华为企业文化与成功之道

衡量标准
➢ 衡量标准主要用于衡量产品开发能力和过程 ➢ 由硬指标和软指标两方面组成，前者包含财务指标、
开发周期等；后者主要体现产品开发过程的成熟度
市场计划MPP流程要素
➢ 协调资源 ➢ 监控项目 ➢ 上市准备
跨职能部门团队
➢ 由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务 等不同部门人员组成的团队
TR6 用户验证
验证
转产 产品发布
发布
TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审
生命周期
研发结构化流程
不同阶段设置决策评审点。 1. 概念阶段----策划想开发什么样的产品，组成PDT团队，获得IPMT的批准。 2. 计划阶段----综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详
➢ PDT核心组在概念阶段组建 ➢ 外围组在计划阶段成立 ➢ 核心小组组长在不同功能中发挥
直接的、综合性的影响 ➢ 组员完全代表相应的职能部门 ➢ 职能部门经理（资源经理）关注
于建立优秀的部门，而不是日常 的决策
跨职能部门团队
PDT职责 ➢ 对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发
（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、 资料等）负责； ➢ 执行PDCP签发的合同，履行承诺达成项目目标； ➢ 管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及 时做出决策，按时按质按合同完成各阶段的活动和交付。需要 时，主动从功能部门管理层和IPMT/ BMT那里寻求帮助； ➢ 定期在IPMT/ BMT和功能部门会议上汇报进展情况，或者定 期提交书面报告。
需要具备的4种技能
团队化作战
投标
产品经理 提出、宣传解决方案
客户经理 建立、维护 客户关系
“铁三角”模式
商务经理
标书、商 务谈判
团队化作战
中标
产品经理 提出、宣传解决方案
客户经理 建立、维护 客户关系
“铁三角”模式
交付经理 项目交付
什么是品牌
IPD是关键
IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户 需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求 和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。 整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。
确定产品开发的投资。
+
+
市场吸引力
-
方案的竞争位置 +
研发结构化流程
IPD主流程的阶段划分和里程碑
CDCP
PDCP
概念
计划
开发
验证
ADCP
LDCP GA
发布 生命周期
TR1
概念
TR2 TR3
计划
TR4
开发
TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审
生 产
初 TR5 始 产 品
直接与市场份 额驱动相结合
客户需求 购买影响因素 质量方案
关注与竞争有关的八个购买理由
$APPEALS
价格（$ Price） 可获得性（Availability） 包装（Packaging） 性能（Performance） 易用性（Ease of Use） 保证性（Assurances） 生命周期成本（Life Cycle） 社会接受程度（Social Acceptance）
HW Elements SW Elements
Subsystems
Hardware Software
Technology
共享开发/通用零件
异步层
成功的产品
- 价格 可获得性 包装 易性用能 保证书 生命拥有成本 社会接受程度
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125 %
100 %
% of 85% Direct Developm
如何分析和评估百度文库场机会点
市场 空间
市场增 长率
获利 潜力
战略 价值
客户的心声
➢ 我关心花钱，但是更关心挣钱 ➢ 给我提建议，而不是总问我买什么
解决方案式营销
根据客户所处的环境、投资计 划、面临的挑战、存在的痛苦 提出一系列相应的解决措施。
解决方案是面向客户，围绕客 户，满足其需求并促进其成功 的方案。
IPD框架
IPD的精髓是IPD框架，有七个方面
1. 客户需求分析 2. 优化投资组合 3. 异步开发模式 4. 跨职能部门团队 5. 结构化流程 6. 项目管理和管道管理 7. 衡量标准
快速开发和导入的衡量 标准
Innovation
Cycle Time
Cash
Time to
Flow
Market Cash
➢ 每个部门在团队中只有一个代表。IPD中的跨部门团 队有两种，即IPMT和PDT。
IPMT 集成产品管 理团队
授权 汇报
PDT 产品开发团队
跨职能部门团队
产品开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，由PDT经理、PDT 成员、外围小组三个层次组成。PDT成员分别来自不同的功能部门，每个部 门只有一个代表。
➢ MM：Market Management（市场管理） ➢ 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选
择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业 务成果的战略与计划。
MM流程，重点解决研发的输入问题，即 研发项目任务书。
理解客户需要的六大步骤
STEP1：理解市场
STEP6：管理业务计划并评
估表现
➢ 确保业务计划的执行
理解市场
➢ 设定愿景、使命和目标 ➢ 驱动对市场的分析 ➢ 确定潜在的机会和目标
➢ 评估业务和流程的表现 ➢ 需要时对业务计划进行修改
管理业务计 划并评估表
现
进行市场细分
STEP5：融合并优化各产
品线的业务计划
➢ 在产品线内融合和优化业务 计划
➢ 跨产品线融合及优化业务计 划
思想 IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力， 将产品开发作为一项投资来管理
IPD核心思想
1. 新产品开发是一项投资决策。 2. 基于市场的开发，一次把事情做对。 3. 跨部门、跨系统的协同与承诺。 4. 异步开发模式，也称并行工程。 5. 重用性，采用公用构建模块（CBB：Common
Building Block）提高产品开发的效率。 6. 结构化的流程。
华为历程
1987年，任正非先生集 资2.1万元人民币创立了 华为公司
2013年，华为成 为世界上最大的 通讯设备制造商
什么是企业文化
指企业在经营实践中，逐步形成的为全 体员工所认同、遵守、带有本企业特色 的价值观念、经营准则、经营作风、企 业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化的5个要素
企业环境
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情 操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
《华为基本法》
华为的愿景和使命
愿景
丰富人们的沟通和生活。
使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞 争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客 户创造最大价值。
华为的核心价值观
成就客户 艰苦奋斗 自我批判 开放进取 至诚守信 团队合作
研发项目管理和管道管理
项目管理包括制定项目计划和执行项目计划两个方面
目标
项目层 公司层 管理决策
市场现况 奖惩制度
技术现况
计划
工作描述和指导
网络计划
~~~ ~ ~~~ ~ ~~~ ~
S~~P~E~ C
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S~~O~W ~
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可引进独立专家
委员会的决策方式
开会
会前酝酿，会上讨 论，全体成员集体 表决，采用少数服
从多数制.
决策模式
否决
主任有否决权
平等
一人一票
华为的经营模式
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究 开发的高投入获得产品技术和性能价格 比的领先优势，通过大规模的席卷式的 市场营销，在最短的时间里形成正反馈 的良性循环，充分获取“机会窗”的超 额利润。
细、具有较高正确性的业务计划，PDT提交该计划给IPMT评审，如果评审通 过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的 整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。 3. 开发阶段----产品按计划研发，各部门全力配合。 4. 验证阶段----验证开发的产品是不是满足当初的设计要求。 5. 发布阶段----产品正式对外发布，可以进行大批量销售。 6. 生命周期-----任何一个产品都不会一直生产下去，产品开发完成，即进入生 命周期阶段，公司根据市场情况，决定产品和服务是继续进行还是终止。
W~~B~~S
~~~ ~ ~~~ ~
Pert / CPM
主要/详细时间表
V
V
V
V
V
V
Gantt
V
V
信息技术
反馈
汇报
VV
VV VV
$
VV
Time
05
01234567
团队
时间/成本/性能跟踪
$ Time
预算 工作授权 资源分配.
执行
研发项目管理和管道管理
管道管理是指结合业务策略，对比分析核心业务和非
核心业务，实现开发项目的优先排序和所有资源的 动态平衡，最终使投资效益最佳。
➢ 制定整个公司和产品线的产 品包路标
融合并优化各 产品线的业务
计划
M市ark场et及pla客ce 户Cu需saton求md e与r Wa需nts要and
Needs
进行组合分析
制定业务战 略与计划
STEP4：制定业务战略和计划
➢ 确定细分市场的目标和策略
STEP2：进行市场细分
➢ 确定市场细分结构 ➢ 确定初步的目标细分市场
ent Loading
Wed
Functional
ge Excellence
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ment
Proje ct
Loadi ng
Best-in-
One
Class
Division's
Project
资源平衡Loading
Addition al
Headco unt
Require d
结构化流程
市场管理流程
华为如何看待过去的成功
我们过去的成功说明，只有大市场才能 孵化大企业。选择大市场仍然是我们今 后产业选择的基本原则。但是，成功并 不总是一位引导我们走向未来的可靠向 导。我们要严格控制进入新的领域。
《华为基本法》
传统领导者的角色
被问责
监督人
协调人
火车头
华为的管理原则
我们遵循民主决策，权威管理的原则
—— IBM董事长 Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。
—— 华为公司总裁 任正非
华为的产品管理变革原则
要穿美国鞋，就必须削足适履 先僵化、再固化、再优化
(+) Ts
Tim e
Flow (-)
Time to Profit 12 Mo
Defn
GA
获利时间
优化投资
+
+
--
方案的竞争位置 + 组合分析
市场划分的吸引力 结构
Market
跨部门的团队
最好开发模式
Platforms Applications Subsystem 1 Subsystem N
Integrated Offerings Platforms
IPD核心思想
IPD（Integrated Product Development）集成产品开发
起源
源于PACE(Product And Cycle-time Excellence ，产品及生命周期优化法)理论，这个理论是由业界 最佳产品开发模式提炼而成的，再经过IBM的实践 和整理，IPD现在已经成为一套产品开发的方法论。
STEP3：进行组合分析
➢ 直接竞争分析 ➢ 审视战略定位 ➢ 审视财务分析 ➢ 选择投资机会并排序 ➢ 审视差距分析 ➢ 确定业务设计
➢ 确定对客户及我方的价值
➢ 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划
客户需求分析
$APPEALS关注于开发正确的产品：把客户的要求转换为产品 和服务的属性
文化网络
企业 文化
价值观
文化仪式
英雄人物
华为的文化观
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工 业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、 大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有 利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文 明的方针。
Availability $ Price
Packaging Performance
Ease of Use
Social Acceptance Life Cycle
Assurances
关注最终客 户需求的开 发
交付成功的产品 交付成功的共享
优化投资组合
投资组合分析就是根据确定的市场机会、对
企业能力的评估结果来确定业务策略，进而
《华为基本法》
委员会的任务
目标
方向
公司整体利益和最终业务目 标；业务全流程视野
管控
委员 会
方向上的务虚，不陷入日常 事务审批
建议
对管理的领域进行管理和监控
向公司最高层提供决策建议
委员会的运作
业务流程范围内 强相关的实体组 织角色代表
A
组成
B
意见
负责委员会的 相关决议贯彻 落实
委员会
C
执行
D
专家
全局角度代表 本业务领域发 表意见