预算控制程序与类型

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预算控制方式

企业经营中的预算控制方式预算监控通常使利用信息系统进行在线控制，并结合内控流程设计关键控制点、对执行结果进行分析通报，以及开展内部审计等多种方式进行。

信息系统可以实现事中的结点控制并及时反馈各种预警信息。

同时，在线控制也可以分别实现对个项和总额的控制，更可以实现二者的结合，进行集中控制。

这也是实施预算信息系统最重要的作用之一。

在企业实际运营中，企业一般将上述四种方式结合起来，综合应用，通过重点控制体现成本效益原则，对预算的执行进行有效监控，达到运营目标，实现最优监控效果。

1. 预算执行的控制方式（1）信息系统通过信息系统，对重点预算事项（重点费用、材料采购支出、资本支出等）进行实时在线监控，不但能够体现实时控制的思想，真正达到事中控制，而且能达到控制严格、数据准确，执行各种内部管理方面的统计也更为快捷及时。

当然，通过信息系统的在线控制，也可能会出现由于种种例外情况影响业务的顺利进行，并造成信息系统中的信息流和实际单据流的核对较为烦琐。

因此，根据重要性和“80/20”原则，可以对重点费用、采购支出和资本支出实施在线严格控制，而其他小额费用、非重要的例行采购支出可以实施较为宽松的在线控制。

具体预算信息系统控制流程如图所示。

预算信息系统控制流程预算信息系统可以是独立的预算信息系统，也可以是ERP系统中的预算模块。

（2）内控流程在系统外，对常规预算内事项，通过事先制定的控制流程进行一般的业务审批。

通过内控流程进行预算控制，严格程度不如预算信息系统，需要人工判断是否超预算，及时性和准确性会大大降低。

内控流程较易被员工和各级管理层所接受，但是较为灵活的方式也会降低其预算控制的水准。

（3）分析通报对相关预算事项，通过月度、季度、年度的定期报告或者会议对各责任中心的预算执行情况进行分析、披露、通报和奖惩。

此种预算控制形式是典型的事后控制形式，缺乏及时性特征，是一种“马后炮”预算控制方法，其严格程度与预算信息系统和内控流程控制形式相比显著降低。

全面预算管理制度流程

全面预算管理制度为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。

本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。

第一章全面预算管理的基本内容第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。

全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。

第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。

第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。

资金预算按月滚动编制。

第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。

第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求：1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施；4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则；5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。

预算控制制度(实用5篇)

预算控制制度（实用5篇）1.预算控制制度第1篇第一章总则第一条为了加强和规范市级行政事业单位财务管理，强化廉政风险防控，提高资金使用效益，根据《预算法》、《会计法》、《行政单位财务规则》、《事业单位财务规则》等有关规定，结合我市实际，制定本办法。

第二条本办法适用于纳入预算管理的市直行政、事业单位（以下简称“单位”）。

第二章预算管理第三条单位应当按照规定编制年度部门预算，报财政局按法定程序审核、批复。

部门预算由收入预算、支出预算、政府采购预算组成，单位所有的收入和支出要全部纳入预算管理，确保预算编制的完整性。

第四条单位要依法将取得的各项收入列入预算，并及时缴入国库或财政专户，不得滞留在单位坐支、挪用，更不得隐瞒或少列。

第五条单位基本支出预算的编制要严格按照定员定额标准，据实申报和核定。

项目支出预算的编制要严格依据市委、市政府的相关规定及中期财政规划相关要求，紧密结合单位主要职责任务及工作目标，并充分考虑财政的承受能力，执行严格的申报、评审、立项、审核等程序，由财政局结合年度财力状况及市委、市政府工作重点等审核后报请市政府审议。

第六条单位要加强对基本建设、维修改造项目资金预算的编制。

在部门预算中未统筹安排的小型或零星维修项目，当年不予追加。

第七条政府采购项目必须编制政府采购预算，并严格按照批准的预算执行，未编制政府采购预算的不予采购。

第八条单位要按严格按照“二上二下”的程序上报部门预算，经财政局审核后上报市政府审定。

部门预算经市人民代表大会批准后，依法批复。

预算一经批复，原则上不予调整和追加。

第九条单位应当进一步加强预算绩效管理，建立完善专项资金绩效目标管理机制和绩效评价体系。

单位要强化绩效目标管理，开展绩效评价。

对专项资金使用未开展绩效评价的，以后年度不再安排资金，并予以通报。

对项目执行中问题较多、使用效益差的，除督促整改外，还要削减或取消以后年度专项预算。

第三章支出管理第十条单位要严格执行下达的财政预算批复，严禁无预算或超预算支出。

预算控制PPT课件

作季度预算。l年中的预算数据经常在未等到该年度
结束时就作了修改。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。
二.全面预算的编制程序

在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。
预算委员会提出明年战略目标和各部门的具体任务
性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是失败的企业中，有许多没作计划。”
企业预算
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标
•公司准备向哪个 •方向发展？ •公司要完成些 •什么目标？ •何时完成？
前提条件研究
•公司的运行将 •在什么样的环 •境（内、外） •中进行（先在 •与将来）？
战略分析、编制计划和预算的关系
长期计划
长期预算
战略分析
短期计划
短期预算
战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。
预算编制的特点：

预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。

预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承担实现预算指标的责任。

预算应受到上一级领导的审查实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该
分析说明。
预算的缺点：
• 可能导致过多追究个人责任,有两种情况： • A、上级责怪下级 • B、用预算

预算控制制度

预算控制制度预算控制制度是一种组织内部的管理方式，用于控制和监督预算的执行情况，以实现预算目标。

它是在预算编制阶段根据预算总体目标制定的一系列规章制度，旨在确保各个部门和员工按照预算要求进行经营活动，保证资金的有效利用和预算目标的实现。

预算控制制度通常包括以下几个方面的内容：首先，预算控制制度应明确各个部门和员工在预算执行上的职责和权力。

每个部门和员工应知道自己的预算责任范围以及预算执行的具体要求，从而能够按照预算要求开展经营活动。

其次，预算控制制度应规定预算执行的相关程序和流程。

包括预算的申请、审批、执行和监督等环节，确保预算执行的程序规范和流程合理，避免预算执行中出现混乱和违规行为。

第三，预算控制制度应设定一系列的预算限额和指标。

通过限额和指标的设定，实现对各个部门和员工的经营活动进行有效的控制。

例如，设定资金使用的限额，确保资金的控制在预算范围内；设定绩效指标，对员工的绩效进行评估和奖惩。

第四，预算控制制度应规定预算执行的监督机制。

可以通过内部审计、经理报告、定期预算执行评估等方式对预算执行情况进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施。

最后，预算控制制度应有相应的信息系统支持。

采用信息系统对预算执行进行监控，实时掌握预算执行情况，及时发现和解决问题，提高预算执行的效率和准确性。

预算控制制度的实施可以带来以下几个好处：1. 提高预算的有效性。

通过预算控制制度的实施，可以确保资金的有效利用和预算目标的实现，避免浪费和过度支出，提高预算的执行效果。

2. 加强内部管理和监督。

预算控制制度规范了预算执行的程序和流程，明确了各个部门和员工的职责和权力，增强了对预算执行的监督和管理，提高了组织的内部管理效能。

3. 提高绩效管理和激励机制。

预算控制制度通过设定指标和限额，实现对员工绩效的评估和奖惩，增强了员工的激励和自觉性，提高了组织的整体绩效。

4. 优化资源配置。

通过预算控制制度，可以对资金和资源进行有效的配置，合理安排预算支出，提高资金的使用效率和资源的利用效益。

全面预算控制的形式和经营预算的控制

全面预算控制的形式和经营预算的控制作者：惠延龙来源：《中外企业家》 2017年第5期一、全面预算控制的形式严格控制和松散控制是企业全面预算控制的两种重要方式。

严格控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩，其指导思想是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。

严格控制时，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。

在一段时间之后，比如一个月，一个季度，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。

这样，在严格控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到目标的能力来评判的。

松散控制对责任人的考评比较灵活，其反映的指导思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。

松散控制时，预算并不看作是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。

预算中的数据被假定为在编制时对各项能力做出的最好预测，此后随着情况的变化，随时以修改的预测的形成传递给上一级管理者。

没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好。

而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。

预算控制的形式总体上可以分为外部控制和内部控制。

外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。

外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略的确定、战术推行可能产生的阻力和动力。

外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。

但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是稳定的，所有对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部的力量进行预算控制。

内部控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应和分析控制。

内部控制主要通过两种手段来实现，即自我控制和管理控制。

其中，自我控制指的是特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应措施。

预算的编制方法与程序

一、预算的编制方法
（一）增量预算法与零基预算法
零（1）明确预算编制标准。
基
预算
（2）制订业务计划。
法
的应
（3）编制预算草案。
用
程（4）审定预算方案。
序
一、预算的编制方法
（一）增量预算法与零基预算法
零基预算法的优点体现在：一是以零为起点编制预算，不受历史期经济活动中的不合理因素影响，能够灵活应对内外环境的变化，预算编制更贴近预算期企业经济活动需要；二是有助于增加预算编制透明度，有利于进行预算控制。其缺点主要体现在：一是预算编制工作量较大、成本较高；二是预算编制的准确性受企业管理水平和相关数据标准准确性影响较大。
一、预算的编制方法
（二）固定预算法与弹性预算法
2．弹性预算法
也称动态预算法，是指企业在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源的预算编制方法。弹性预算法编制预算的准确性在很大程度上取决于成本形态分析的可靠性。
一、预算的编制方法
（二）固定预算法与弹性预算法
一、预算的编制方法
（二）固定预算法与弹性预算法
2．弹性预算法
3）弹性预算法的方法。
公式法的优点是便于在一定范围内计算任何业务量的预算成本，可比性和适应性强，编制预算的工作量相对较小。其缺点是按公式进行成本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大；对于阶梯成本和曲线成本只能先用数学方法修正为直线，才能应用公式法；必要时，还需要在“备注”中说明适用不同业务量范围的固定费用和单位变动费用。
一、预算的编制方法
（二）固定预算法与弹性预算法
2．弹性预算法
3）弹性预算法的方法。

请简述全面预算控制的流程

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全面预算控制的第一步是进行预算编制。

控制与预算

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⑶事后控制事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制。事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制。事后控制的主要特征是，控制的主要特征是，根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。工作绩效进行比较、分析和评价。事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价，事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前控制和过程控制打下基础。为未来的事前控制和过程控制打下基础。 2、 2、根据控制的性质可以把控制分为预防性控制和纠正性控制。性控制。 ⑴预防性控制预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 ⑵纠正性控制纠正性控制是当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到原先确定的或所希望的水平。回到原先确定的或所希望的水平。
3
控制的特点
是一个信息反馈系统有前提条件有一定实施步骤是一个有组织的系统在纠正偏差时要有一定的投入和措施通过控制能使组织活动达到新高度
4
㈡控制的重要性 1、控制的原因、
在现代组织管理中，控制是必不可少，在现代组织管理中，控制是必不可少，由于以下几个方面的原因：方面的原因： ⑴组织环境的不确定牲 ⑵组织活动的复杂性 ⑶管理失误的不可避免性
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2、控制的作用、
控制在管理中的作用有以下三点：控制在管理中的作用有以下三点： ⑴完成任务的重要保证计划在执行过程中并不能按部就班地进行，计划在执行过程中并不能按部就班地进行，只有有效地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。 ⑵实现组织目标的重要手段计划是针对未来的，环境又在不断地变化，计划是针对未来的，环境又在不断地变化，只有加强控制，才能确保计划符合环境的变化，控制，才能确保计划符合环境的变化，最终保证组织目标的实现。目标的实现。 ⑶改进工作的有效手段控制实质是对活动的反馈作出反映。控制实质是对活动的反馈作出反映。根据反映情况分析实际工作中出现的问题，可以使工作得到改进，析实际工作中出现的问题，可以使工作得到改进，提高工作效率。高工作效率。

简述预算编制的程序与方法

简述预算编制的程序与方法预算编制是企业管理中非常重要的一环，它是根据企业的战略规划和目标，通过一定的程序和方法来预先确定企业在未来一段时间内的财务收支及资源配置情况，以实现预期目标。

预算编制的程序和方法主要包括预算制定、预算审核、预算执行和预算控制等。

预算编制的程序首先是预算制定。

预算制定是指根据企业的战略规划和目标，将企业的预算分为营运预算、资本预算、财务预算等多个层面进行制定，然后通过分解、指定责任等方式将预算任务下达到各个部门和责任人员。

在进行预算制定时，需要制定合理的指标和指导原则，明确预算编制的时间范围和资源限制，确保预算的合理性和可操作性。

预算编制的方法包括历史数据法、测算法、分解法等。

其中，历史数据法是基于过去的财务和业务数据进行分析和测算，根据历史数据的变化趋势进行预测和设定预算目标；测算法是通过市场研究、市场调查等手段，对外部环境和市场需求进行测算，进而设定预算目标；分解法是根据企业整体的预算目标，将其逐级分解为各个部门和责任人员的预算目标，确保财务和业务目标的协调一致。

在预算编制的过程中，还需要进行预算审核。

预算审核是对制定好的预算进行定性和定量的评估，以确定预算的合理性和可行性。

在预算审核中，需要检查各项预算指标是否符合公司战略和目标要求，预算编制是否合理和可操作，预算制定的数据是否准确和可靠等。

通过预算审核，可以及时发现和解决预算编制中的问题，确保预算的有效性和可控性。

预算编制的下一步是预算执行。

预算执行是将预算计划付诸实施的过程，需要按照预算计划安排工作、协调资源、实施控制，确保预算目标的实现。

在预算执行中，需要做好预算执行的计划、组织、指导和控制工作，确保各部门和责任人员按照预算目标进行工作，并及时对偏差进行分析和调整，以确保企业的财务和业务目标的达成。

最后，预算编制还需要进行预算控制。

预算控制是对预算执行过程进行监控和调整，以确保预算目标的实现。

预算控制可以通过设立预算控制系统、制定预算控制指标、进行预算控制分析等方式进行。

预算控制

生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量，以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：
1。原材料预算； 2。劳动力预算； 3。生产间接费用预算。

生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。

为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
直接人工预算

直接人工预算
直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算。计算公式：预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直接人工小时×单位工时工资率
计算公式：

预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用
制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。

生产成本预算

生产成本预算是以生产预算，直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算为基础编制的。他的贬值比较简单。是编制预算利润表和预算资产负债表的基础
预算控制的指导思想
一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。包括两层基本涵义：（一）建立开放型的预算控制体系（二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位

预算的执行与控制流程

预算的执行与控制流程1 流程目标本流程阐述公司预算的执行与控制管理的工作程序，旨在规范预算执行的控制程序，保证预算执行的有效性和预算目标的实现。

2 适用范围公司及子公司。

3 释义3.1 一般事项：是指未达到公司章程及证券交易所上市规则规定的应按权限上报董事会或股东大会审批标准的事项。

3.2 重大事项：是指符合公司章程及证券交易所上市规则规定的应按权限上报董事会或股东大会审批标准的事项。

4 相关制度【AR01】《全面预算管理制度》5 权限指引注释：*1：股东大会审批的重大事项1）审议和批准公司年度财务预算、决算方案和利润分配方案，弥补亏损方案；2）对公司的分立、合并、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；3）对公司增加或减少注册资本、股东向股东以外的人转让出资做出决议。

*2：股东大会授权董事会审批的重大事项1）一个财务年度内，公司与任何股东或股东关联单位进行一次性金额超过200万元人民币，或累计金额超过500万元人民币的关联交易；2）公司年度预算外且在公司正常生产经营活动之外产生的债务、质押、或有债务、担保和/或资产抵押等于或超过200万元人民币或累计等于或超过500万元人民币；3）公司年度预算外，一次性金额超过200万元人民币，或者一个财务年度内发生累计超过500万元人民币的对外投资或资本支出；4）决定公司单笔人民币叁仟万元（30,000,000元）以上贷款；5）制订以公司及其控股子公司的资产（包括有形资产和无形资产）设定抵押、质押或其他任何权利限制的方案；6）制订与公司土地使用权、知识产权相关的交易和处置的方案。

6 流程图7 流程描述8控制表单无。

控制的方法与类型

L/O/G/O
控制的方法与类型
一、控制的方法
企业管理实践中运用着多种控制方法。这里重点介绍标杆管理、预算控制、成本控制、平衡积分卡四种常用控制方法。
（一）标杆管理
标杆管理是以在某一方面实践或某一项指标上竞争力最强的领头企业或企业中内部某部门作为基准，将本企业或部门的实际状况与这些基准进行定量化的比较、评价，在此基础上实施和制订改进的方法和策略，并不断反复进行的一种管理方法。
为进一步实施预先控制和在实施矫正措施之前，偏差业已产
成果控制
现场控制创造条件，实现
生。
良性循环。
课后案例
扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说： “长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
目标度量指标计划
二、控制的类型
（一）按控制的手段进行划分
按控制的手段可分为直接控制和间接控制。
直接控制是指控制者与被控制对象直接接触的控制形式。可以理解为是通过行政命令和手段进行的控制。
间接控制指控制者与被控制者并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的一种形式，例如奖金与业绩挂钩的分配制度，还有通过推广企业文化形成良好的风气来控制认得行为等。

管理学基础(第六章)

一天，有個年輕人來到王老闆的店裏買了一件禮物，這件禮物成本是18元，標價是21 元。結果是這個年輕人掏出100元要買這件禮物，王老闆當時沒有零錢，用那100元向街坊換了100元的零錢，找給年輕人79元，但是街坊後來發現那100元是假鈔，王老闆無奈還了街坊100元。問題是：王老闆在這次交易中到底損失了多少錢 ?
控制
事业部
控制
部门
控制
员工
2、社群控制（1）含义：以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。（2）组织文化是社群控制的基础；（3）授权赋能是社群控制的必要条件；（4）建立自我指导型团队；（5）实行实时控制。二、目标管理 1、目标管理的概念（1）含义：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。（2）目标管理首先是一种现代管理哲学。 2、基本特点（1）以科学的目标体系为中心；（2）实行自我控制；（3）注重成果评价。
（2）步骤 ① 由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划与目标； ② 主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提出必要的资料； ③ 各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调； ④ 主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案； ⑤ 组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审核批准，然后颁布实施。
2、在战略要点上控制（1）含义：根据战略要点出现的偏差去控制一般的工作因素。（2）战略要点：与诸工作因素相互联系，并能综合、集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。（3）利润是必须控制的战略要点。 3、控制关键因素（1）出现偏差的可能性大的因素；（2）直接决定工作成效的重点因素；（3）能使控制最有效又最经济的因素。 4、有计划地控制（1）含义：有效的控制不是在行动当时随机产生的，必须是预先安排、按计划行事的。（2）要提高控制的预先性。

预算过程控制

单位预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。
单位ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ当建立预算执行情况奖惩制度，奖惩办法应当明确，奖惩措施应当落实。
单位应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位预算大纲或预算手册应当做到内容完整，指标统一，要求明确，权责明晰。
一般地，单位预算大纲或预算手册的内容应当包括：总纲；上一年度预算完成情况；宏观经济形势、行业市场状况及单位内部环境分析；单位产业调整计划、价格政策及经营目标；主导预算指标目标值及辅助预算指标的编制要求；预算编制的格式及内容体系；预算编制的时间进度安排；预算编制质量要求及相关责任等。
单位预算管理部门应当加强对单位内部预算执行单位的指导、监督和服务，对预算编制不及时或编制质量不高的单位，应当及时作出报告。单位应当根据自身经济业务特点和经济活动规律，区别不同预算项目的性质，确定相应的预算编制方法。
预算执行控制
单位应当建立预算执行责任制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查，实施考核，落实奖惩。单位预算执行在单位负责人领导下，实行分级负责、归口管理。单位预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。单位应当将年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制实现年度预算目标。单位应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。
单位审批预算调整方案应当符合以下要求：（一）预算调整事项应当符合单位发展战略和年度生产经营目标；（二）预算调整方案应当客观、可行；

简述预算控制的程序与方法

简述预算控制的程序与方法预算控制是企业管理中的一个重要环节，它通过规定和执行一系列的程序与方法，以确保企业在预算范围内有效地实施和监控预算。

本文将就预算控制的程序与方法进行简要阐述。

预算控制的程序包括预算编制、预算执行和预算调整。

预算编制是指根据企业的战略目标和经营计划，制定出全面的预算计划。

在预算编制过程中，需要对各项预算进行合理的设定，并确保预算目标与企业的战略目标相一致。

预算执行是指根据预算计划，按照既定的预算流程和规定的权限，将预算落实到各个部门和岗位，并监督和控制预算执行情况。

预算调整是指在实施过程中，根据实际情况对预算进行必要的调整和修订，以适应外部环境和内部变化。

预算控制的方法主要包括指标控制、限额控制、审计控制和激励控制。

指标控制是通过设定关键绩效指标，对预算执行情况进行监控和评估，及时发现和纠正预算偏差。

限额控制是通过设定预算限额，对各个部门和岗位的预算支出进行限制，防止预算超支。

审计控制是通过内部审计和外部审计等手段，对预算执行情况进行审查和评估，发现和纠正违规行为。

激励控制是通过设定奖惩机制，对预算执行情况进行评价和激励，激发员工的积极性和主动性。

预算控制还可以借助信息技术工具，进行预算管理和控制。

比如，可以利用财务软件和预算管理系统，进行预算编制、执行和调整的全过程管理。

通过这些工具，可以实时监控和分析预算执行情况，及时发现和解决问题。

在实施预算控制的过程中，还需要注重沟通与协作。

预算控制需要涉及到各个部门和岗位，需要各方共同参与和配合。

因此，在预算编制和执行过程中，需要加强沟通与协作，确保各方理解和认同预算目标，并积极配合预算控制的实施。

预算控制的程序与方法是企业在预算管理中的重要组成部分。

通过规定和执行一系列的程序与方法，可以确保企业在预算范围内有效地实施和监控预算。

预算控制不仅需要注重内部管理和监督，还需要借助信息技术工具和加强沟通与协作，以实现预算目标的达成。

只有做好预算控制，企业才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势，实现可持续发展。

草拟工程项目预算控制制度

草拟工程项目预算控制制度一、总则为保证工程项目的预算编制及执行工作的有效实施，确保项目的成本控制和费用合理，提高工程项目的效益和质量，特制定本《工程项目预算控制制度》（以下简称“制度”）。

二、适用范围本制度适用于公司内所有工程项目的预算控制工作，包括但不限于新建、改建、扩建、装修等各类工程项目。

三、预算编制1、项目负责人应在项目启动之初，根据项目需求及要求，结合实际情况，编制初步项目预算，并报公司财务部门审批。

2、项目负责人在初步预算基础上，结合项目进展情况、市场行情等因素，及时调整和完善预算，并报财务部门审批。

3、预算编制应遵循“精细化、系统化、透明化、可操作化”的原则，确保预算的准确性和规范性。

四、预算执行1、项目负责人应按照批准的预算，合理使用项目经费，不得超支。

2、在项目执行过程中，如需调整预算，需提前向财务部门提交变更申请，并说明调整原因、金额及影响。

3、财务部门应及时审批变更申请，确保预算执行的及时性和准确性。

五、预算监控1、项目负责人应建立健全项目预算监控制度，对项目经费的使用情况进行定期检查和监控。

2、财务部门应对项目经费的使用情况进行定期跟踪和监控，及时发现和解决问题。

3、项目负责人应做好预算执行情况的记录和汇总，及时向上级报告，并接受部门内部及外部的审计。

六、账务处理1、项目负责人应做好项目经费的资金管理和账务处理工作，做好凭证、报账、结算等工作，确保账目清晰、正确、完整。

2、财务部门应对项目账务进行定期审计，确保账目的准确性和真实性。

3、项目负责人应按时、按要求向财务部门上缴项目经费的结算单据，并依法依规进行财务报表的编制和提交。

七、惩罚与奖励1、对于超支、虚报等严重违反预算控制制度的行为，公司将视情节严重程度给予相应处罚，并要求责任人予以追究。

2、对于表现优秀、执行制度规范、成本控制有效的项目负责人，公司将给予相应奖励，并公示表彰。

八、附则1、本制度自发布之日起开始执行，如有变更需要，应经公司财务部门批准。