项目管理实务讲义
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项目管理实务课件(PPT117张)
11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
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项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
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项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
项目管理实务课件
成本控制
质量控制
信息分发
执行状况报告 风险监督和控制
管理收尾
项目采购管理
合同收尾
32
成功的项目
领导
做正确的事 确定目标 激励、支持、协调
项目 的成功
管理
正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标
应用
实践、创新、改进、完善
33
第一单元 讨论题
1. 什么是项目？它与多数人的日常工作有何不同？ 2. 分别举出三个项目活动的例子和不是项目活动 的例子。 3. 项目管理与一般管理有何不同？ 4. 为什么说市民也是项目干系人？ 5. 各举出本公司一个成功和失败的项目管理的例 子。 6. 试分析一个项目失败的原因。
典型项目生命周期：瀑布模型
需求收集 需求分析 初步设计 详细设计 编码与代码评审 单元测试 集成测试 系统测试 验收测试 安装维护
22
典型项目生命周期：螺旋模型
23
项目生命期示例：工程
可行性研究 初步设计 详细设计 阶段点 采购 阶段点 施工 单机试运 阶段点 开车、运行 阶段点
咨询室
设计部
采购部
产品描述
项目章程的作用：
给项目经理授权 正式认可项目成立 提出项目目标
施工部
开车组
定义阶段的意义
有利于编制计划和对项目进行控制 定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点
阶段点评审：
确保前一阶段的正确性和完整性； 为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源
里程碑：
项目中的重大事件，通常指一主要可交付成果的完成 人为设定，可以是阶段点，也可以不是
24
项目生命期示例：系统集成
概念阶段
阶段点
工程项目管理实务讲义
开发管理(DM)
设计准备 阶段
编 制 设 计 任 务 书
设计阶段
方扩 施 案初 工 设设 图 计计 设
计
施工阶段
施 工
动用前 准备阶段
生竣 产工 准验 备收
施工组织设计 、施工前准命周期 全寿命管理(LCM)
项目正式 动用
保修期
项目 拆除
项目使用阶段 物业管理(FM)
8
2、施工组织设计的内容
施工组织设计一般包含的内容
① 工程概况； ② 施工部署及施工方案 ③ 施工准备工作计划 ④ 施工进度计划 ⑤ 资源需求计划 ⑥ 施工平面图 ⑦ 技术组织措施、质量保证及安全施工措施 ⑧ 主要技术经济指标
施工组织总设计包含①②③④⑤⑥⑧
单位工程施工组织设计包含①②③④⑤⑥⑦⑧
用科学的方法制定计划。 高质量地做好组织工作。 制定必要的备用方案。 计划要有适当的松弛度，即计划要留有余地。 沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作
7）项目考核评价 8）项目回访保修
包含标后施工组织设 计内容
7
第一章
施工组织设计概述
1、施工组织设计的分类
按阶段的不同分类 ⑴ 标前施工组织设计(投标时用)
⑵ 标后施工组织设计（签订施工合同后，施工用）
按施工组织设计编制的广度、深度和作用的不 同
⑴ 施工组织总设计 ⑵ 单位工程施工组织设计 (3) 分部/分项工程施工组织设计
15
下列事件属于主动控制还是被动控制?
1）到医院治疗感冒. 2）打甲流疫苗. 3）救火 4）安放消防设施 5）准备工程预备费
16
主动控制措施
详细调查并分析研究外部环境条件，以确定影响目标 实现和计划实施的各种有利和不利因素，并将这些因 素考虑到计划和其他管理职能之中。
EPC工程总承包项目管理实务讲义图文并茂讲课文档
启动过程组
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
项目管理实务PPT课件
项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决
不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力
在项目中存在的问题：
资料来源：Standish Group,1484个项目，1997 请分析这些项目管理中的问题那些是与人力资源和团队
项目管理的生命周期： 项目管理的五个过程
工作投入
执行
计划 启动
阶段开始
控制
收尾
时间 阶段结束
项目生命周期
努 力
程 定义
度
计划
执行
交付
1.目标 2.规范 3.任务 4.责任 5.团队
1.时间 安排 2.预算 3.资源 4.风险 5.人员 安排
1.状况报告 2.变化 3.质量 4.预测
1.客户培训 2.转交文件 3.分配资源 4.重新安排 人员 5.总结经验 教训
消费市场调查案例
—范围计划
项目名称：C厂产品的消费者市场调查 项目目标
-- 通过对C厂产品的使用者进行 调查和分析，了解产品的市场细分 定位和目前市场占有率以及顾客满意度
-- 开发一套适合C厂产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目 结束时交付给公司
项目范围
--调查范围：中国南方三省（广州、湖南、江西） --调查样本：10000-15000个
。
一、项目和项目管理的概念
1.项目的特征：
具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束时间 用合同、任务或文件的形式发布 每个项目可能只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 对具体的结果有明确的描述 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现
不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力
在项目中存在的问题：
资料来源：Standish Group,1484个项目，1997 请分析这些项目管理中的问题那些是与人力资源和团队
项目管理的生命周期： 项目管理的五个过程
工作投入
执行
计划 启动
阶段开始
控制
收尾
时间 阶段结束
项目生命周期
努 力
程 定义
度
计划
执行
交付
1.目标 2.规范 3.任务 4.责任 5.团队
1.时间 安排 2.预算 3.资源 4.风险 5.人员 安排
1.状况报告 2.变化 3.质量 4.预测
1.客户培训 2.转交文件 3.分配资源 4.重新安排 人员 5.总结经验 教训
消费市场调查案例
—范围计划
项目名称：C厂产品的消费者市场调查 项目目标
-- 通过对C厂产品的使用者进行 调查和分析，了解产品的市场细分 定位和目前市场占有率以及顾客满意度
-- 开发一套适合C厂产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目 结束时交付给公司
项目范围
--调查范围：中国南方三省（广州、湖南、江西） --调查样本：10000-15000个
。
一、项目和项目管理的概念
1.项目的特征：
具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束时间 用合同、任务或文件的形式发布 每个项目可能只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 对具体的结果有明确的描述 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现
建筑工程管理与实务讲义
建筑工程管理与实务讲义一、引言建筑工程管理是指对建筑项目进行全面、科学、合理、高效的组织、协调、指导和控制，以保障工程质量、工期和投资三方面的目标。
本讲义将从建筑工程管理的基本原则、管理方法、项目组织和施工管理等多个方面进行讲解，以帮助读者全面了解建筑工程管理与实务。
二、建筑工程管理的基本原则1. 综合性原则建筑工程管理需要综合运用各种管理方法和手段，组织、协调、指导和控制工程项目的各个环节，以达到整体目标。
2. 系统性原则建筑工程管理需要建立完善的管理制度和操作规程，形成科学合理的管理体系，确保管理工作有序开展。
3. 预见性原则建筑工程管理需要提前预估可能出现的问题，制定相应的应对方案，以避免或减少工程风险和损失。
4. 协同性原则建筑工程管理需要各个管理岗位之间的紧密协作与配合，形成协同效应，推动工程进展顺利。
5. 灵活性原则建筑工程管理需要根据具体情况灵活变通，对不同项目采取不同的管理方式，以适应实际需要。
三、建筑工程管理的基本方法1. 项目计划管理制定详细的工程计划，明确工程目标、工期、资源配备等，确保项目按时、按质、按量完成。
2. 质量管理建立科学的施工工艺和质量验收标准，加强质量控制和监督，确保工程质量达到要求。
3. 技术管理对工程设计、施工工艺、材料选用等进行科学管理，及时解决技术难题，提高施工效率和质量。
4. 管理信息化建立建筑工程管理信息系统，实现工程管理的信息化、数字化和网络化，提高管理效率。
5. 风险管理对潜在的工程风险进行评估和分析，采取相应的风险控制措施，确保工程安全和稳定。
四、建筑工程项目组织与管理1. 项目组织架构根据工程规模和需要，合理划分项目组织结构，明确各个管理岗位的职责和权限，确保项目管理有序进行。
2. 项目招投标管理制定招投标程序和标准，对投标人进行资格审查和技术评估，选择合适的承包商参与工程建设。
3. 合同管理明确工程合同的要求和约定，建立合同管理制度，进行合同履约监督和管理，保障各方权益。
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC工程总承包项目管理实务讲义
• 创新能力：具备创新意识和创新能力，能 够不断推动企业的技术进步和管理创新。
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉 度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞 争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提 升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的 技术和管理能力，以适应不断变化的 市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛 ，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推 进和新兴市场的崛起，EPC工程 总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发 生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质 量监控计划，明确监控目标、监控内容和 监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机 构进行质量监控，确保监控工作的独立性 和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工 程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目 按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的 问题和不足，提出改进措施 和建议，促进项目管理水平 的持续提高。
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉 度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞 争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提 升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的 技术和管理能力，以适应不断变化的 市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛 ，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推 进和新兴市场的崛起，EPC工程 总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发 生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质 量监控计划，明确监控目标、监控内容和 监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机 构进行质量监控，确保监控工作的独立性 和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工 程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目 按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的 问题和不足，提出改进措施 和建议，促进项目管理水平 的持续提高。
工程项目管理实务培训课件
1.项目目标的描述
• 成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统 • 工期：时间从2001年1月1日—12月31日 • 成本：项目总投资为100万元人民币。
2.制作里程碑计划 • 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计 划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程 碑计划图。
3.组织管理设计
F-负责 C-参与 J-监督 S-批准
成本软件开发责任者（单位） 项目经理 软件开发部 财务部 人力资源部 S S S S S S S S S S S S S S S S S S F F F F F F F F F F F F F F F F F F C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C 质量部 J J J J J J J J J J J J J J J J J F C
负责软件开发过程中所需硬件、软件及其他设备材料的招标、采购。 按照项目要求，组织制定费用计划并对执行情况进行监控和调整。
案例3
教学科研综合楼工程施工总体部署 及施工准备 1.工程实现目标 2.施工总体部署 3.施工准备及相关计划
工程实现目标 1. 质量目标
确保本工程达到结构长城杯标准并取得结构长城杯。 2 .工期目标 本工程定额工期为688个日历天，业主要求工期为688 个日历天，我单位承诺工期为688个日历天，即计划开 工日期为2010年8月31日，计划竣工日期为2012年7月 18日（其中计划结构封顶日期为2011年7月7日）。 3. 环境、职业安全健康目标 本公司在施工管理过程中将以本公司的环境方针和职业 安全健康方针为宗旨，对工地实行花园式管理，杜绝 重大伤亡及火灾、机械事故，确保北京市文明安全工 地。
项目管理与实务讲义
一级建造师建设工程项目管理讲义1Z201000 建设工程项目的组织与管理系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括①决策阶段、②实施阶段、③使用阶段（运营阶段或运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。
注：没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。
业主方的项目管理类型：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；施工方项目管理类型：①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理1Z201011 掌握施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标：①施工的安全管理目标②施工的成本目标③施工的进度目标④施工的质量目标。
注：当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。
施工方项目管理的任务：①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与施工有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期（注意没有设计前准备阶段）。
项目管理理论与实务课件
项目资源和费用信息的收集方法与途径
（3）类似项目信息 如果可能，要尽量掌握必要的类似项目的信 息。了解以往类似项目的资源需求和使用情况， 对本项目的完成会有极大的指导和借鉴作用。 （4）专家知识 通过某些方法与技术如：专家评判法、头脑 风暴法等可汲取专家的知识，从而获得更为准 确和全面的资源和费用信息。
项目资源说明书的主要内容
项目资源说明书的主要目的就是对项目各项工作所需资源的 种类和数量进行明确的描述。这些描述一般应分解到具体的 工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现。
项目资源说明书的编制原则
（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划进行资 源规划
WBS结构界定了项目所需完成的全部工作及其逻辑关 系，因此在理论上，工作所需资源的种类和数量也随之 确定了。在编制资源说明书时，必须以此为基础进行全 盘考虑。此外，资源的分配与项目的进度计划紧密相关， 关键路线上的工作应优先安排资源，非关键路线上的工 作所需资源则可以机动安排。
成本管理的性质
项目财务方面工作 项目成本方面工作
项目经济方面工作
项目成本管理与项目成本核算的比较
名 称 项目成本管理 项目管理的一部分工作 成本管理工程师 从项目决策阶段开始， 至与项目有关的全部合 同终止 动态控制原理 技术、经济、管理、合 同、组织 实际投资 < 投资目标值 项目成本核算 财务领域 财务人员 在项目实施过程中积 累数据，在项目完成 后作项目核算 基本建设财务的方法 财务 计算实际总投资， 并作实际投资分析
BCWS(t)，（0tT）。 BCWP(t)，（0tT）。 ACWP(t)，（0tT）。
其中 T 表示项目完成时点， t 表示项目进展 中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲 线应该重合于 BCWS(t)。
项目管理理论与实务PPT课件
10. 建立有效的沟通、合作和信任以加速项 目管理的成熟度
11. 屏除无效益的会议
32
成熟的项目管理特征
12.尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此
替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
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成熟的项目管理总结
建筑施工企业要以项目管理为核心，以 成本管理为主线，以运营管理为支撑， 实现工作流程系统化、规范化、科学化， 提高企业综合管理能力和水平，提高企 业经济效益，提升企业核心竞争力。
5
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （1）工程项目建设程序
确
立
保
建
项
设施
竣
项
修
设
目
计工
工
目
期
意
决
开开
验
动
结
图
策
始始
收
用
束
可行性研究
设计准备 设计 施工、安装
动用准备 保修期
项目决策阶段
项目前期策划(PP）
项目实施阶段
项目目标控制(PC） 项 目 管 理(PM)
物业管理(FM)
DPM
CPM
SPM 8
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
重要结论：
• 一个项目的建设是否成功，取决于项 目实施各方项目管理的实效；
• 项目的PM系统
=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，
OPM起主导作用。
9
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
11. 屏除无效益的会议
32
成熟的项目管理特征
12.尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此
替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
33
成熟的项目管理总结
建筑施工企业要以项目管理为核心，以 成本管理为主线，以运营管理为支撑， 实现工作流程系统化、规范化、科学化， 提高企业综合管理能力和水平，提高企 业经济效益，提升企业核心竞争力。
5
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （1）工程项目建设程序
确
立
保
建
项
设施
竣
项
修
设
目
计工
工
目
期
意
决
开开
验
动
结
图
策
始始
收
用
束
可行性研究
设计准备 设计 施工、安装
动用准备 保修期
项目决策阶段
项目前期策划(PP）
项目实施阶段
项目目标控制(PC） 项 目 管 理(PM)
物业管理(FM)
DPM
CPM
SPM 8
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
重要结论：
• 一个项目的建设是否成功，取决于项 目实施各方项目管理的实效；
• 项目的PM系统
=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，
OPM起主导作用。
9
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
某公司项目管理实务培训课件(PPT 76页)
项目管理实务培训
工程项目建设报建审批的各项手续非常复杂，环节多、 链条长、涉及的部门10-20个，办理的许可证及批复多达 10-30项，填报的资料专业性强且不计其数。
（2013-06-24中央电视台新闻联播用4分36秒的时长播出《一张图引 发的改革》，报道了广州某工程项目报建审批需盖108个章、799个工 作日，这说明了什么样的行政审批制度？ ）
项目管理实务培训
二、项目管理制度体系
项目管理制度是作为参建单位相关项目管理人员共同认 同、共同遵守的规则，及相关的办事程序和表格，即完整的 管理制度包括：制度——程序或流程——表格。
不同的投资主体，由于其行业不同、管理机构设置不同、 管理层次和管理流程不同，其相应的管理制度也不同，需要 业主高度重视和认真研究和制定，并针对本单位的实际情况 建立适合本单位的《项目管理制度》和流程要求。
此时，业主积极的引导作用将促使整个项目管理 工作尽快推向有序化。
项目管理实务培训
关于制度建设，举例：
某公司工程项目管理管理制度范本（详附件），包括 公司和项目两级机构的技术、投资、工程变更、计量收方、 质量、安全、进度、档案管理等。该公司是以技术为核心的 团队管理，负责技术的总工办是公司的核心竞争力和灵魂， 技术是最基础性的工作，如果不懂技术，何谈以理服人？如： 造价管理。此制度仅供参考，因为不同行业和不同工程项目 的管理要求不同，应根据实际情况“量体裁衣、项目定制”。
项目管理实务培训
一般来讲，业主真正能够放权由监理机构为主导的工作
主要是施工阶段质量和安全管理、内部参建单位的部分沟通 与协调管理。
这与国际上的咨询（监理）工程师的独立工作存在本质
的区别。
项目管理实务培训
正是由于业主在工程项目管理中的主导作用，更需要在工 程项目管理的前期就应建立一套相对成熟的管理制度，才能 真正实现工程项目管理有预见的、有计划的、有效率的、有 制约的、有序的实施，否则只能是矛盾积累、扯皮滞后，当 矛盾逐渐突出，业主及项管必然被动地“以顾全大局”而妥 协，最终不得不接受对各项管理目标进行调整的事实。
某工程项目管理实务培训教材(PPT 45页)
项目管理实务培训
1、项目管理综合协调的范围：
1）内部关系的协调
业主项目部内部关系、项目部与单位或企业的关系、项目部与 执行层的关系。
2）近外层关系的协调
与业主有直接和间接合同的关系，包括咨询单位、设计单位、 监理单位、物资供应单位、分包单位等之间的关系（也称参建单位 间的协调）。
3）远外层关系的协调
项目管理实务培训
4.3 工程项目管理综合协调应考虑的因素 工程项目建设中参建单位非常多，形成了复杂的项日组织， 由于各自的目标任务不同，组织管理及技术资源不同，极易产 生利益冲突和矛盾，导致目标管理难以控制，而项日管理者必 须围绕实现项目管理预期的目标，努力使各方能以大局为重， 协调一致、消除障碍、齐心协力，这就显示出项日管理中沟通 与协调的重要性。
项目管理实务培训
附件1是基本建设主要阶段、主要内容、报建程序及报 建成果的全面反映。本次项目管理实务培训中，前三讲从不 同角度都进行了讲解： 第一讲：基本建设程序概念及基本内容 第二讲：项目报建及审批 第三讲：项目建设前期工作关键环节工作重点
作为业主人员熟悉附件1相关内容非常必要。
项目管理实务培训
具体包括： 第一，为经济、科技和社会发展而平地起家的新建项目； 第二，为扩大生产能力（或新增效益）而增建分厂、主要 生产车间、矿井、铁路干支线（包括复线）、码头泊位等改扩 建项目； 第三，为改变生产力布局而进行全厂性迁建的项目； 第四，遭受各种灾害，毁坏严重，需要重建整个企、事业 的恢复性项目； 第五，行政、企事业单位增建业务用房和职工宿舍等项目。
项目管理实务培训
2、工程基本建设的特点
投资大：资金大且占用时间长 周期性：具有一定的起止日期，且项目规模大则周期长。 一次性：建设定位、场地条件、建设投资等具有不可逆性。 目标性：建设项目以形成固定资产、形成一定的功能、实现预期的 经济效益和社会效益为特定目标。 程序性：建设项目的实施需要遵循必要的建设程序和经过特定的建 设过程，并受工期、资金、质量、安全和环境的各方面的约束。 专业性：需要具备管理学、工程学相关管理及技术技能。 风险性：技术及管理受人的因素影响大，加上周期长，市场变化大， 投资风险大。
项目管理实务
项目管理实务1.团队建设的五个阶段是怎样划分的？每一阶段的工作重点是什么？画图说明。
答：项目团队：又叫项目组。
是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体，是一个临时性的组织。
一般的项目团队都要经历五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解散阶段。
（1）形成阶段：项目团队的形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。
这个阶段是一个个体成员转换成项目团队成员的阶段。
他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。
他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。
他们还没有开始正式的项目工作。
他们正有效地“相互感知”。
（2）震荡阶段：项目团队的震荡阶段是内部之间激烈冲突阶段。
随着工作的展开，队员们会发现现实和理想不一样，在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。
在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见，这些都会在团队内部造成冲突，彼此之间的不愉快和摩擦也产生了。
（3）规范阶段：项目团队的规范阶段是团队逐步完善的阶段。
队员之间通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准的操作方法，对新制度和团队成员逐步熟悉和适应，成员之间关系改善，相互了解，关心和友爱，团队开始表现凝聚力。
（4）执行阶段：项目团队的执行阶段是其发生作用的阶段。
团队的结构完全功能化并得到认可内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作上。
重心在于作为一个整体来实现目标。
团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。
成员之间及时沟通且团队成员有强烈的归属感和集体荣誉感。
（5）解散阶段：项目团队的解散阶段也是项目的收尾阶段。
随着项目的竣工，项目团队就进入了调整解散阶段。
项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。
因为已经成为了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。
成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图：形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目经理在每一个团队生命周期各个阶段的主要任务：各阶段主要工作形成阶段震荡阶段规范阶段执行阶段解散阶段初创和组建阶段，处于儿童时期，项目经理的主要任务是指导和构建工作。
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祝您好运！
案例练习：体会项目管理
下面的一张表，列出了２０项管理活动， 但其顺序是随机排列的，你们的任务是： 见这些活动的顺序进行重新排列，这个 结果将提交最高领导班子比准后即开始 用于实施过程中．
A.
B. C. D.
E. F.
G. H. I.
为工作岗位物色适当的人 选 评价项目进展接近或偏离 项目目标的程度 识别并分析项目实施所必 需的各项工作任务 制定项目策略计划（优先 次序，先后顺序以及各阶 段的时间安排） 制定备选行动方案 对个人表现给与恰当的评 价和处理 分配责任／义务／和权限 明确项目目标（欲获得的 结果） 对人员进行培训，使其胜 任新的责任和权限
能力建设五阶段
混沌阶段 有序阶段 反应阶段 前瞻阶段 有机阶段
项目管理成熟度 统一述语 统一过程 单一体系 比较基准 持序改进
项目管理能力建设内容与方法
示例一：MOTO的项 目运作能力 示例二：法国空客的 积累
总 结
项目管理思想 项目管理过程 项目管理工具 项目管理模块 项目管理软技术 PUT ALL TOGETHER
项目管理思想
整合多方资源优势，全局规划， 全局协调，同时应用过程和目标 式方法
项目的基本特征？
时间上的一次性 资源上的约束性 组织上的开放性
什么是项目管理
项目管理就是把知识、技 能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超 过项目投资者的要求和期 望。 请讨论：
对于项目进行过程中出现的 创新方法，主要采取什么态 度？（分几种情形研究）
第三篇
项目的有效执行与控制
标准化管理 计划管理 项目管理 团队式管理
关于项目的动态性环境
项目执行控制技术，工具与方法
a) PTT小组与PTT会议 b) 计划更新 c) 技术路线出现问题导致的设计方案变 更控制 d) 市场环境变更导致的设计变更应对 e) IRT会议机制
计划管理
也就是项目式管理，针对每个 具体个案进行独立的计划，以 应对各种本个案中的具体问题
团队合作式管理
通过团队式协同努力，有效应 对变化，解决实际操作中的动 态性问题
里程碑计划
通过里程碑计划研究和确定项目方案 利用里程碑计划研究项目可行性和风险
利用里程碑计划研究项目资源
分解结构图
项目经理的 管理技能
领导高绩效的项 目团队 项目执行与控制 项目运作能力 建设
前
•
言
项目管理产生于20世纪40年代，是因原子弹研制的需要而产生；
•
它于上世纪80年代始引起了建设工程类企业的关注，从而在大型项 目中获得广泛应用；
•
90年代中后期，由于市场环境动态性日益突出，它逐渐成为工业， 民用企业和政府机构进行日常工作管理的重要工具，而在这些企业 的具体应用，常常被称作“项目化管理”，就某些根本特征而言， 那已经不是严格意义上的项目管理，只是对其方法的借鉴而已。
项目执行力
执行文化
有关执行力的领导与要素 善于执行的组织 执行的流程
第四篇 项目经理人员的管理技能
项目环境中的激励 激励总览 关于激励的理论 激励与项目管理 关于建立项目激励环境的指导原则 从现论到实践
谈判
关于谈判 谈判策略
谈判的实践准则
第五篇
项目管理思路与方法
•请讨论：
过程式管理思路
对事件进行过程性控制，具有过 程的可重复性和结果的可预知性
•目标式管理与过程式管 理各有什么优点与缺点
•项目管理更接近于哪一 种类型？在哪里使用过 程控制，在哪里使用目 标式控制？
目标式管理思路
使用目标对结果进行控制，有利 于发挥员工的积极性和创造性
包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚；
三套计划制度 每一套计划的要求
总经理手中的进度计划 项目经理手中的进度计划 项目成员手中的进度计划 总体进度计划与总体资源分配计划的掌握
活动的三次式周期确定方法
自上而下的估计 自下而上的估计 周期的最后评审与确定
进度计划的制定原则 从实际具体工作出发，通过逐步调整达到目标，而 不能先从目标开始，倒着往回排工期 工作间的逻辑关系必须是客观的，没有直接逻辑关 系的工作尽量不要添加多余的约束 进度计划制定的基本步骤 添加逻辑关系 设定里程碑与检测点 评估执行人员能力和历时 分派资源和调整工作安排，资源能力 活动历时估计
2. 项目进度计划
进度计划制订工具，方法与步骤
a) b) c) d) e)
逻辑关系与工作历时估计 网络进度技术与甘特图 资源池技术（RP） 关键路径法（CPM） 计划评审技术（PERT）
• WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动；
集成了所有的关键因素；
练习：
制订前面项目的进度计划，以甘特图或网络 图的形式体现
资源池技术
多项目平台
资源池建立
资源池共享
关键路径法CPM
关键路径法的由来 关键路径的识别 资源的统筹－关键路径法的重要意义
通过计划安排的方法实现资源投入产出比的提高 提高工作负荷均匀度，减少工作混乱 有效把握进度控制的关键，集中关注方向
建立工作－责任矩阵
对于项目经理来说，把尽 量多的内容明确化，文件 化，并对文件内容尽量实 行图表化是一种使工作清 晰化、从而显著提高控制 简易性的重要手段 以矩阵的形式将活动、工 作与具体负责人员列成一 张表，这决不是一种多余 的形式，它会使项目在整 体上的清晰性明显提高
练习：
确定前一个项目的责任表 依据目标三角和里程碑计划，分解结构 确定项目优先级计划
项目生命期与投入控制力曲线
项目管理者 对项目的控 制能力
项目资源投入水 平
启动与计划阶段
进行与控制阶段
收尾出终结阶段
项目管理五大过程
项目立项与方案（启动） 项目计划 项目执行 计划 项目控制 项目收尾与总结
控制
实施/组织
项目管理基本体系
项目管理十大领域
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目质量管理 项目费用管理 项目风险管理 项目沟通管理 项目人力资源 项目采购管理 项目经理
资源统筹的方法 资源统筹中需要注意的问题
计划评审技术
计划评审技术PERT 计划评审技术的由来 计划评审方法 保守量的计算 关于约束理论 快速跟进的计划评审技术
快速跟进计划方法 关于TOC理论
利用TOC理论进行项目快速开发
练习： 利用CPM对前面的计划进行关键路径标 定，并以关键路径为依据进行PERT分析， 做出乐观，悲观和可能工期估计 试用“快速跟进技术”进行计划的制订， 并评估其完成的可能性，说明其可能遇 到的主要问题，而后讨论这些主要困难 得到解决的可能性
三层式项目分解结构
项目层（策略层，里 程碑方案） 控制层（进程控制节 点） 操作层（具体工作内 容）
操作体验：
制订一个地铁站建设项 目的里程碑计划和分解 结构图
目标三角形
T （进度）
R （资源） C （成本） Q （质量）
确定项目优先级
从整体营销策略的角度，考虑质量、成本与进 度的综合平衡 利用优先级计划便于明确项目资源分配方案， 有利于管理效率的提升 对项目及项目工作优先级以其权重进行颜色标 识
项目管理实务
－跨组织协调与有序的高效运作
项目管理实务培训内容（图）
项目管理思路/原理 与方法
项目经理
项目计划制订与合理化
高绩效项目团队
项目执行与控制
项目运作能力 建设
第一篇
项目管理：思路，原理，关注 重心与总体方法
当前内容所在位置
项目管理思路/原理 与方法
项目组织
项目计划与合理化 （进度，风险）
第二篇
项目计划制订与合理化
标准化，计划与团队
标准化管理
将企业运作的主要方面和环节 进行整体研究，形成一套标准 体制，从而使日常运作有章可 循，有据可依，达到清晰和明 确 请讨论： •标准化管理，计划管理 与团队式管理各自的优 缺点，并就项目管理应 当向哪个方向努力给出 你的看法 •项目中团队，沟通与激 励方法应用在哪些情况 下？
案例练习：体会项目管理
您所在的单位把您刚刚分派到一个新的 项目班子去工作，该项目班子最近将接 管目前由研究与开发部处理的一个秘密 项目．您所在的这个新组建的项目班子 的责任和权限是制定一份管理该项目的 计划，在单位最高领导层对其进行审批 之后将其付诸实施．
案例练习：体会项目管理
你们这个班子里的所有成员目前对于这 个项目的具体情况一无所知，只知道该 项目很有发展前途，并随着项目规模的 扩大，还要增加人员． 尽管对这个项目还缺乏了解，这个班子 还是被要求现在就对此项目作出一个初 步计划． Q. R. S.
搜集分析有关项目现状的事实 采取行动对项目计划进行调整和 修正 协调日常工作 决定资源的分派（预算，设施等） 根据目标和标准评定个人业绩表 现 分析各种方案产生的不良后果 制定个人和领导双方面均可接受 的个人工作目标 明确新岗位之间的关系，权限和 责任． 确定基本工作方案 决定如何和何时评定项目的全面 进展情况
领导高绩效项目团队
自激励项目团队
什么是自激励项目团队 自激励团队：从信任开始 自激励团队的维护 正向激励与负向激励
授权:自管理工作团队与自激励项目团队的关键元素
什么是授权管理方式
为什么要采用授权管 理方式 授权管理的关键词
第六篇 项目运作能力建设
项目管理成熟度模型与能力建设五阶段