内部管理-战略管理企业内部分析 171页 精品
企业战略管理企业内部环境分析
• 这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下
测试:
1、独特性
2、持久性
3、专用性
4、可替代性
5、竞争优越性 企业战略管理企业内部环境分析
独特性的四个来源
• 物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专
利等，都是竞争对手无法得到的资源。
• 路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
部环境的机遇。
超额利润：获取超额利润
企业战略管理企业内部环境分析
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
资源是经济学的基本概念，资源配置 （resource allocation）是经济学中的一个经典 命题。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括:
➢有价值的有形资产
有价值的无形资产。 ➢
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自 己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环 境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过 资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用 资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会 促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
战略管理企业的内部环境分析
可以从分析管理层次（组织的纵向结构）和管理幅 度（组织的横向结构）入手，看管理职能的分工是否合 理。分析管理层次主要是考虑管理层次与企业规模、经 营范围是否适应；分析管理幅度主要是对每个管理部门 领导人的管理幅度进行评价。管理层次与管理幅度之间 成反比例关系。
Strategic Management
企业资源的分析过程
资源分析过程
分析现有资源 分析资源利用（集中、有效、弹性）情况 分析资源应变力 进行资源平衡分析
Strategic Management
企业资源的分析过程
–分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资
源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设 施资源；组织资源；企业形象资源
其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术 或技能，以形成一定的核心能力。
Strategic Management
② 产品收益性分析 产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应 确立以高效益为中心的产品组合。
产品收益性分析的主要内容是： 进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重 点产品。 进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献 度。 进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标 销售量。
法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比较；行业 组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。 资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡； 企业人员构成的平衡。 确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里？
Strategic Management
战略能力分析
资源审核
他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心 能力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到 广泛的应用。
战略管理--企业内部分析
如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量， 就与前述方法完全一样了。
麦金斯方法的资源配置矩阵
高
发展
发展
有选择发展
产 业 吸 中 引 力
发展
有选择发展
撤出
有选择发展 撤出
低
撤出
强
中 相对竞争地位
弱
利特尔（A.D.Little）矩阵
一、主要内容
• 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为， 企业可能生产很多种产品，但真正为企 业带来收益的产品并不多，企业为了保 持高收益，必须不断地调整产品结构。 • 对于市场地域多元化的企业而言，市场 的地域结构也需要不断调整。 • 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
划分经营领域
• 战略中经常使用优化资源配置这种说法， 但要实现优化，首先要明确资源配置给 “谁”，经营领域就是资源的配置对象。 • BCG最先提出划分领域的问题，希望 “通过划分，使成本成为每个领域中决 定竞争优势的关键因素”。
例：一家自行车公司
• 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下：
领域 普通 山地 玩具
市 场 增长率
销售额
对手的 销售额
相对 份额
2% 15% 12%
2000 800 400
1500 1200 2000
1.3 0.6 0.2
自行车公司的增长-份额矩阵
相对市场份额 高 明星 市 场 增 长 率 ☆ 高 山地 低 问号 ？ 玩 具
三、BCG矩阵的局限性
• 把企业经营领域分为四类过于简单 • 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正 有价值的投资机会
• 无法反映出企业尚未涉足的领域 • 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导 地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市 场分散的领域中 • 经验曲线的局限——福特公司的T型车
战略管理第四章内部分析
案例：
大腕 内部分析.ifox
（二）产品/服务的销售
销售包括众多营销活动，如广告、促销、公共 宣传、人员推销、销售人员管理、客户关系、 分销商关系等。
企业实施市场渗透战略时，这个环节非常重要。
市场渗透是指实现市场逐步扩张的拓展战略。 该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、 增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、 开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等 单一策略或组合策略来开展。其战略核心体现 在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗 透、向现有市场提供新产品实现渗透。
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
（四）定价 影响定价决策的有五种利益相关者：客
户、政府、供应商、经销商、竞争者。 免费的力量。 例子： 18 50 200 0 250 82
（五）分销
分销涉及以下活动：仓储、分销渠道、零 售网点布局销售区域、存货水平和布局、 运输工具、批发、零售。
企业采用何种销售方式，要根据经济、管 理、和适应性方面的具体情况。
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7. 1421.7. 1402:53 :2302:5 3:23Jul y 14, 2021
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年7月 14日星 期三上 午2时5 3分23 秒02:53: 2321.7. 14
战略管理--企业内部分析(PPT 171页)
案例：IBM公司的战略管理体制
• 战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980 年引入采用。
• 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。 但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略 经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性 的经营核算单位。
• 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增 强组织整体活力和灵活性。
BCG矩阵的局限性
❖优点：简单；缺点：简单。 ❖ 竞争优势和市场份额：不仅仅来源于 低成本和学习曲线。 ❖ 竞争并非单纯的价格/成本竞争。 ❖成熟的产业中仍有许多成功的机会。 ❖许多成功的企业：不是频繁地更换经营 领域。 ❖对多样化和纵向一体化的重新认识。
BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的 重要性很可能是不充分的。
将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，
将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断 地在一个领域内投资； （4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求， 那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的 产品，它们的市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质 量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受 的价格向他们提供富有特色的优质产品。
争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部
分，左边是市场的领导者。 • 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 • 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意 （以整个图直观、生动为准）画的。
（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战 略方向，如低成本、细分市场等；
（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重 要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵 向一体化结构；
战略管理--内部分析课程
战略管理--内部分析课程战略管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业长期发展的指导思想和决策基础。
内部分析是战略管理的重要环节之一，通过深入了解企业内部的资源、能力和限制因素，为企业制定科学合理的战略决策提供理论支持和实践指导。
本文将从内部资源与能力分析、价值链分析以及SWOT分析等三个方面探讨战略管理的内部分析内容。
首先，内部资源与能力分析是战略管理中的基础环节之一。
企业内部资源和能力是企业发展的核心竞争力，也是企业在竞争中获取持续优势的重要依据。
资源包括物质资源和无形资源，能力则是指企业应对外部环境不断变化所具备的应对能力。
在内部资源与能力分析中，可以通过VRIO模型（即价值、稀缺性、不可替代性和组织支持）对企业资源的价值程度进行评估，进而确定企业的核心竞争力。
例如，苹果公司以其强大的创新研发能力和独有的设计优势在全球范围内赢得了消费者的青睐，取得了巨大的市场份额和经济效益。
其次，价值链分析是内部分析的另一个重要工具。
价值链是指企业在生产产品或提供服务的过程中创造价值的各个环节。
通过价值链分析，可以将企业的内部活动划分为主要活动和支持活动，确定每个环节的关键成功因素和附加值，帮助企业找到创造并保持竞争优势的关键环节。
价值链分析体现了企业各个环节的内在联系和资源运作的协同效应，可以为战略决策提供有针对性的建议。
例如，沃尔玛公司通过管理其供应链和物流系统，实现了高效的货物流转，从而提供了低成本的商品给消费者，迅速成为全球最大的零售商之一。
最后，SWOT分析是内部分析的另一个重要工具。
SWOT分析是指对企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁进行全面系统的评估和分析。
其中，优势和劣势主要从内部资源和能力的角度考虑，机会和威胁则主要从外部环境的角度考虑。
通过SWOT分析，可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，抓住市场机遇，应对市场威胁，从而制定出适应自身发展的战略决策。
例如，谷歌公司通过对自身在互联网搜索引擎领域的技术优势、卓越的创新能力和广泛的合作伙伴网络等方面进行SWOT分析，不断调整战略，取得了在在线广告、云计算等领域的领先地位。
战略管理的内部分析
信念对某种特定现象的理解。
英雄被组织树立为众人榜样的模范人物。
资料来源（略）
战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。洛尔施(Lorsch)发现,成功公司的管理者均热衷于本企业的文化,但他又认为文化可以从两个方面阻碍战略管理。一方面,根深蒂固的信念会遮住管理者的视线,使他们经常不能察觉外部条件的变化。另一方面,当特定的文化在过去曾经行之有效时,很自然的做法是在未来仍固守这一文化,尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。一个组织中的文化必须能够使其成员为了共同的目标而共同承担义务,也必须有助于提高管理者和雇员的能力和热情。
文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释。这不仅是因为"正确"的文化是公司成功的基本条件与基础,还在于改革的成败取决于管理者能否明智、有效和及时地改变企业的主导文化,使它与所需的战咯变化相协调。
企业文化的潜在价值在战略管理研究中还没有被充分地认识到。忽视文化对企业各职能领域间关系的作用会导致阻碍沟通、缺乏协调及不能适应变化着的环境。文化与企业战略间存在矛盾是不可避免的,但这种矛盾应当受到监视,以避免其不断加剧甚至转变为对抗性矛盾。这一矛盾所造成的企业成员间关系的混乱将干扰战略的制定、实施与评价。相反,支持性的企业文化将使管理变得更为容易。
与外部分析相比,实施内部分析的过程为参与者提供了更多的机会以理解他们的工作和部门在整个企业组织中的地位和作用。这可以给企业带来很大的益处,因为在了解了自己的工作会如何影响企业的其他领域或活动之后,管理者和员工会更好地工作。例如,当营销和生产管理者共同讨论有关内部优势与弱点时,他们能更好地理解各功能领域的问题、困难、关切与需求。在不实行战略管理的企业中,营销、财务和生产管理者之间往往不能发生积极的相互作用。进行内部分析的过程可作为促进组织内沟通的一个极好的途径或论坛,而沟通恐怕是管理中的一个最重要的词汇。进行内部分析需要收集、消化和评价有关企业运作的信息。包括优势与弱点的两方面的关键性因素可以用第四章所叙述的方式进行识别和予以强调。威廉·金(William King)曾认为:应当有一个由来自企业不同部门的官理者组成的、并有适当工作人员支持的专门小组来确认将影响企业未来的10~20个最为重要的优势与弱点:
企业战略管理企业内部环境分析
企业战略管理企业内部环境分析企业的内部环境分析主要包括对企业的资源、能力和文化进行评估和分析。
首先，资源是指企业拥有的有形和无形的资产，包括财务资产、人力资源、技术资源、物理资源等。
企业需要评估自身的资源是否充足，是否能够支持战略的制定和实施。
例如，企业是否有足够的资金支持战略的实施，是否有拥有创新能力的核心人才，是否有先进的生产设备和技术等。
只有当企业拥有足够的资源时，才能够更好地实施战略，达到预期的目标。
其次，能力是指企业所具备的进行项活动或实现项目标的知识、技术、技能和经验。
企业需要评估自身的能力是否与所制定的战略目标相匹配。
例如，企业是否具备研发新产品的能力，是否具备市场开拓和营销的能力，是否具备供应链管理和运营的能力等。
只有当企业具备所需的关键能力时，才能够在竞争中获得优势，实现战略目标。
此外，企业的文化也是企业内部环境分析的重要方面。
企业文化是一种共同的价值观、信念、态度和行为方式的集合，对组织成员的行为和决策产生重要影响。
企业需要评估自身的文化是否有助于实施战略。
例如，企业是否有开放、创新、合作的文化氛围，是否注重员工的参与和发展，是否有鼓励创新和适应变化的文化等。
只有当企业的文化与所制定的战略相一致时，才能够有效地推动战略的实施。
在进行企业内部环境分析时，企业可以采用一系列的工具和方法。
例如，可以利用SWOT分析来评估企业内部的优势和劣势。
SWOT分析是通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面分析，以确定企业在战略制定和实施中的内部优势和外部机会。
此外，企业可以利用价值链分析来评估企业的内部价值创造过程。
价值链分析是通过将企业的主要业务活动划分为一系列的环节，从原材料的采购到最终产品或服务的销售，评估每个环节的价值创造能力。
通过价值链分析，企业可以确定自身在价值创造过程中的优势和劣势，为战略的制定和实施提供依据。
公司战略管理企业内部环境分析
公司战略管理企业内部环境分析1. 概述企业内部环境分析是公司战略管理的关键部分，通过评估和分析企业内部的资源和能力，有助于确定组织的优势和劣势，对战略决策起到指导作用。
本文将对公司战略管理中的企业内部环境进行全面分析。
2. 组织结构和文化公司的组织结构和文化是企业内部环境的重要组成部分。
组织结构决定了权责关系、信息流通和决策层级。
而企业文化则涵盖了价值观、行为规范和工作氛围等方面。
一个有效的组织结构和积极的企业文化能够促进团队合作和员工激励，提高组织绩效。
3. 人力资源管理人力资源是企业的核心竞争力之一，对于战略管理至关重要。
人力资源管理包括员工招聘、培训发展、绩效评估和激励机制等方面。
一个优秀的人力资源管理系统能够吸引和留住高素质的人才，提高员工的工作满意度和生产力。
4. 财务管理财务管理是企业内部环境中的另一个关键要素。
通过对财务状况的全面分析和资金的合理运用，企业能够做出明确的财务决策。
财务管理涉及资金流入流出的预测和控制、财务报表的编制以及投资和融资的决策等方面。
良好的财务管理有助于提高企业的盈利能力和财务稳健性。
5. 产品和服务质量产品和服务质量是企业在市场竞争中的重要因素之一。
通过对产品和服务质量的检查和改进，企业能够提高顾客满意度，增加市场份额。
同时，良好的产品和服务质量也可以帮助企业建立良好的品牌形象，提高市场竞争力。
6. 研发与创新能力研发与创新能力是企业保持竞争优势的关键。
在快速变化的市场环境中，企业需要不断推出新产品和服务，满足顾客不断变化的需求。
通过加强研发与创新能力，企业能够提高产品的竞争力，拓展市场份额。
7. 操作效率和流程管理高效的操作和流程管理能够提高企业的生产效率和运营效益。
通过优化业务流程和引入信息技术等手段，企业能够降低成本、提高资源利用效率。
同时，有效的流程管理有助于减少错误和延误，提高客户满意度。
8. 供应链管理供应链管理是企业内部环境中的重要组成部分。
企业战略管理第三章 内部环境分析
一、内部环境概述 二、内部环境分析方法 三、企业资源构成 四、企业核心竞争力 五、内部环境评价技术
一、内部环境概述
★一个企业的内部环境主要包括其财务状况、 产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研 发能力、人力资源状况、组织结构、企业既往确定 的战略目标和曾经采用过的战略等。
内部环境分析程序： ① 通过对影响企业经营状况的主要因素进 行调查，找出内部战略要素。 ② 运用相关分析方法，明确企业各内部战 略要素的作用，确定关键要素。 ③ 利用上述分析结果，结合企业外部环境 的分析，确定企业的战略曲线法
经验效益：在生产某种产品或提供服务的过程中，随着经验 （累计产品产量）的增加，生产单位产品的成本会随之下降。
价值链分析法
价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品
起辅助作用的各种活动的集合。
支 持 活 动 价 值 链 分 析 法
企业基础结构（财务、计划等）
人力资源管理 技术开发 采购活动 边
际
利
内部 后勤
企业 运营
外部 后勤
营销 销售
售后 服务
润
主要活动
三、企业资源构成 人力资源：员工教育、技术水平、专 业资格、 工资水平、创新意识、敬业精神。 有形资源：财务资源、实体资源、组织资源。 无形资源：技术资源、商誉。
四、企业核心竞争力 企业核心竞争力 ：居于核心地位并能使企 业超越竞争对手并获得较大的利润的要素 作用力，具体来说就是组织的集体学习能 力和集体知识，尤其是如何协调各种生产 技术以及如何将多种技术、市场资源和开 发活动相结合的能力和知识。
案例材料
西尔斯公司的核心竞争力
Our core competence is
某公司战略管理的内部分析
某公司战略管理的内部分析某公司战略管理的内部分析一、公司概况某公司是一家以制造和销售电子产品为主的公司。
公司成立于20XX年，总部位于某某城市，并在全球设有多家分公司和生产基地。
公司的产品涵盖了手机、电视、电脑、家电等多个领域，拥有众多知名品牌。
二、资源和能力分析1. 人力资源：公司拥有一支庞大而专业的员工队伍，包括技术研发、生产制造、销售营销、运营管理等多个部门。
员工们拥有丰富的经验和专业的技能，在各自领域内具备竞争力。
2. 技术研发：公司注重技术创新和研发能力的提升，拥有一支强大的技术研发团队。
公司在电子产品领域持续推出创新产品，并不断改良现有产品，保持市场竞争力。
3. 生产制造：公司拥有现代化的生产设备和生产线，并实施严格的质量控制和流程管理。
公司的生产效率高，能够及时满足市场需求。
4. 销售渠道：公司建立了广泛的销售渠道，包括线上和线下销售渠道。
公司拥有一批稳定的合作伙伴，能够将产品迅速推向市场。
5. 品牌价值：公司的品牌价值较高，已经在市场上树立了一定的品牌形象和声誉。
公司注重品牌的建设和维护，不断提升品牌价值。
三、价值链分析1. 供应链管理：公司与供应商建立了稳定的合作关系，能够确保原材料和零部件的及时供应。
公司注重供应链的管理和优化，提高了供应链的灵活性和效率。
2. 研发创新：公司注重研发能力的提升，不断推出新产品和新技术，并保持其竞争优势。
公司在研发过程中注重与市场的沟通和反馈，以确保产品的市场适应性。
3. 生产制造：公司拥有先进的生产设备和高效的生产管理系统，能够确保产品质量和交货期。
公司注重生产过程的持续改进和优化，提高了生产效率和质量水平。
4. 销售与营销：公司建立了广泛的销售渠道，包括线上和线下渠道，能够迅速推向市场。
公司注重市场营销的策划和执行，通过有效的市场推广和品牌建设，增加了产品的市场份额和销售额。
5. 服务支持：公司注重客户服务和售后支持，建立了完善的服务体系。
战略管理企业内部分析
•
--牛失去了地位而进入狗舍
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BCG矩阵的适用范围
❖适用范围〔投资组合分析，Portfolio Analysis〕 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源不同——
无关多样化。 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源相同—— 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和
地域市场。 ❖不适用的范围 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源局部相同 ——相关多样化。
• Step 3: 给出每个因素的量度〔模量〕，最好是 从 1到 10变化。
• Step 4: 依据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
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例：某公司的行业吸引力评价方法
等级 高
低
中
行业收益率
<x% x%< <y%
>y%
国际分工趋势 开展中国家 新兴工业国 兴盛国家
形势敏感度 非常敏感
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案例：IBM公司的战略治理体制
• 战略经营单位，美国西屋电气公司创立，IBM于1980 年引入采纳。
• 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。 但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略 经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性 的经营核算单位。
• 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增 强组织整体活力和灵敏性。
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案例：IBM公司的战略治理体制
• 1980年，公司设立了两类“风险组织〞，一是独立经营 单位〔IBU〕，一是战略经营单位〔SBU〕。它们都 是拥有较大自主权的相对独立的单位。
• 独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总 公司特意委员会领导。总公司除了提供必要的资金和 审议其开展方向外，不干预其任何经营活动，故有“企 业内企业〞之称。它可以设立自己的董事会，自行筹 集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方 面被授于较大的自主权。
战略管理之企业内部环境分析
• Canon公司在光学、影像和微处理器方 面的技术使其占领着照相机、图像扫 描仪、复印机和打印机等产品的市场 优势，而其锐意改革、不断创新的创 业精神和注重对电子技术的开发与积 累，是其在20世纪80年代能成功大规 模进入办公自动化设备和电子医疗设 备领域的重要原因； • 海尔公司独特的企业文化和强大的市 场营销能力同其产品相比更为企业界 人士和管理研究者们所关注。
间接价值链关系 与竞争对手和其他企业
潜在进入者 价值链 供应商 价值链 企业 价值链 竞争企业 价值链 潜在供应商 价值链 销售渠道 价值链 潜在进入者 价值链 顾客 价值链
行业 盈余
替代品 价值链
潜在顾客 价值链
间接价值链关系 与竞争对手和其他企业
企业价值 链
进行价值链分析的意义
价值链理论认为，一个企业主要有可以 有两方面的优势：低成本和歧异性或称 差异化。与企业寻求获取竞争优势的产 业活动范围相结合，可以引导出企业获 得超出行业平均利润水平的超额利润的 三种基本战略：成本领先（Overall Cost Leadership）、标歧立异 （Differentiation）以及目标聚集 （Focus）。
市 场 营 销 能 力 分 析
销售活动 能力分析
新产品 开发能力 分 析
市场决策 能力分析
企业组织效能分析
管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系 的活动 1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工） 2）按工作组建部门（部门化分工） 3）授予权力（职权划分） 分析: A分工状况分析：企业重组！工序合理否？ B管理效率：管理层次与管理幅度
作用一：
运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出 了传统成本分析中传统成本分析中以狭隘的会 计科目、产量等少量的因素进行分析的方法， 代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成 本，了解成本，克服了传统的成本管理中成本 分析和成本控制开始得太迟（从材料采购开 始），结束得太早（止于销售），忽视上下游 价值链的缺点。在提升企业的价值方面，它要 求不仅要抓信产品、销售等价值链来分析如何 提升企业价值，还要求开阔思路，从增强、扩 展、重构和再造价值链方面来分析研究，使企 业的价值获得提升。
企业战略管理企业内部环境分析
资源的基本属性
补充
内容
资源的活性
当对资源进行细分以后，就会发现这些资源 中含有许多活的成分
如知识、经验、技能、判断力、适应力以及 企业组织系统内外的各种联系等
占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公 司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资 产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如 果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人 占用。
作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所 掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同 的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能 力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个 人的私人资产。
因此，超额利润是由外部环境特点 决定的，而不是公司独特的资源或能 力。
外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超额利润
战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略
资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能
战略实施：选择战略行动以有效实施战 略
超额利润：获取超额利润
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
如何整合资源、能力和核心能力为顾客创 造价值 环境变化，原有核心能力是否已失效 是否存在替代的核心能力 企业的核心能力是否易于被模仿
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BCG矩阵的局限性
❖优点：简单；缺点：简单。 ❖ 竞争优势和市场份额：不仅仅来源于 低成本和学习曲线。 ❖ 竞争并非单纯的价格/成本竞争。 ❖成熟的产业中仍有许多成功的机会。 ❖许多成功的企业：不是频繁地更换经营 领域。 ❖对多样化和纵向一体化的重新认识。
BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的 重要性很可能是不充分的。
• BCG最先提出划分领域的问题，希望 “通过划分，使成本成为每个领域中决 定竞争优势的关键因素”。
价格竞争和非价格竞争
• 有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其 实这种方法是用“划分”绕开了非价格 竞争。
• 那么如何分析山地车和普通自行车的竞 争呢？
• 把它们划分为两个领域！
经营领域评价
• BCG方法使用市场增长率和相对市场份 额来评价每个领域，并根据评价结果决 定资源配置方向。由于评价结果可以被 图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。
• 在数学家看来，这只是一张图，而不是 矩阵。
经营组合 (BCG)矩阵
业高 务 增 长 率低
高
低
市场占有率
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
高
低
明星Star
问号Question
市
高
场(
行
10%
业)
增
低
长
率
现金牛 Cash Cow
狗Dog
绘制BCG矩阵
• 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 +
方法的特点
• 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 • 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的
关系 • 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以
不同的优先权。 • 胜利的结局——问题产品改造成新星，而后变成金
牛 • 两种灾难性的结局
• 经验表明，市场份额和收益之间并不存 在着十分紧密的联系，不少企业市场份 额不大，但收益却很可观
BCG矩阵的优点
• 直观生动 • 含有较少的主观因素 • 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
• 一些企业如日本某公司在工厂（相当于 事业部）中推行这种方法，获得了一定 的成效。
豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降
单 位 产 品 成 本
累计产量
成本变化与竞争
• 随着产业成长，在经验曲线作用下，成 本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企 业的竞争地位容易发生变化。
价格 成本
A阶段
B阶段
C阶段
矩阵的财务特性
• 净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
收获 毛利润 + + 追加投资 +
将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
BCG矩阵的适用范围
❖适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis） ❖各经营领域之间关键活动、关键资源不同——
无关多样化。 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源相同—— 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和
一、主要内容
• 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为， 企业可能生产很多种产品，但真正为企 业带来收益的产品并不多，企业为了保 持高收益，必须不断地调整产品结构。
• 对于市场地域多元化的企业而言，市场 的地域结构也需要不断调整。
• 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
划分经营领域
• 战略中经常使用优化资源配置这种说法， 但要实现优化，首先要明确资源配置给 “谁”，经营领域就是资源的配置对象。
问号 ？
☆
山地
玩
具
＄ 现金牛 普通
× 狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
狗
二、BCG方法的三个基本逻辑
• 经验曲线 • 成本变化与竞争 • 矩阵的财务特征
经验曲线
• 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但 含义不完全相同，它是由规模、学习、 分工和再投资四种因素促成的。
争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部
分，左边是市场的领导者。 • 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 • 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意 （以整个图直观、生动为准）画的。
例：一家自行车公司
• 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
自行车公司的增长-份额矩阵市高来自场增长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
第一节 BCG方法
波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创办的 一家咨询公司，主要从事国 际化战略和一般管理咨询， 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们 熟悉的图形堪称是公司的 “标志”。
企业内部分析
讲授提纲
本章的主要内容
• 第一节 经营结构--BCG方法 • 第二节 经营结构--业务屏方法 • 第三节 创造价值活动分析--价值链方法 • 第四节 资源与能力分析--新的理论观点
以上内容是按对抗的层次展开的， 但这只是内部环境分析的一部分。
企业的内部结构
• 企业内部结构问题远比我们讨论的内容 复杂。云南白药集团的成长过程为我们 提供了一个非常好的例子。这家企业正 在经历一个地域多元化的过程。企业的 经营决策中心、生产中心、研究开发中 心都在进行重新布局，这是企业成长的 一个特定阶段。
区域市场。 ❖不适用的范围 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同 ——相关多样化。
三、BCG矩阵的局限性
• 把企业经营领域分为四类过于简单 • 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正
有价值的投资机会
• 无法反映出企业尚未涉足的领域 • 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导
地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市 场分散的领域中 • 经验曲线的局限——福特公司的T型车