21世纪的企业管理模式

在今天的工作环境中,最有价值的职员标准是自我管理,关心客户以及注重结果。自我管理型职员是指那些在上级安排工作前就能够在正确时间做正确事情的人，在适当的时候,他们主动负起责任并作出必要的行动决策。当问题出现的时候,他们主动解决问题;当机会来临的时候,他们能够及时抓住机会，最有价值的职员时时刻刻都在关心公司客户的需要。客户的忠诚度取决于公司产品的质量和有效的服务。职员必须经常进行自我反思,我正在做的工作是否最大限度地顾及了客户的利益，对每一个职员来说,当你突然遇到客户需要你帮助的时候,那么你必须尽一切最大努力来帮助客户,使其感到满意为止。注重结果的职员在每天的工作中总是专心致志地工作并完成具体的任务。注重结果的职员都非常清楚公司的奋斗目标并通过自己的日常工作来帮助公司实现这些目标。
富有成效的管理者都属于自我管理型人才,即注重结果和关心客户。但他们通常还具备第4个同样非常重要的特征,即擅长人际交流。管理者应该利用各种机会向职员介绍公司的全面发展状况。因为职员都想知道公司到底经营得怎么样了。如果他们不知道公司的进展情况,那么就会对公司的管理产生怀疑,而且会对公司的管理人员失去信任。这时公司内部就会流言四起,而且其中许多事情都会被夸大,从而严重影响公司内部的合作与交流,失去许多重要的信息,或者人们不再相信获得的信息。
组织机构
工作管理体系能否成功运行取决于公司是否有一个清晰而且符合逻辑的组织管理机构。图二显示的是典型的组织机构设置，图中小框代表组织中的岗位,线条代表指令,工作汇报路线和权力。代表权力的线条要尽可能清晰,最好岗位之间是直线联系。如果可能,可以把下属的工作汇报路线也在图中加以标明。
图二.2 –典型的组织机构示意图
企业文化
当“文化”一词用于组织中时,指的是为组织内职员的态度和行为准则。人的价值观会影响人的态度和行为方式,从而影响一个组织的企业文化。公司每天都要面临许多机会,选择以及决策。如果公司愿意花时间去明确职员共同认可的价值观,那么这些价值观的原则和理念就可以指导管理者和职员在复杂的工作情况下作出正确的决定。当发生意外情况时,公司的每一个职员就能够根据企业文化的要求快速准确地作出反应。公司高级管理人员在工作中必须模范地体现公司的价值观,公司的奖励和激励政策也应和公司价值观相吻合,起到引导职员去实现这些价值观的作用。价值观决定一个人的态度和行为方式,态度和行为方式决定一个公司的企业文化。以下是举例说明一些价值观：
计划–管理的主要功能
制定战略计划的方法是参照系统工作原理来进行的,如以下图1中所示.
图1:系统工作原理
整个系统由几个与实现组织目标有关的部分组成。
使用系统方法去做计划的时候,首先需要确认未来的发展状况或产出,然后分析现状,确定投入(人,资金和时间),通过有机地组合运用各种投入的资源来达到未来的目标。这样,管理者就必须先确定未来的发展状况,然后回过头来分析现状,看需要做哪些工作。
-市场增长点
-客户购买行为
-市场增长点的竞争状况
-行业影响因素
公司简介和经营思路
-公司基本情况(成立时间,设计规模等.)
-客户/顾客
-产品和服务
-公司财务效益历史
行动计划
-生产
ห้องสมุดไป่ตู้-销售
财务评估
-财务效益预测分析
制订公司发展策略和商务计划时需要公司每个员工的参与，员工的参与将有助于成功实施经营策略以及顺利实现公司经营目标，人总是支持他们参与制定的工作。
战略计划：战略计划是组织未来发展的蓝图。它描述了组织将来发展后的景象以及如何达到这个目的。战略计划包括4个主要的工作描述：远景,使命,目标和策略.所谓远景是指组织未来发展的理想状况,是假设组织在没有任何制约因素(包括人力,资金或者时间)情况下的发展状况。远景描述不仅指出了组织未来的发展道路,同时也让你想立即行动起来并尽快到达那里。因此远景可以起到很好的鼓舞作用.所谓使命是指对组织的客户,产品和服务以及组织存在的原因进行描述。组织的使命解释了组织“是什么?”和“做什么?”的问题。在确定组织使命的时候,需要组织各种业务方面的代表参与制订工作。对组织使命的表述必须做到清楚,简练,概括和兴趣。所谓目标是组织在将来努力要实现的一种结果。这里的组织目标是指组织需要完成的宏观目标。目标是与组织的使命紧密相连的.目标的制订必须注重现实性和可衡量性。一个组织如果没有目标,就等于没有前进的方向,也无法确定工作的重点,更无法衡量工作的进度.所谓策略就是为了实现组织目标需要开展的一系列活动。
商务计划:商务计划描述的是如何实施组织的战略计划。它明确了为实现组织目标所要采取的一切措施和行动以及资源的分配方案(人力,资金和时间)。商务计划包括3个主要内容:生产计划,营销计划和财务计划。以下是典型的商务计划格式:
综述
公司简介
-发展远景
-公司使命
-经营目标
-经营策略
-企业文化和价值观
经营环境
-市场发展趋势
21世纪的企业管理模式
管理者的角色在北美洲和世界上其它国家正在发生变化。过去,管理者认为自己的工作就是通过对职员进行发号施令来保持工作的正常运转,他们是所谓的“老板”.他们管理工作中所有琐碎的细节。他们给每个人安排一项任务,鼓励“单打独斗”。今天,在一些成功的企业和机构中正在形成一种新的管理风格.这里所谓新的管理风格,即现代企业管理者应该具备3个主要的职能:今天成功的管理者都像体育教练一样协助下属把工作做得更好,他们通过培训来提高职员的知识和技能水平,协助职员高效及时地完成工作。现代管理者提倡“团队工作精神”,鼓励具有良好技能的职员共同协调工作,这样有助于把工作做得更好。现代管理者必须即是管理者又是领导者。领导者必须做正确的事,管理者必须正确地做事。
一般来说,一个主管直接管理的下属都有一定数量的限制。工作种类的不同可能会使这个数量有所差别.但一个人通常最多只能直接有效管理8-10个人。
一个管理结构清晰的组织往往把组织的各种功能划分成责任分明的不同部门(如生产部,营销部,财务部,人力资源部等)。分派职责可以简化管理工作.从管理的角度来说,不仅仅是分派职责,还要下放相应的权力,以利于职员能够独立作出履行职责的有关决策.管理者必须坚持所有职员在履行职责的时候,他们要对所采取的行动承担责任。