团队决策ppt课件
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团队合作PPT幻灯片pptx
02
制定团队成员之间的交流与分享计划，确保每个团队成员都能有机会分享自己 的经验和知识，并提前通知员工分享的时间、地点和主题。
03
鼓励员工提出创新性的交流与分享方式，以激发员工的创造力和团队合作精神 。
设立团队奖励机制
设立明确的团队奖励机制，以激励团队成员为 共同目标而努力工作。
根据团队成员在项目中的贡献、工作表现、团 队合作等方面进行评估，并对表现优秀的员工 给予奖励。
2
制定明确的团队建设活动计划，确保每个团队 成员都能参与其中，并提前通知员工活动的时 间、地点和主题。
3
鼓励员工提出创新性的团队建设活动建议，以 激发员工的创造力和团队合作精神。
开展团队成员之间的交流与分享
01
鼓励团队成员之间开展交流与分享，如定期的会议、研讨会、讲座等，以促进 信息共享、知识传播和经验交流。
团队合作的重要性
提高工作效率
团队合作可以减少工作重复和浪费 ，提高工作效率。
促进创新
团队成员可以相互启发，激发创新 思维，产生更好的解决方案。
提高员工满意度
团队合作可以增强员工的归属感和 满足感，提高员工的工作满意度。
增强竞争力
优秀的团队合作可以提高组织的竞 争力，实现共同发展。
团队发展的阶段
形成期
放任型管理风格
这种风格下，团队成员可以自由地决定他们的工作方式和方法，没有太多的指导和监督。 虽然这种风格给予团队成员很大的自由度，但它可能导致团队成员缺乏明确的目标和方向 ，从而影响团队合作的效果。
不同文化背景下的团队合作挑战与解决方案
文化差异
不同国家和地区有着不同的文化背景，这可能导致团队成员在沟通方式、价 值观、工作习惯等方面存在差异。这些差异可能成为团队合作的挑战。
团队领导理论ppt课件
民主型领导：权力集中群体 之中。领导者是以理服人、 以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
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33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
团队中的决策与问题解决
实施方案
将解决方案付诸实践，确保实施过程中资源的合 理配置和有效协调。
评估与反馈
对实施效果进行评估，及时调整方案或措施，确保问题 得到有效解决。
识别问题与确定目标
观察与感知
通过观察团队成员的行为、沟通 方式和工作表现，发现潜在的问 题。
确定目标
根据问题分析结果，明确解决问 题的目标，确保目标的可实现性 和具体性。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议， 理解他们的需求和关注点。
分析问题根源
深入分析问题的本质和产生原因， 明确问题的性质和影响范围。
问题解决的方法与工具
头脑风暴法
鼓励团队成员提出各种解决方案， 激发创新思维和集体智慧。
PDCA循环法
通过Plan（计划）、Do（执行）、Check （检查）和Act（处理）四个阶段不断循 环，持续改进问题解决方案的实施效果。
案例二：问题解决在客户服务中的实践
STEP 02
STEP 03结果Fra bibliotek馈客户满意度逐渐回升，投 诉率明显下降，企业形象 得到提升。
STEP 01
解决过程
分析投诉数据，找出问题 根源，制定改进措施，培 训员工提高服务质量。
问题描述
某零售企业客户投诉率上 升，需要迅速解决。
案例三：跨部门合作中的决策与问题解决
识别问题
团队成员共同分析问题， 明确问题的性质、范围和 影响。
方案实施与监控
按照实施计划执行方案， 并对实施过程进行监控和 调整。
信息收集
通过调查、研究、讨论等 方式收集与问题相关的信 息，为决策提供依据。
方案制定
方案评估与选择
对制定的方案进行评估， 选择最优方案，并制定实 施计划。
将解决方案付诸实践，确保实施过程中资源的合 理配置和有效协调。
评估与反馈
对实施效果进行评估，及时调整方案或措施，确保问题 得到有效解决。
识别问题与确定目标
观察与感知
通过观察团队成员的行为、沟通 方式和工作表现，发现潜在的问 题。
确定目标
根据问题分析结果，明确解决问 题的目标，确保目标的可实现性 和具体性。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议， 理解他们的需求和关注点。
分析问题根源
深入分析问题的本质和产生原因， 明确问题的性质和影响范围。
问题解决的方法与工具
头脑风暴法
鼓励团队成员提出各种解决方案， 激发创新思维和集体智慧。
PDCA循环法
通过Plan（计划）、Do（执行）、Check （检查）和Act（处理）四个阶段不断循 环，持续改进问题解决方案的实施效果。
案例二：问题解决在客户服务中的实践
STEP 02
STEP 03结果Fra bibliotek馈客户满意度逐渐回升，投 诉率明显下降，企业形象 得到提升。
STEP 01
解决过程
分析投诉数据，找出问题 根源，制定改进措施，培 训员工提高服务质量。
问题描述
某零售企业客户投诉率上 升，需要迅速解决。
案例三：跨部门合作中的决策与问题解决
识别问题
团队成员共同分析问题， 明确问题的性质、范围和 影响。
方案实施与监控
按照实施计划执行方案， 并对实施过程进行监控和 调整。
信息收集
通过调查、研究、讨论等 方式收集与问题相关的信 息，为决策提供依据。
方案制定
方案评估与选择
对制定的方案进行评估， 选择最优方案，并制定实 施计划。
团队决策
让专家以匿名群众的身份参与问题
的解决，有专门的工作小组通过信 函的方式进行交流，避免大家面对 面讨论带来消极的影响。
德尔菲法的一般步骤
A由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解 决问题的调查表； B将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和 思路，专家间不沟通，相互保密； C专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工 作小组； D处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的 统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结 合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因； E将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反 复几次，真到获得满意答案。
团队需要领导者； 团队强调共同职责 团队是整体目标
总和 群体具有个体的产出； 团队注重集体产出 群体间接衡量整体绩效； 团队直接衡量整体 业绩
团队的决策方式
头脑风暴法
头脑风暴法是一种小型会议的组织形式，诱发集体 智慧，相互启发灵感。最重产生创造性思维的程序。
头脑风暴法的一般步骤
（1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受 欢迎；
与德尔菲法的重要差别
头脑风暴法是建立在小组的讨论的基础上。而德尔 菲法中对调查问卷的回答是独自秘密进行的
团队决策的优势
团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日 益复杂的决策问题。 团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的 信息，形成更多的可行性方案。 团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、 经验和背景。 团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利 实施。 团队决策有利于使人们勇于承担风险。
（2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家想法提出新的构想； （4）与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事； （5）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也
的解决，有专门的工作小组通过信 函的方式进行交流，避免大家面对 面讨论带来消极的影响。
德尔菲法的一般步骤
A由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解 决问题的调查表； B将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和 思路，专家间不沟通，相互保密； C专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工 作小组； D处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的 统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结 合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因； E将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反 复几次，真到获得满意答案。
团队需要领导者； 团队强调共同职责 团队是整体目标
总和 群体具有个体的产出； 团队注重集体产出 群体间接衡量整体绩效； 团队直接衡量整体 业绩
团队的决策方式
头脑风暴法
头脑风暴法是一种小型会议的组织形式，诱发集体 智慧，相互启发灵感。最重产生创造性思维的程序。
头脑风暴法的一般步骤
（1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受 欢迎；
与德尔菲法的重要差别
头脑风暴法是建立在小组的讨论的基础上。而德尔 菲法中对调查问卷的回答是独自秘密进行的
团队决策的优势
团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日 益复杂的决策问题。 团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的 信息，形成更多的可行性方案。 团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、 经验和背景。 团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利 实施。 团队决策有利于使人们勇于承担风险。
（2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家想法提出新的构想； （4）与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事； （5）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也
《团队协作培训》课件
《团队协作培训》ppt课件
目录
• 团队协作的重要性 • 团队协作的核心要素 • 团队协作的常见挑战与解决策略 • 提升团队协作的技巧与方法 • 团队协作的案例分享
01
团队协作的重要性
提升工作效率
01
02
03
任务分配与协调
通过有效的团队协作，将 任务合理分配给每个成员 ，减少重复和浪费，提高 整体工作效率。
时间管理技巧
采用一些时间管理技巧，如番茄工作法、时间矩阵等，帮助自己更 好地集中注意力，提高工作效率。
激励与认可团队成员
鼓励与支持
在团队工作中，应给予成员积极的鼓励和支持， 帮助他们克服困难，增强信心。
认可与奖励
及时认可和奖励团队成员的优秀表现和贡献，能 够激发他们的积极性和创造力。
建立团队文化
通过建立积极的团队文化，强调团队目标和价值 观，增强团队凝聚力和向心力。
03
1999年，美国宇航局的火星气候轨道器在火星大气中失踪。原因是地面控制人 员和火星气候轨道器团队之间的沟通失误，导致航天器进入火星大气层的角度 错误，最终失去联系。
失败的团队协作案例
管理层干涉导致失败
Байду номын сангаас
案例二：波音737 MAX飞机设计
波音737 MAX飞机的设计过程中，管理层干涉导致 了设计决策失误。这些失误导致飞机存在安全隐患， 最终导致了多起空难。这个案例表明，团队协作需要 遵循专业知识和流程，避免管理层过度干涉。
解决问题的途径。
有效的沟通需要团队成员具备良 好的表达能力、倾听能力和反馈 能力，需要遵循准确、及时、全
面的原则。
沟通能够消除误解和冲突，促进 团队成员之间的理解和合作。
目标一致
目录
• 团队协作的重要性 • 团队协作的核心要素 • 团队协作的常见挑战与解决策略 • 提升团队协作的技巧与方法 • 团队协作的案例分享
01
团队协作的重要性
提升工作效率
01
02
03
任务分配与协调
通过有效的团队协作，将 任务合理分配给每个成员 ，减少重复和浪费，提高 整体工作效率。
时间管理技巧
采用一些时间管理技巧，如番茄工作法、时间矩阵等，帮助自己更 好地集中注意力，提高工作效率。
激励与认可团队成员
鼓励与支持
在团队工作中，应给予成员积极的鼓励和支持， 帮助他们克服困难，增强信心。
认可与奖励
及时认可和奖励团队成员的优秀表现和贡献，能 够激发他们的积极性和创造力。
建立团队文化
通过建立积极的团队文化，强调团队目标和价值 观，增强团队凝聚力和向心力。
03
1999年，美国宇航局的火星气候轨道器在火星大气中失踪。原因是地面控制人 员和火星气候轨道器团队之间的沟通失误，导致航天器进入火星大气层的角度 错误，最终失去联系。
失败的团队协作案例
管理层干涉导致失败
Байду номын сангаас
案例二：波音737 MAX飞机设计
波音737 MAX飞机的设计过程中，管理层干涉导致 了设计决策失误。这些失误导致飞机存在安全隐患， 最终导致了多起空难。这个案例表明，团队协作需要 遵循专业知识和流程，避免管理层过度干涉。
解决问题的途径。
有效的沟通需要团队成员具备良 好的表达能力、倾听能力和反馈 能力，需要遵循准确、及时、全
面的原则。
沟通能够消除误解和冲突，促进 团队成员之间的理解和合作。
目标一致
团队建设(完整版)ppt课件
团队建设可以促进团队成员之间的相 互了解和信任，增强团队的凝聚力和 向心力，使团队成员更加紧密地团结 在一起。
推动个人成长
团队建设不仅关注团队整体的发展， 也注重团队成员个人的成长和发展。 通过参与团队建设活动，个人可以不 断提升自己的能力和素质。
团队建设的基本原则
目标一致原则
团队成员应共同明确团队的目标和使命， 确保个人目标与团队目标保持一致，形成 共同的价值观和信念。
率和方式提出了新的挑战。
协作方式的调整
远程办公需要团队成员掌握新的协 作工具和技能，如在线文档编辑、 项目管理软件等，以便更好地进行 跨地域、跨时区的协作。
团队文化的重塑
远程办公使得团队成员之间的面对 面交流减少，需要通过线上活动、 虚拟团队建设等方式来塑造和维护 团队文化。
AI技术在团队建设中的应用
制定团队章程与规范
1 2
明确团队使命、愿景和价值观
确立团队共同的目标和信仰，激发成员的使命感 和归属感。
制定团队行为准则
规范团队成员的行为，促进团队内部的和谐与稳 定。
3
建立团队沟通机制
制定有效的沟通方式和频率，确保团队成员之间 的信息交流畅通无阻。
选拔与培养团队领导者
选拔具有领导潜质的成员
01
尊重差异
在团队中倡导尊重个性 差异的文化，鼓励成员
相互理解、包容。
合理配置
根据团队成员的个性特 点和能力，合理安排工 作任务和角色，使其能
够发挥优势。
沟通协调
定期组织团队沟通会议 ，让成员分享工作心得 和感受，促进相互了解
和信任。
团队冲突的解决与预防
01
02
03
04
分析冲突原因
深入了解冲突产生的原因，包 括资源争夺、目标不一致、沟
推动个人成长
团队建设不仅关注团队整体的发展， 也注重团队成员个人的成长和发展。 通过参与团队建设活动，个人可以不 断提升自己的能力和素质。
团队建设的基本原则
目标一致原则
团队成员应共同明确团队的目标和使命， 确保个人目标与团队目标保持一致，形成 共同的价值观和信念。
率和方式提出了新的挑战。
协作方式的调整
远程办公需要团队成员掌握新的协 作工具和技能，如在线文档编辑、 项目管理软件等，以便更好地进行 跨地域、跨时区的协作。
团队文化的重塑
远程办公使得团队成员之间的面对 面交流减少，需要通过线上活动、 虚拟团队建设等方式来塑造和维护 团队文化。
AI技术在团队建设中的应用
制定团队章程与规范
1 2
明确团队使命、愿景和价值观
确立团队共同的目标和信仰，激发成员的使命感 和归属感。
制定团队行为准则
规范团队成员的行为，促进团队内部的和谐与稳 定。
3
建立团队沟通机制
制定有效的沟通方式和频率，确保团队成员之间 的信息交流畅通无阻。
选拔与培养团队领导者
选拔具有领导潜质的成员
01
尊重差异
在团队中倡导尊重个性 差异的文化，鼓励成员
相互理解、包容。
合理配置
根据团队成员的个性特 点和能力，合理安排工 作任务和角色，使其能
够发挥优势。
沟通协调
定期组织团队沟通会议 ，让成员分享工作心得 和感受，促进相互了解
和信任。
团队冲突的解决与预防
01
02
03
04
分析冲突原因
深入了解冲突产生的原因，包 括资源争夺、目标不一致、沟
领导力和决策力ppt课件.ppt
E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
21
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
16
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.领导的思维方式
C、我是一切的根源
圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中
没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！
17
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！
9
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
领导 = 领先 + 指导
何为“领导力”
一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。
2
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力
宏观决策 前瞻与规划的艺术
决策管理培训教材(PPT69张)
按问题的重复程度
决策类型
程序化决策
非程序化决策
群体决策
按决策主体划分
个人决策 确定性决策
按决策问题所处的条件分类
风险型决策 不确业务决策
LOGO
战略决策
组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有 关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
决策类型
战略决策 管理决策
业务决策 理性决策
按决策的范围和重要程度分类
按决策合乎逻辑程度分类
有限理性决策 直觉决策
Page 8
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
Page
2
管理导入
LOGO
引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒 闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生 产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司 总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解 雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。
管理决策
战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织 范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不 直接或短期内不影响组织的生存和发展。
业务决策
涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行 性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组 织中所有决策的基础，是组织运行的基础。
决策类型
程序化决策
非程序化决策
群体决策
按决策主体划分
个人决策 确定性决策
按决策问题所处的条件分类
风险型决策 不确业务决策
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战略决策
组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有 关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
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5.1.2 决策的分类
划分依据
决策类型
战略决策 管理决策
业务决策 理性决策
按决策的范围和重要程度分类
按决策合乎逻辑程度分类
有限理性决策 直觉决策
Page 8
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5.1.2 决策的分类
划分依据
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2
管理导入
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引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒 闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生 产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司 总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解 雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。
管理决策
战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织 范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不 直接或短期内不影响组织的生存和发展。
业务决策
涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行 性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组 织中所有决策的基础，是组织运行的基础。
管理学课件—群体决策的类型
B、每个团队队员都有机会发表自己的见解；
C、会经过深思熟虑产生高质量的决议；
D、能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
E、共识方法可减少其领袖得权力，减少多数对少数的伤害，可修正习惯 隋性、过于服从或疏忽等陋习
共识决策的缺点
A、达成一致需要很长时间，具有很大难度；
B、需要大量的沟通、耐心的聆听、并
（3）行动、监察与后继行动
C、少数派可以阻止多数派渴望的行动，决策两极化时，组织会相持不 下，陷入僵局。
D、它允许决策的责任散布到团队成员中，使得没有人为决策的后果负 责。
E、共识决策会导致病态的团体习惯。比如，无人愿意表达不同意见以免 打破共识，继而导致团体迷思，即团体里的每一个成员认为决策有缺 点，但是无人愿意表达，因为他们误以为团体中的其他人都完全支持 这一决策。
无异议决策适宜使用的情况
当提案非常重要，要求所有成员都要达成一致时，团队应做出无异议决 策。
无异议决策不宜使用的情况
无论团队具备何种经验，无异议决策都难以达成。当决策并非至关每个 人时，不必做出无异议决策。
共识决策（consensus mapping）
什么是共识决策 共识决策指不仅追求多数参与者的同意，还减轻少数人的反对以达成最多同意的
无异议决策（No objection decision）
什么是无异议决策 无异议决策即所有成员对某项决策完全赞同。 无异议决策的优点 A、确保团队每个人都认为决议是最佳的； B、确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低。 无异议决策的缺点 A、没有思想完全合拍的人群，无异议决策通常很难做出 B、达成无异议要花费很长时间；
决策，它强调普遍同意以及达成普遍同意的过程。 共识决策适宜使用的情况： 所有成员都不同程度地支持某项提议，均有否决权，决策的强制执行难以实施：
C、会经过深思熟虑产生高质量的决议；
D、能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
E、共识方法可减少其领袖得权力，减少多数对少数的伤害，可修正习惯 隋性、过于服从或疏忽等陋习
共识决策的缺点
A、达成一致需要很长时间，具有很大难度；
B、需要大量的沟通、耐心的聆听、并
（3）行动、监察与后继行动
C、少数派可以阻止多数派渴望的行动，决策两极化时，组织会相持不 下，陷入僵局。
D、它允许决策的责任散布到团队成员中，使得没有人为决策的后果负 责。
E、共识决策会导致病态的团体习惯。比如，无人愿意表达不同意见以免 打破共识，继而导致团体迷思，即团体里的每一个成员认为决策有缺 点，但是无人愿意表达，因为他们误以为团体中的其他人都完全支持 这一决策。
无异议决策适宜使用的情况
当提案非常重要，要求所有成员都要达成一致时，团队应做出无异议决 策。
无异议决策不宜使用的情况
无论团队具备何种经验，无异议决策都难以达成。当决策并非至关每个 人时，不必做出无异议决策。
共识决策（consensus mapping）
什么是共识决策 共识决策指不仅追求多数参与者的同意，还减轻少数人的反对以达成最多同意的
无异议决策（No objection decision）
什么是无异议决策 无异议决策即所有成员对某项决策完全赞同。 无异议决策的优点 A、确保团队每个人都认为决议是最佳的； B、确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低。 无异议决策的缺点 A、没有思想完全合拍的人群，无异议决策通常很难做出 B、达成无异议要花费很长时间；
决策，它强调普遍同意以及达成普遍同意的过程。 共识决策适宜使用的情况： 所有成员都不同程度地支持某项提议，均有否决权，决策的强制执行难以实施：
团队决策练习ppt实用资料
团队决策练习
---逃出格里兰岛
目的
1、学习并展示团队成员间合作的价值 2、学习并经历一致性决策的制定过程 3、学习如何组建一个问题解决团队
2
程序与步骤
背景介绍5分钟 个人排序3分钟 形成小组2分钟 小组讨论排序10分钟 小组陈述7分钟 记分5分钟 讨论10分钟 总结3分钟
3
10
结果汇总
第一组 第二组 第三组 第四组 第五组 第六组 第七组 第八组
1、个人平均分数
2、团队分数 3、1和2的差值
11
问题：你的结果表明
团队工作比个人 个人是否比团队 工作更有效吗？ 拥有更高的分数？
如果是，为什么？ 为什么会出现这 如果不是，为什 种情况？
么？
12
讨论问题
为什么会出现这种情况？ □ 我并不是完全赞同这些决定，但是我也不会提
123... 团 团 你 意队 队 个 见应 的 人 的该做达什怎了成么样什？行做么为才以阻能促碍进了尽或快一的是致达阻意成碍见一了的致团达队成？一？致 3方□方方方 方方团逃请请由 个团方一为想目□方想是方领方、法法法法法法队出根根于人队法些什象标法象否法导法学 我 我151544的 格 据 据 船是 应 5人 么 你 是 5你 有 9是 1习：对：：： ：：：能：：0什里每每只 否该乘会就否就机如：如修所挥修挥 往往挥试挥让么兰种种故 比怎船出是在是会何让何理有舞理舞 水水舞着舞教行岛方方障 团样去现落讨落表产金组好的郝好郝 中中郝接郝授为：法法， 队做目这难论难达生格建小决维小维 投投维受维利阻专的的小 拥才的种中中中了的尔一船定尔船尔 放放尔它尔用碍家重重船 有能地情的被的你？从个：都的：的 教教的们的椰了排要要损 更尽况一反一的提她A问是无高是高授授高，高子。一序性性坏高快？员复员意名的题个条尔个尔 发发尔但尔壳致表进进严 的的。提。见，衣解好件夫好夫 明明夫对夫发意行行重 分达出？自服决主的球主球 的的球其球明见排排， 数成，为我上团意给杆意杆 荧荧棍毫杆一的序序人 ？一决什推布队，予来，来 光光：无来种达，，们 致定么荐料但肯向但向 染染尽热向发成并并被 ？规。，来是定经是经 料料管情经声？将将迫 则默制实过实过 ：来很过装你你上 是认作施的施的 是发小的置的的了 否？一的飞的飞 另出，飞：决决位 被面可机可机 外求但机是定定于 执信能和能和 一救是和另顺顺太 行号性船性船 种信球船一序序平 ？旗很只很只 可号杆只种填填洋 是小求小求 行是求信在在中 否，救，救 的金救号排排热 在若若发属装序序带 讨是是出制置表表地 论乘乘求品，中中区 中上上救，但。。的 被小小信可是格 打船船号以仅里 破离离获反仅兰 ？开开救射只岛岛岛的阳对上屿屿方光附。后后式。近船船经又又过散散的架架船了 了 只会会起是是作一一用件件非非常常麻麻烦烦的的事事情情 4. 有什么为了达成一致性意见该做或是不该做 3、学习如何组建一个问题解决团队
---逃出格里兰岛
目的
1、学习并展示团队成员间合作的价值 2、学习并经历一致性决策的制定过程 3、学习如何组建一个问题解决团队
2
程序与步骤
背景介绍5分钟 个人排序3分钟 形成小组2分钟 小组讨论排序10分钟 小组陈述7分钟 记分5分钟 讨论10分钟 总结3分钟
3
10
结果汇总
第一组 第二组 第三组 第四组 第五组 第六组 第七组 第八组
1、个人平均分数
2、团队分数 3、1和2的差值
11
问题：你的结果表明
团队工作比个人 个人是否比团队 工作更有效吗？ 拥有更高的分数？
如果是，为什么？ 为什么会出现这 如果不是，为什 种情况？
么？
12
讨论问题
为什么会出现这种情况？ □ 我并不是完全赞同这些决定，但是我也不会提
123... 团 团 你 意队 队 个 见应 的 人 的该做达什怎了成么样什？行做么为才以阻能促碍进了尽或快一的是致达阻意成碍见一了的致团达队成？一？致 3方□方方方 方方团逃请请由 个团方一为想目□方想是方领方、法法法法法法队出根根于人队法些什象标法象否法导法学 我 我151544的 格 据 据 船是 应 5人 么 你 是 5你 有 9是 1习：对：：： ：：：能：：0什里每每只 否该乘会就否就机如：如修所挥修挥 往往挥试挥让么兰种种故 比怎船出是在是会何让何理有舞理舞 水水舞着舞教行岛方方障 团样去现落讨落表产金组好的郝好郝 中中郝接郝授为：法法， 队做目这难论难达生格建小决维小维 投投维受维利阻专的的小 拥才的种中中中了的尔一船定尔船尔 放放尔它尔用碍家重重船 有能地情的被的你？从个：都的：的 教教的们的椰了排要要损 更尽况一反一的提她A问是无高是高授授高，高子。一序性性坏高快？员复员意名的题个条尔个尔 发发尔但尔壳致表进进严 的的。提。见，衣解好件夫好夫 明明夫对夫发意行行重 分达出？自服决主的球主球 的的球其球明见排排， 数成，为我上团意给杆意杆 荧荧棍毫杆一的序序人 ？一决什推布队，予来，来 光光：无来种达，，们 致定么荐料但肯向但向 染染尽热向发成并并被 ？规。，来是定经是经 料料管情经声？将将迫 则默制实过实过 ：来很过装你你上 是认作施的施的 是发小的置的的了 否？一的飞的飞 另出，飞：决决位 被面可机可机 外求但机是定定于 执信能和能和 一救是和另顺顺太 行号性船性船 种信球船一序序平 ？旗很只很只 可号杆只种填填洋 是小求小求 行是求信在在中 否，救，救 的金救号排排热 在若若发属装序序带 讨是是出制置表表地 论乘乘求品，中中区 中上上救，但。。的 被小小信可是格 打船船号以仅里 破离离获反仅兰 ？开开救射只岛岛岛的阳对上屿屿方光附。后后式。近船船经又又过散散的架架船了 了 只会会起是是作一一用件件非非常常麻麻烦烦的的事事情情 4. 有什么为了达成一致性意见该做或是不该做 3、学习如何组建一个问题解决团队
团队建设(完整版)课件PPT
19
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
•团队修整 •团队解散 •出现新的目标
20
团队的发展4个阶段
21
第5节 团队建设中的阻力与误区
5.1、团队建设中的阻力
• 1．来自组织结构的阻力 • (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 • (2)死板而没有风险的企业文化。 • (3)从信息传递的改变。 • (4)部门间各自为政。
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导
分担领导权
目标
可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
9
10
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
11
12
第二章 团队建设
第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区
3.5、建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
18
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
听大家的意见。
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
37
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
•团队修整 •团队解散 •出现新的目标
20
团队的发展4个阶段
21
第5节 团队建设中的阻力与误区
5.1、团队建设中的阻力
• 1．来自组织结构的阻力 • (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 • (2)死板而没有风险的企业文化。 • (3)从信息传递的改变。 • (4)部门间各自为政。
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导
分担领导权
目标
可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
9
10
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
11
12
第二章 团队建设
第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区
3.5、建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
18
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
听大家的意见。
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
37
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
决策力与执行力PPT课件
02:22
68
为什么愿意执行？
执行动力
▪ 环境吸引：硬环境，软环境
▪ 情感认同：领导者心中要装着每一位成员的利益
▪
主动：倾听理解，关心关怀，指导培养
02:22
69
领导力
S1
▪F=——
S2
02:22
F：领导力：对群众的影响
力、引领力，统驭力
S1：领导与群众的能力距离 S2：领导与群众的心理距离
70
02:22
82
执行的第四要点： 让下属把猴子当成自己的养
善于授权
☺适合的人→量能授权 ☺授权不是推卸责任
☺授权的内容必须清晰
☺设定最后期限
☺进行检查与指导
02:22
83
授权的内容
授权中的80/20原理：
20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的 建立、部属的发展和培养
80%：日常事务性工作、具体业务工作、专业技 术性工作、可以代表身份出席的工作、一般来宾 接待
38
02:22
39
3、科学决策的核心： 围绕目的 结果导向 思路要完整、统一、有结果
科学决策的基本思路：
具 体 化
寻 找
实 践
目的 → 目标 → 途径 → 结果
目的的实现
02:22
40
容易出现的四类决策失误：
➢ 以次要目标取代了主要目标 ➢ 割裂了目的与目标之间的内在联系 ➢ 途径损害了目标和目的 ➢ 结果偏离了目的
7. 检查与指导能让下属进步
02:22
79
执行的第一要点： 始终让猴子在下属的肩上
下属在处理他与上级的关系时， 其工作的主动性有5个层级： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取行动 4、采取行动，同时提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报
团队管理ppt课件
确保任务明确、具体
确保每个任务都明确、具体，避免模棱两可和含糊不清。
分阶段进行任务分配
将大任务分解为小阶段，逐一分配给团队成员。
鼓励团队合作
鼓励团队成员之间进行合作，共享资源，共同解决问题。
团队监控与调整
制定监控机制
制定有效的监控机制，确保团队成员按照计划进 行工作。
及时调整工作计划
根据实际情况及时调整工作计划，确保项目顺利 进行。
04
团队管理技巧与策略
激励与鼓励团队成员
激发团队成员的积极 性和工作热情
建立正向反馈机制， 及时肯定和奖励团队 成员的贡献
鼓励团队成员发挥自 己的潜力
处理团队冲突与问题
及时发现和解决团队冲突 促进团队成员之间的沟通和理解
培养团队成员的解决问题和协商能力
营造积极的团队氛围
建立和谐的团队关系 鼓励团队成员相互支持和合作
总结词
在团队管理中，确保团队成员对共同的目标达成一致是至关重要的。然而，在实践中，团队目标不一致的情况时 有发生。
详细描述
团队目标不一致的原因可能包括缺乏明确的职责划分、目标设定不合理等。为了解决这一问题，团队管理者可以 采取措施，如明确职责划分、制定合理的目标计划、建立激励机制等。
团队领导力不足问题
02
团队建设的核心要素
团队目标的设定与实现
明确目标
确保团队成员对团队目标 的明确理解，避免混淆和 误解。
目标分解
将总体目标分解为可执行 的小目标，让每个成员都 能看到自己的责任和任务 。
目标实现监控
建立有效的反馈机制，及 时掌握目标的进展情况， 以便调整计划。
团队成员的选择与培养
选拔优秀人才
通过招聘、选拔和培养，建立一支具备不同技能和经验的团队。
团队决策
◎无异议决策
无异议指的是没有不同的意见，所有人都同意，它指的是所 有的成员对于某一项决策都完全赞同。这种情况比较少见。
优点：①确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳 的。 ②确保团队成员公开支持决议，意见不合和 冲突降到最低。 缺点：①世上没有两片完全相同的叶子，也没有两个 思想完全合拍的人。 ②达成无异议要花费很长的时间。 ③无异议的决议通常很难做出。
Ω规模
通常认为5到11人能得到比较正确的结论；2到5个 人能够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双 方的意见差距就会显现出来。
Ω程序
ю头脑风暴法
头脑风暴法的一般步骤： (1)所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎。 (2)通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受 启发。 (3)鼓励结合他人的想法提出新的构想。 (4)与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。 (5)不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的 意见。
юююю思路转换法
思路转换法就是有意识变换常规的思维方法，从不 同的角度，甚至相反方向来探索一个新的方案。通 常人们总是觉得例行的做法是惟一合理的方式，一 旦换一个新角度去审视，就会有很多意想不到的发 明和发现。
юю德尔菲法
德尔菲法的一般步骤： ①由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调 查表； ②将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家 间不沟通，相互保密； ③专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组； ④处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情 况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改 自己的意见并说明原因； ⑤将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直 到获得满意答案。
团队角色说明与团队决策(ppt 55页)
22.11.2019
19
跨
体验游戏：盲人方阵
越
体验游戏：冬季求生
障
碍
之
二
22.11.2019
20
突 破 大 法 ： 有 效 沟 通
22.11.2019
1、制造氛围 2、明晰目标 3、认真倾诉/倾听 4、分析对方需求/理由 5、提出建议与要求
21
组 织 沟 通 顺 畅 吗 ？
22.11.2019
当他人有优秀的表现时我能及时 地赞扬他吗？
善 当我赞扬他人时是出于真心吗？
22.11.2019
14
拔草的故事
故事
22.11.2019
15
了
我鼓励他自由地表达自己的见
解
解吗？ 我尊重他人的见解吗？
我能从对方的见解中发现我认 同的观点并有效地反馈吗？
22.11.2019
16
故事
何进步 22
角 色 扮 演
22.11.2019
一、观察上司开始谈话的方式 谈话者做了什么？是否以某种方式创造出一
种融洽的气氛？ 是否开门见山说明谈话目的？ 谈话的目的是否表述清楚？ 二、观察谈话是怎样进行的？
谈话者在多大程度上了解下属对工作的感觉？
上司是否批评下属？是否表扬下属？ 谁说话多？ 谈话者了解到什么新的情况吗？ 三、观察、评价谈话结果 谈话结束时，谈话者公正和准确吗？ 两人之间的关系是改善了还是恶化了？ 谈话者怎样才能做的更好？
22.11.2019
角色类型 员工 领 导者 设计师
开拓者
资源调查 员
评估者 团队队员 精匠师
符
典型特征
号
优点
可容许的弱点
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
缺点： ①达成一致需要很长时间，甚至具有很大的 挑战性； ②需要大量的沟通、耐心的聆听、并理解别 人的观点； ③为确保所有成员都有机会发表意见，必须
PART·4 决策类型
当多数成员同意提案时，团队领导要体
现民主原则，可以采取投票决策的方
式。
优点：
①允许多数人对问题发表自己的意见； ②保证大多数人获胜； ③形成决议相对迅速高效。
程序：也就是决策过程中采取什么样的程序。
人际关系：如团队成员彼此间过去有没
有成见、偏见，或相互干扰的人际因素。
PART·3 影响团队决策的因素规模年龄Fra bibliotek人际关系
程序
PART·4 决策类型
美国总统林肯，当时通过一个关于黑人的
权威决策
政策的时候，整个内阁11人10票反对，就
他一票赞成，但因为他是总统，具有否决权
团队的决策过程常出现的 情形：
团队管理者给团队成员出了一道难 题，让他们找到解决方案，但当团队成 员历尽千辛万苦找到解决方案后，却发 现上司制定的决策和他们的建议大相径 庭。如果执行某一个决策会破坏整个团 队的凝聚力，让原本上下一心的团队变 成一盘散沙，那么你会有什么感觉？为 什么会出现这种情况？对团队决策来讲
缺点：
①小集团范围内的投票会促成人们分派，这 样的竞争会影响决议的质量和执行； ②投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽 职尽责和全力投入。
PART·4 决策类型
无异议决策指的是没有不同的意见，
所有人都同意，它指的是所有的成员对于某 一项决策都完全赞同，这种情况比较少见。
优点：
①确保团队每个人都认为所达成的决议是最 佳的。 ②确保团队成员公开支持决议，意见不合和 冲突降到最低。
岁）年④；龄工商影管响理决硕士策（，平一均般2来5岁讲），年龄低
的和组管使理用专群业体本决科策生效（果平好均;2年0龄增长，群体 决岁策）与。优秀选择的差距加大;不同类型人的 群体决策得分接近。
PART·3 影响团队决策的因素
规模：通常认为5到11人能得到比较正确的结论；2到5个人能
够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会 显现出来。
··团··队··决·策··的··优··势··：···························的决··人策··组过·成 程··了实··决际··策上·团是··队一··。连·串团··的队····· ····(1·)·信··息·量··不··断·扩··大··，·知··识··随·之··增··长··；············链··式··反··应·。·
缺点：
①世上没有两片完全相同的叶子，也没有两 个思想完全合拍的人。 ②达成无异议要花费很长的时间。 ③无异议的决议通常很难做出。
PART·5 决策方法
3分钟内尽可能地列出如何用100元装满 整个房间
• 分成两组，由主持人给出题目， 小组成员讨论写出答案 • 不允许有批评性意见。 • 欢迎随心所欲地思考（即越疯 狂的想法越好）。 • 要求的是数量而不是质量。 • 寻求各种观点的结合和提高。
和决策权，他的一票就确定了这个制度必须
实行。 ①决策的速度非常快；
优点
②在急需行动的情况下最实用； ③在权利界限明显的地方非常有效。比如在
团队发展的初期，采取权威决策很有效。
①虽然可以迅速做出决定，但实际支持和执
行建议也不容易；
缺
②一旦复杂性增高，权威决定的质量会由于
点
考虑不周而受到影响。
PART·4 决策类型
共识决 策
联合国安理会在一些重大问题上，只要有一个常任理事国投了反 对票，就不能执行。
共识决策提供了一种反映所有成员想法的全面的
解决方案。 优点： ①保证所有问题和思想都得到公开辩论； ②每个团队队员都有机会发表自己的见解； ③会经过深思熟虑产生高质量的决议； ④能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
PART·2 团队决策的好处
················································ ················
群体与个人决策的优劣：
方式
个人决策
群体决策
速度 准确性 创造性
方式 效率
风险性
快 较差
慢 较好
较高。适于工 较低。适于工 作不明确，需 作结构明确， 要创新的工作 有固定程序的
放松一 刻
PART·5 决策方目法录 CONTENTS
联想是产生新观
念的基本过程。 在集体讨论问题 的过程中，提出 一个新的观念， 引发他人的联想 产生连锁反应， 形成新观念堆
团找队
热情感染
在不受任何限制的情况下，集 体讨论问题能激发人的热情。 人人自由发言、相互影响、相 互感染，能形成热潮，突破固 有观念的束缚，最大限度地发 挥创造性地思维能力。 分
这种管理战略是不是真正地恰到好处？
······················································ ··················
PART·2 团队决策的好处
定义：团队决策是为充分发 挥集体的智慧，由多人共同 参与决策分析并制定决策的 整体过程。其中，参与决策
工作。
个人决策
群体决策
任务复杂程度 从长远看，费
决定，通常费 时多，但代价
时少，但代价 低。效率高于
高。
个人决策。
视个人气质、 视群体性格
PART·3 影响团队决策的因素
韦伯的研究：
四组人进行决策方面的调查 研究：
① 高级经理人员（平均47 岁）；
② 中级经理人员（平均40 岁）；
③ 年轻经理人员（平均32
创业团队理论与实第组践四
浅谈团队决
策Team Decisio n
封健强（组长）、赵时昊、陈腾、张毅、李 小丽、董微
PART·1 团队活动-你最欣赏谁
听故 做决
事
策
你，最欣 赏谁？
个人决策
队决策
个 人 价 值 观
VS 团
团 队 价 值 观
个 （尊重、 人 欣赏）
团 （妥协、协调） 队
PART·2 团队决策的好处
(2)多种不同的观点在一起更能擦出火花；
（3）团队成员执行时更愿意接收；
(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、 合理性
(5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。
PART·2 团队决策的好处
团队决策的优势：
(1)信息量不断扩大，知识随之增长； (2)多种不同的观点在一起更能擦出火花； （3）团队成员执行时更愿意接收； (4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、 合理性 (5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。
PART·4 决策类型
当多数成员同意提案时，团队领导要体
现民主原则，可以采取投票决策的方
式。
优点：
①允许多数人对问题发表自己的意见； ②保证大多数人获胜； ③形成决议相对迅速高效。
程序：也就是决策过程中采取什么样的程序。
人际关系：如团队成员彼此间过去有没
有成见、偏见，或相互干扰的人际因素。
PART·3 影响团队决策的因素规模年龄Fra bibliotek人际关系
程序
PART·4 决策类型
美国总统林肯，当时通过一个关于黑人的
权威决策
政策的时候，整个内阁11人10票反对，就
他一票赞成，但因为他是总统，具有否决权
团队的决策过程常出现的 情形：
团队管理者给团队成员出了一道难 题，让他们找到解决方案，但当团队成 员历尽千辛万苦找到解决方案后，却发 现上司制定的决策和他们的建议大相径 庭。如果执行某一个决策会破坏整个团 队的凝聚力，让原本上下一心的团队变 成一盘散沙，那么你会有什么感觉？为 什么会出现这种情况？对团队决策来讲
缺点：
①小集团范围内的投票会促成人们分派，这 样的竞争会影响决议的质量和执行； ②投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽 职尽责和全力投入。
PART·4 决策类型
无异议决策指的是没有不同的意见，
所有人都同意，它指的是所有的成员对于某 一项决策都完全赞同，这种情况比较少见。
优点：
①确保团队每个人都认为所达成的决议是最 佳的。 ②确保团队成员公开支持决议，意见不合和 冲突降到最低。
岁）年④；龄工商影管响理决硕士策（，平一均般2来5岁讲），年龄低
的和组管使理用专群业体本决科策生效（果平好均;2年0龄增长，群体 决岁策）与。优秀选择的差距加大;不同类型人的 群体决策得分接近。
PART·3 影响团队决策的因素
规模：通常认为5到11人能得到比较正确的结论；2到5个人能
够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会 显现出来。
··团··队··决·策··的··优··势··：···························的决··人策··组过·成 程··了实··决际··策上·团是··队一··。连·串团··的队····· ····(1·)·信··息·量··不··断·扩··大··，·知··识··随·之··增··长··；············链··式··反··应·。·
缺点：
①世上没有两片完全相同的叶子，也没有两 个思想完全合拍的人。 ②达成无异议要花费很长的时间。 ③无异议的决议通常很难做出。
PART·5 决策方法
3分钟内尽可能地列出如何用100元装满 整个房间
• 分成两组，由主持人给出题目， 小组成员讨论写出答案 • 不允许有批评性意见。 • 欢迎随心所欲地思考（即越疯 狂的想法越好）。 • 要求的是数量而不是质量。 • 寻求各种观点的结合和提高。
和决策权，他的一票就确定了这个制度必须
实行。 ①决策的速度非常快；
优点
②在急需行动的情况下最实用； ③在权利界限明显的地方非常有效。比如在
团队发展的初期，采取权威决策很有效。
①虽然可以迅速做出决定，但实际支持和执
行建议也不容易；
缺
②一旦复杂性增高，权威决定的质量会由于
点
考虑不周而受到影响。
PART·4 决策类型
共识决 策
联合国安理会在一些重大问题上，只要有一个常任理事国投了反 对票，就不能执行。
共识决策提供了一种反映所有成员想法的全面的
解决方案。 优点： ①保证所有问题和思想都得到公开辩论； ②每个团队队员都有机会发表自己的见解； ③会经过深思熟虑产生高质量的决议； ④能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
PART·2 团队决策的好处
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群体与个人决策的优劣：
方式
个人决策
群体决策
速度 准确性 创造性
方式 效率
风险性
快 较差
慢 较好
较高。适于工 较低。适于工 作不明确，需 作结构明确， 要创新的工作 有固定程序的
放松一 刻
PART·5 决策方目法录 CONTENTS
联想是产生新观
念的基本过程。 在集体讨论问题 的过程中，提出 一个新的观念， 引发他人的联想 产生连锁反应， 形成新观念堆
团找队
热情感染
在不受任何限制的情况下，集 体讨论问题能激发人的热情。 人人自由发言、相互影响、相 互感染，能形成热潮，突破固 有观念的束缚，最大限度地发 挥创造性地思维能力。 分
这种管理战略是不是真正地恰到好处？
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PART·2 团队决策的好处
定义：团队决策是为充分发 挥集体的智慧，由多人共同 参与决策分析并制定决策的 整体过程。其中，参与决策
工作。
个人决策
群体决策
任务复杂程度 从长远看，费
决定，通常费 时多，但代价
时少，但代价 低。效率高于
高。
个人决策。
视个人气质、 视群体性格
PART·3 影响团队决策的因素
韦伯的研究：
四组人进行决策方面的调查 研究：
① 高级经理人员（平均47 岁）；
② 中级经理人员（平均40 岁）；
③ 年轻经理人员（平均32
创业团队理论与实第组践四
浅谈团队决
策Team Decisio n
封健强（组长）、赵时昊、陈腾、张毅、李 小丽、董微
PART·1 团队活动-你最欣赏谁
听故 做决
事
策
你，最欣 赏谁？
个人决策
队决策
个 人 价 值 观
VS 团
团 队 价 值 观
个 （尊重、 人 欣赏）
团 （妥协、协调） 队
PART·2 团队决策的好处
(2)多种不同的观点在一起更能擦出火花；
（3）团队成员执行时更愿意接收；
(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、 合理性
(5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。
PART·2 团队决策的好处
团队决策的优势：
(1)信息量不断扩大，知识随之增长； (2)多种不同的观点在一起更能擦出火花； （3）团队成员执行时更愿意接收； (4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、 合理性 (5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。