可以帮你节省大量 的时间 ，尤其 是在一 些很繁 忙的项 目上面 ，去除 不重要 的议题 可以帮 助你有 一个合 理的工 作生活 方式
为什么使用议题树?
可以分解问题:
1.
• 把问题分解成一个个小单元，这样管理起来
更方便
• 可以容易地确定问题的哪些部分应该得到优
先解决
• 可以把责任分配到各个相关人员身上
2. 可以保持解决问题的整体性
• 通过解决下层问题来最终解决上层问题 • 部分之间是相互独立并完全穷尽的(例如，
没有重叠，没有缝隙)
2
将问题分解成议题
6
汇总研究成果，建立论据
3
去除不重要 的议题
7
整理成文件
4
制定详细的 工作计划
衡量结果是否成功, 然后从第一步重新做起
26
第26页/共54页
在问题解决中，做一点早期的工作规划可以对将 来的工作进展大有帮助
“呃, 现在我要怎么离开这 个房间呢?”
问题解决及改善提案技巧ppt课件
努力度
努力得到认可 在实施中非常辛苦，尽了很大努力 长时间，非常辛苦尽了相当大的努力 克服许多困难，尽了相当大的努力 克服极其不利条件，付出辛苦和努力
先进性
指所提出与实施的措施、方 案等相对于原有事物有所改 进、完善、提高
可行性
指措施、方案等经评审、实 践、验证，切实可行。
在实战中的应用
本次培训的主要内容
一、什么是改善提案活动 二、丰田的“创意功夫” 三、改善提案活动的基本思想、意义、 作用、特点 四、改善提案活动的审查程序和权限 五、提案审查人员的要求 六、改善提案活动的评价要点 七、改善提案活动的运作方法 八、案例介绍
改善提案活动（也称合理化建议，在丰田公司被称之 为创意功夫）是公司通过一定的制度化的奖励措施， 引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改 善企业经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意 见和发明创造等的活动。
③对作业动作的检查清单
对 象 检查项目
-能否同时使用两手进行作业？ -手的速度是否合适？ -手脚的位置能否交换？ -能否有效地利用脚的动作? 手和脚 -能否使用虎钳，专用工具？ -双手使用方向是否对称？ -能否使手工业工具化，机械化？ -能否使身躯动作变为手臂动作，手臂动作变为手的动作，手的动作 变为手指的动作？
所谓的经济利益
工会
填写 申请书
单位初审
收集 整理
评审 小组 评审
意见反馈 并奖励
单位组织 实施
各部门每月提案书回收 回收日期在月末 回收者为工会工作部 工会工作部按部门整理、入档，制作台帐（次月第1
周） 整理后，由评审小组进行评审
自身条件 努力创造与提案者交谈的机会 理解提案者的想法 通过对提案者审查提高他们干劲 努力对提案者进行指导
努力得到认可 在实施中非常辛苦，尽了很大努力 长时间，非常辛苦尽了相当大的努力 克服许多困难，尽了相当大的努力 克服极其不利条件，付出辛苦和努力
先进性
指所提出与实施的措施、方 案等相对于原有事物有所改 进、完善、提高
可行性
指措施、方案等经评审、实 践、验证，切实可行。
在实战中的应用
本次培训的主要内容
一、什么是改善提案活动 二、丰田的“创意功夫” 三、改善提案活动的基本思想、意义、 作用、特点 四、改善提案活动的审查程序和权限 五、提案审查人员的要求 六、改善提案活动的评价要点 七、改善提案活动的运作方法 八、案例介绍
改善提案活动（也称合理化建议，在丰田公司被称之 为创意功夫）是公司通过一定的制度化的奖励措施， 引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改 善企业经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意 见和发明创造等的活动。
③对作业动作的检查清单
对 象 检查项目
-能否同时使用两手进行作业？ -手的速度是否合适？ -手脚的位置能否交换？ -能否有效地利用脚的动作? 手和脚 -能否使用虎钳，专用工具？ -双手使用方向是否对称？ -能否使手工业工具化，机械化？ -能否使身躯动作变为手臂动作，手臂动作变为手的动作，手的动作 变为手指的动作？
所谓的经济利益
工会
填写 申请书
单位初审
收集 整理
评审 小组 评审
意见反馈 并奖励
单位组织 实施
各部门每月提案书回收 回收日期在月末 回收者为工会工作部 工会工作部按部门整理、入档，制作台帐（次月第1
周） 整理后，由评审小组进行评审
自身条件 努力创造与提案者交谈的机会 理解提案者的想法 通过对提案者审查提高他们干劲 努力对提案者进行指导
《问题解答专题》课件
问题解答专题的未来展望
深入研究问题解决领域的前沿理论和实践，不断更新和优化问题解答的方法和技巧 。
结合实际工作和生活场景，将问题解答的技巧应用到实践中，提高解决问题的能力 和效率。
开展跨学科的问题解决研究，借鉴其他学科的理论和方法，不断完善问题解答的理 论体系。
THANK YOU
感谢观看
应用实践类问题
总结词
这类问题主要考察知识的实际应用能 力。
详细描述
解决这类问题需要具备一定的实际操 作经验，能够将理论知识与实际操作 相结合。对于这类问题，可以通过模 拟操作、案例分析等方式进行实践训 练。
综合分析类问题
总结词
这类问题涉及多个知识点，需要进行综合分析和判断。
详细描述
解决这类问题需要具备系统性的思维方式和综合分析能力，能够将多个知识点进行整合和关联。对于这类问题， 可以通过多角度思考、归纳总结等方式进行训练。
问题解答的步骤与流程
步骤
明确问题、搜集信息、分析问题、形成答案、验证答案、提供答案。
流程
用户提出疑问或问题，回答者识别问题类型，确定回答方式，搜集相关资料， 整理答案，通过适当渠道向用户提供答案，并持续跟踪和优化答案。
问题解答的常见方法与技巧
方法
直接回答、引用权威、举例说明、分类解释、图表说明等。
03
问题解答的常见误区与注 意事项
问题解答的常见误区
误区一
误区二
答非所问：在解答问题时，有时会因为理 解错误或信息不足而回答了与问题无关的 内容。
缺乏证据支持：在回答问题时，如果没有 提供相关的证据或数据支持，可能会使答 案缺乏说服力。
误区三
误区四
过于复杂：有时为了展示自己的专业性， 可能会将问题复杂化，使用过多的专业术 语，导致回答难以理解。
问题解决能力的培养ppt课件
• 1、符号学习，也就是学习与记住事 物的名称.
• 2、事实学习，因为一个事实就是表 达两个或两个以上的名称的容体或 事件之间关系的言语陈述，学习一 个事实相当于学习一个命题。
• 3、有组织的知识学习，即学习由许 多单个事实连接成的大的整体相当 于命题网络的学习。
• （美）奥苏伯尔对知识作了类似的 区分，将知识分为3类。
问题解决能力的培养
• 要想提高解决问题的能力，首先要具备 良好的知识基础，能够灵活地把知识运 用到当前的问题中。
• 同时还要掌握一些策略，并分析和解决 问题的基本培养强烈的好奇是、心和探 究欲，乐于发现问题，解决问题。
知识的的深化与问题解决能力的培养
• 丰富的，组织完好的陈述 性知识。
• 活跃的熟练的程序性知识。
一般性问题解决测量的训练
• 基本思路 • 有效思维 • 问题的解决模式
问题解决思路
阶段二
程序化阶段：经过大量的练习和 反馈，陈述性知识转化为程序 性知识，学生能将一个个产生 式形成产生式系统，将各个行 动步骤联合起来，流畅地完成 各种活动
阶段三
• 自动化阶段。随着进一步的练习， 学生最终进入到自动化阶段。在这 一阶段，学生无需有意识的控制或 努力就能够自动完成有关的活动步 骤。这时操作的准确性和速度均得 到了很大提高，表现为纯熟的技能， 不需要提取有关操作步骤的知识。
丰富的，组织完好的陈述性知识。
• 陈述性知识的表征。 • 陈述性知识的分类。 • 陈述性知识的学习过程
和条件。
程序性知识
陈述性知识的表征
• 学生有意识到回忆出 来的知识称为陈述性 知识。陈述性知识的 凡是需要实质涉及它 们在人们头脑中的特 征。
陈述性知识的分类
• 加涅（美国
• 2、事实学习，因为一个事实就是表 达两个或两个以上的名称的容体或 事件之间关系的言语陈述，学习一 个事实相当于学习一个命题。
• 3、有组织的知识学习，即学习由许 多单个事实连接成的大的整体相当 于命题网络的学习。
• （美）奥苏伯尔对知识作了类似的 区分，将知识分为3类。
问题解决能力的培养
• 要想提高解决问题的能力，首先要具备 良好的知识基础，能够灵活地把知识运 用到当前的问题中。
• 同时还要掌握一些策略，并分析和解决 问题的基本培养强烈的好奇是、心和探 究欲，乐于发现问题，解决问题。
知识的的深化与问题解决能力的培养
• 丰富的，组织完好的陈述 性知识。
• 活跃的熟练的程序性知识。
一般性问题解决测量的训练
• 基本思路 • 有效思维 • 问题的解决模式
问题解决思路
阶段二
程序化阶段：经过大量的练习和 反馈，陈述性知识转化为程序 性知识，学生能将一个个产生 式形成产生式系统，将各个行 动步骤联合起来，流畅地完成 各种活动
阶段三
• 自动化阶段。随着进一步的练习， 学生最终进入到自动化阶段。在这 一阶段，学生无需有意识的控制或 努力就能够自动完成有关的活动步 骤。这时操作的准确性和速度均得 到了很大提高，表现为纯熟的技能， 不需要提取有关操作步骤的知识。
丰富的，组织完好的陈述性知识。
• 陈述性知识的表征。 • 陈述性知识的分类。 • 陈述性知识的学习过程
和条件。
程序性知识
陈述性知识的表征
• 学生有意识到回忆出 来的知识称为陈述性 知识。陈述性知识的 凡是需要实质涉及它 们在人们头脑中的特 征。
陈述性知识的分类
• 加涅（美国
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
1
问题描述
对问题进行一个大致的描述。 包括品种、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片）。 如：雪花原汁麦568C铝箔标搭接超标（连续五瓶）。
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
2
问题定义
清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距。 标准/目标：搭接<2mm 偏差：3mm 持续时间：12月7日白班
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们 的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的 话！”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼 子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。解决问题就是先分析事情 的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”， 然后从重要的方面下手。
问题解决能力与技巧培训
课程内容
一．破冰游戏 二．传统思维的误区 三．问题解决能力与技巧
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
破冰游戏－－－9个圆点的问题 以最快速一笔四条直线把9点连接起来。
〇 ○
○ ○
○ ○
○
○
○
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
备选答案（1）：
〇
○
○
○
○
○
○
○
○
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
传统思维的误区
当我们进行传统性思维时，我们总是尽可 能同时考虑很多的因素。我们总是在同一时刻 既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观 点。
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
传统思维的误区
——局限性思维
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
传统思维的误区
——局限性思维
局限性思维容易—— 1、从自身的角度进行考虑； 2、从片面的角度进行考虑； 3、情绪会影响思维的效率。
雪花原汁麦568C铝箔标搭接超 标（连续五瓶）。
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
3
短期包容措施
目的：抑制问题和保护顾客。 方法：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等。 确定短期措施ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ点。 根据需要发布（问题报告与解决）和（生产措施授权）
。
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
◆
◆
过滤所有的信息以找到问题的根本原因。 运用 “五个为什么” 找到问题起因。
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
运用5个为什么的调查方法来找出根本原因
Why? Why? Why? 为什么？ 为什么 为什么？ Why? ？ 为什么？ Why? 为什么？
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
活动目的：
为了说明我们在思考时候是怎样受到束缚的以及我们是怎样 自己给自己设定假设，从而找不到解决问题的方法。
讨论： 1． 解这道题的关键是什么？ （如何跳出我们自己或他人为我们画的框框） 2． 这个游戏对于本次培训及我们的工作有什么启示？
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
什么是问题？
所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。
标准
差距
水平
时间
实际
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决 问题解决的七个步骤
跟踪验证
问题描述
长期措施
7 1 6
5
4 查 找 起 因 点
2 3
问题定义
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
问题解决漏斗
实际问题解决
4
查找问题起因点 确认问题产生的地方 区分：问题产生点和问题发现点
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
范例
1
问题描述
“安全带掉出来了？ ”
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
2
问题定义
• 发生了什么？ • 应该发生什么？ • 这种情况持续多久了？
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
问题是改进的种子! 问题是预示发展的良好机遇! 如果没有问题，那一定有环节出错了!
成 长
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
问题并不意味着指责!
出现问题是由于系统中存在缺陷。.
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
传统思维的误区
——对抗性思维
对抗性思维容易—— 1、指出错误可以有利于进一步提高； 2、容易引起争论，破坏关系； 3、缺乏建设性、计划性和创新。
“你把一个洞挖得再深也不能变成两个洞。”
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
替代传统思维的方法
——平行思维
平行思维是一个管理我们思维本身的一种 方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行 分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因 素。
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
平行思维
同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
案例讨论：
付勇请假照顾生病女朋友！您的决定是同意&不同意？
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是 笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到 30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不 做二不休，将笼子的高度加高到100米。
备选答案： 1． 可以一笔画出三条直线来把这九个点连起来。第一条直线 从上排左端那个点的上缘开始，向右下方延伸，穿过上排中 间的点的中心和上排右端的点的下缘。第二条直线折返回来， 穿过中排的三个点，从右至左，逐渐向下方延伸。最后一条 线是再从左至右穿过下排的三个点。 2． 另一个办法是把纸折起来，让这三排点靠得尽可能近，这 样画一道粗铅笔线就能同时盖住这九个点。 3． 第三个办法是拿一把画刷，只需在纸上刷一下，就可以把 九个点同时连接起来。
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决 3 确定原因所在
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
可以看见
1 可以看见 开始
观察： 回到4
2 可以看见 可以看见 3 4 5 6
看不见 看不见
第4步是原因之所在!
华润雪花啤酒（江苏）有限公司——苏州工厂
实际问题解决
5
根本原因分析