工具海氏评估系统因素表及说明
海氏评估系统因素表及说明
海氏评估系统（一）评估因素体系
表1：
（二）评估因素量表
项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有采用的等级除外）。
1、技能水平量表
表2：
专业理论知识
表3：
管理诀窍 表4：
表5：
2、解决问题的能力量表 表6：
思维环境的等级划分表7：
思维难度的等级划分
表8：
3、职务承担的责任量表 表9：
行动的自由度 表10：
职务对工作结果的影响 表11：
本因素的评估关键在于对工作单元的界定。
在对团及下属公司的岗位评估过程中，项目组对工作单元的界定如下：
（1）“领导和管理集团工作”的岗位构成一个单元。
在本单元中，集团公司的总经理是“主要” 的，副总经理是“分摊” 的（如有“总经理秘书”、“总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）；
（2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是“主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；
（3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工作单元。
在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；
财务责任 表12：。
海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例
海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例一、第一大因素:智能水平(一)子因素1:有关科学知识、专门技术与实际方法等级含义岗位举例基本的熟悉简单工作程序复印机操作员初等业能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流接待员、打字员、订单收订员务的程中等业对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专人力资源助理、秘书、客户服务的业设备的能力务员、电气技师高等业能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应调度员、行政助理、拟稿人、务的用一些技术知识(非理论性的) 维修领班、资深贸易员基本专对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的会计、劳资关系专员、工程师、门技术理解，或者对科学的理论和原则基本理解人力资源顾问、中层经理的熟练专通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，人力资源经理、总监、综合部门技术或者/并且掌握了科学理论门经理、专业人士(工程、法的律等方面) 精通专精通理论，原则和综合技术专家(工程、法律等方面)、门技术CEO、副总、高级副总裁的权威专在综合技术领域成为公认的专家公认的专家门技术的(二)子因素2:管理诀窍等级含义岗位举例起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活会计、分析员、一线督导和经动的影响理、业务员相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门主任、执行经理的协调等多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定助理副总、副总、事业部经理的影响广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，中型组织CEO、大型组织的副运作有战略性的影响总全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO(三)子因素3:人际关系技巧等级含义岗位举例基本的基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼会计、调度员、打字员貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问重要的此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以订货员、维修协调员、青年影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并辅导员low rotor, until rotor of weight by steam end sliding block and Reed end rotor Bay support, in put low rotor of while should in Reed endrotor Bay at added pad sleeper, due to stator has preliminary adjustment finished, so stator within bore exists must Yang degrees, so should note adjustment makes rotor keep and stator within bore concentric, makes rotor not and coil contact. Panasonic lane hook, remove wire rope hoist, wrapped at the rotor excitation-side shoulder arc washer, and move the lifting wire rope to protect mat. Two 5T chain hoist end beam connections and welded to the rotor carriers, length adjusted for fieldconditions, and at the other end of the stator lifting hook or end cap end lugs connected, as shown in Figure 11.4.3-1. With Lane slightly single head upgrade rotor Reed end, keep rotor level, demolition rotor Bay or support sleepers, then slowly synchronization pull two only chain gourd, makes rotor in steam end sliding block of support Xia along arc skateboard to steam end sliding, this process in the, lane must androtor of sliding keep synchronization, in rotor of steam end and Reed end are due hand guardianship rotor and stator Zhijian of clearance. Dang by steam end side has nursing ring protection of coil end Department into stator within bore Hou, slightly upgrade rotor Reed end, in rotor ontology following loaded into Central sliding block, its loaded into Hou must very carefully to along axis to for find are, and note observation rotor coupling in wear loaded process in the whether turned, as has should stop wear loaded, needed on Central sliding block location again for find are, while should note in Central sliding block placed yihou only allows steam end sliding block beyond stator within bore, and in Central sliding block and steam end rotor nursing ring Zhijian at least should keep must of distance ( 300MW 76mm, 1000MW is50mm). When the steam side slider close to steam at the end of thestator bore督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
海氏评估法
海氏评估法海氏评估法是一种常用的护理方法，用于评估患者的疼痛程度和疼痛管理效果。
它由美国麻醉学家海氏（S. A. Herrick）于1985年开发，是一个简单而有效的工具，可以帮助护士和医务人员更准确地了解病人的疼痛情况，为疼痛管理提供指导。
海氏评估法主要依靠病人的主观描述和护士的观察，通过对疼痛的特征和程度进行评估。
具体包括以下几个方面：1. 疼痛描述：病人通过文字、数字或面部表情等方式，描述疼痛的性质、部位、强度和伴随症状。
这有助于护士了解疼痛的特点和可能的病因。
2. 疼痛程度评分：根据病人的描述，护士可以使用疼痛评分表，如视觉模拟评分、面部表情评分或数值评分等方法，来评估疼痛的程度。
常用的评分标准是0-10分，其中0表示无痛，10表示最剧烈的疼痛。
3. 伴随症状：护士还需要观察病人是否出现其他症状，如呕吐、头晕、焦虑等。
这些症状可能与疼痛有关，需要考虑到疼痛管理中。
4. 疼痛的影响：综合评估疼痛对病人的影响，包括活动能力、情绪、睡眠和生活质量等。
这有助于确定疼痛管理的目标和方法。
海氏评估法在临床实践中有广泛的应用。
它可以帮助护士和医务人员更准确地了解病人的疼痛情况，为疼痛管理提供指导。
通过评估疼痛的程度和特征，可以制定个性化的疼痛管理方案，包括药物治疗、物理疗法、心理支持等。
同时，定期进行评估，可以了解治疗效果，适时调整治疗计划，提高疼痛管理的效果。
总之，海氏评估法是一种简单而有效的评估工具，可以帮助护士和医务人员了解病人的疼痛情况，制定个性化的疼痛管理方案。
它在临床实践中的应用可以提高疼痛管理的效果，减轻病人的疼痛和不适，提高其生活质量。
然而，为了提高评估结果的准确性，护士在使用海氏评估法时需要进行充分的培训和实践，并结合临床经验进行综合分析。
同时，还需要与病人建立良好的沟通和信任关系，以便更好地了解他们的疼痛感受和需求。
海氏评分表
700
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1056
精通专门
技术的
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264
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608
800
1056
1400
一般性
304
400
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700
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700
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528
700
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700
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1216
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无指引
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460
304
175
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304
400
230
304
400
528
175
152
200
264
海氏评估法
所谓职务的“形状” 所谓职务的“形状”主要取决于知能和 解决问题的能力两因素相对于岗位责 任这一因素的影响力的对比与分配。 任这一因素的影响力的对比与分配。
• 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个 要素及相应的标准进行评估打分， 要素及相应的标准进行评估打分，得出每 个岗位评估分， 个岗位评估分，即 岗位评估分=知识技能得分 解决问题得分+ 知识技能得分+解决问题得分 岗位评估分 知识技能得分 解决问题得分 应负责任得分。 应负责任得分。 • 其中知识技能得分和应负责任评估分和最 后得分都是绝对分， 后得分都是绝对分，而解决问题的评估分 是相对分(百分值 百分值)， 是相对分 百分值 ，经过调整为最后得分后 才是绝对分。 才是绝对分。
• 这三个付酬因素又分别由数量不等的子因 素构成， 素构成，同时每一个子要素又都有不同的 释义。 释义。
通常标准
• 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位 的形状构成，并据此给知能、 的形状构成，并据此给知能、解决问题的 能力这两因素与责任因素各自分配不同的 权重， 权重，即分别向前两者与后者指派代表其 重要性的一个百分数， 重要性的一个百分数，两个百分数之和应 恰为100％。 γ+β=1。 恰为 ％。 。 • 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山 根据一般性原则，我们粗略地确定“ 下山型” 平路型” 型”、“下山型”、“平路型”两组因素 的权重分配分别为（ ％ ％）、（70 的权重分配分别为（40％+60％）、（ ％）、（ ％）、（50％ ％+30％）、（ ％+50％）。 ％）、（ ％）。
• 海氏工作评价系统实质上是一种评分 根据这个系统， 法，根据这个系统，所有职务所包含 的最主要的付酬因素有三种， 的最主要的付酬因素有三种，即 • 技能水平 • 解决问题的能力 • 承担的职务责任
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
海氏岗位评估表-概述说明以及解释
海氏岗位评估表-概述说明以及解释1.引言1.1 概述:海氏岗位评估表是一种专业的人力资源管理工具，旨在帮助企业对员工在特定岗位上的表现进行评估和管理。
通过这种评估表，企业可以客观地了解员工的工作表现和能力水平，从而有效地制定培训计划、晋升机制和薪酬激励政策。
海氏岗位评估表不仅可以帮助企业更好地了解员工的业绩表现，还可以帮助员工清晰地了解自己在岗位上的优势和不足之处，以便及时调整和提升自身能力。
在竞争日益激烈的市场环境下，企业需要借助科学的评估工具来提高员工的绩效，以保持竞争力和持续发展。
综上所述，海氏岗位评估表在现代企业管理中起着重要的作用，不仅可以促进员工个人的职业发展，也可以提高企业整体绩效，是现代企业管理中不可或缺的一部分。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构部分旨在介绍本文的框架和组织方式，以便读者能够更好地理解整篇文章的内容安排。
本文包括引言、正文和结论三个主要部分。
在引言部分，将简要介绍海氏岗位评估表及其重要性；在正文部分，将详细探讨海氏岗位评估表的介绍、优点和应用范围；在结论部分，将总结海氏岗位评估表的重要性，展望未来的发展方向，并进行总结性陈述。
通过这样清晰明了的结构安排，读者可以更好地跟随文章的脉络，理解作者的观点和论证。
1.3 目的海氏岗位评估表的主要目的在于帮助企业有效评估员工在工作岗位上的表现和能力，同时也能够为员工提供清晰的职业发展方向。
通过对员工各方面能力和素质的全面评估，海氏岗位评估表可以帮助企业更好地安排人员，提高员工的工作效率和生产力。
此外，海氏岗位评估表也可以作为员工绩效评估的重要依据，从而激励员工积极进取，提高工作绩效和自我成长。
通过定期使用海氏岗位评估表，企业可以及时发现员工的不足之处，为员工提供相应的培训和发展机会，从而实现员工和企业共同成长的目标。
因此，海氏岗位评估表的目的是促进员工和企业之间的良性互动，实现双赢局面。
2.正文2.1 海氏岗位评估表介绍海氏岗位评估表是一种用于评估员工在组织中所担任岗位的工作绩效和能力的工具。
工作分析工具海氏工作评价系统(WORD10页)
海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
14-Frenchay构音评定操作指南
14-Frenchay构音评定操作指南语言-认知障碍评定系列表Frenchay构音评定操作指南1)反射A．咳嗽提出问题：“当你吃饭或喝水时，你咳嗽或咳呛吗?”，“你清嗓子有困难吗?”a级——没有困难。
b级——偶有困难，咳、呛或有时食物进入气管，患者主诉进食必须小心。
c级——患者必须待别小心，每日咳呛1-2次，清痰可能有困难。
d级——吃饭或喝水时频繁咳呛，或有吸入食物的危险。
偶尔不是在吃饭时咳呛，例如，咽唾液时也可咳呛。
e级——没有吞咽、咳嗽反射，用鼻饲管进食或在吃饭、喝水、咽唾液时连续咳嗽。
B．吞咽：如有可能，亲眼观察患者喝下140ml温开水和吃两块饼干，要求其尽可能快地完成。
并询问患者是否吞咽时有困难，记录有关进食的速度及饮食情况。
注：喝一定量的水，正常时间是4-15s、平均8s。
超过15s为异常缓慢。
a——没有异常。
b——吞咽有一些困难，吃饭或喝水缓慢。
喝水时停顿比通常次数多。
c——进食明显缓慢，避免一些食物或流质饮食。
d——患者仅能吞咽一种特殊的饮食，例如单一的或绞碎的食物e——患者不能吞咽，须用鼻饲管。
C.流涎：询问患者是否有流涎，并在会话期间观察之。
a级——没有流涎。
b级——嘴角偶有潮湿，患者可能叙述夜间枕头是湿的(正常人在夜间也可有轻微的流涎)，当喝水时轻微流涎。
c级——当倾身向前或精力不集中时流涎，略能控制。
d级——在静止状态下流涎非常明显，但不连续。
e级——连续不断的过多流涎，不能控制。
2)呼吸A 静止状态：根据患者坐时和没有说话时的情况，靠观察作出评价；当评价有困难时，需要向患者提出下列要求：让患者闭嘴深吸气，当听到指令后尽可能缓慢地呼出．并记下所用的秒数．正常能平稳地呼出而且平均用时为5s。
a级——没有困难。
b级——吸气或呼气不平稳或缓慢。
c级——有明显的吸气或呼气中断，或深吸气时有困难。
d级——吸气或呼气的速度不能控制，可能显出呼吸短促，比c更加严重。
e级——患者不能完成上述动作，不能控制。
海氏评估法简介
岗位评估
评估结果 WHAT
如何进行
海氏评估法
2
海氏评估法简介
如何使用海氏评估法进行岗位评估
海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素： 对 知 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平 识 所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技 技能总和，这些知识和技能可以是技术性 能 的 的、专业性的或行政管理性的。包括以下 要 三个衡量因素：管理技巧；沟通交往能 求 力；专业知识、专业经验与实际方法 知识技能分 对 解 决 问 题 能 力 的 要 求 岗 位 所 承 担 的 责 任 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及 解决问题的过程。典型的过程包括考察和 发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问 题产生的原因，针对性的拟定出若干备选 对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的 基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 包括以下两个衡量因素：思维环境、思维 难度 职务所承担的责任是指担任职务人员的行 动对工作最终结果可能造成的影响。包括 以下三个衡量因素：职务责任（可能造成 的经济后果）、职务对结果的作用、行动 的自主程度：职务在多大程度上受到指导 与控制 岗位薪酬分数 能力分
海氏岗位评估法简介
Байду номын сангаас
海氏评估法简介
采用海氏评估法进行岗位评估以确定岗位薪酬
海氏评估系统是一个典型的交叉表方式的因素评估体系。这个评估系统是由美国 著名的薪酬设计专家爱德沃德 ·海（Edward.Hay)与他的同事在20世纪50年代研究 开发出来的，以后的几十年里，对之不断地修订。它是目前国内外企业中使用最 为广泛的工作评估系统之一。
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海氏评估法简介
图表1 知识技能评分表的运用
沟通交往能力 基本 基本职 50 业教育 57 水平 66 初等职 66 业教育 76 专 水平 87 业 中等职 87 知 业教育 100 识 水平 115 高等职 115 专 业教育 132 业 水平 152 经 基本专 152 验 业知识 175 与 200 实 熟练专 200 际 业知识 230 方 264 法 精通专 264 业知识 304 350 权威专 350 业知识 400 460 � 管理技巧 起码的 有关的 多样的 广博的 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 行政助理 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 高级工程 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 师 350 400 460 460 528 608 608 700 800 304 350 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 全面的 重要 关键 175 200 200 230 230 264 230 264 264 304 304 350 304 350 350 400 400 460 400 460 460 528 528 600 地区销售 528 经理 608 608 700 700 800 700 800 800 920 920 1056 920 1056 1056 1216 1216 1400 1216 1400 1400 1600 1600 1840
海氏(Hay)职位评价系统
海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表14-3-2●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏评价法-举例
表1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平整理表格的时候，一些心得体会1、前一项的“关键的”与后一项的“基本的”数据相同2、纵向比较，呈阶梯状分布，例如“基本的”关键的是“初等业务的”基本的3、横向比较，数值不断递增，差距也是不断增大表1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）心得体会：1、横向比较，越往右，数值越大，且差距越大，算平均值的时候间距越大2、纵向比较，越往下，数值越大，间距越大表1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任a:销售员 b：税务专员 c:产品检验员 d:仓储专员 e:仓管部长1、品质控制员 2、库存控制专员 3、仓库助理根据武汉市的外部环境制定的薪酬：等级越低，平均分就越大工资表鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。
而市场数据与结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具体确定。
n分析的原则–对员工的上岗素质能力进行评估–分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响n采取的措施–对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到要求者，应适当考虑其它妥善处理办法–对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“red-circled”里的，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资n业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等：A: 卓越B：优良C: 良好D：不合格E：完全不合格n根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。
n业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。
对员工的工作考评建议安排在上年度末，下年度初。
n万通目前的总薪酬 =现金部分 + 福利部分•其中，现金部分由下述四方面组成•基本工资•工龄工资•餐补、车补等津贴•奖金•福利部分主要由下述两方面组成•社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险•公司提供的商业保险•福利购房以上部分适用于全体员工–配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工n为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。
海氏评价法（流程和要素详解）
海氏三要素评价法图5-4 海氏法三要素之间的关系表5-9 知识技能水平表管理诀窍 1起码的2相关的 3多样的 4广博的 5全面的人际技能基重关基重关基重关基重关基重关专业理论知识1 基本的 505766 57 66 7666 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 2初等 业务的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264230 264 304 264 304 3503中等 业务的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 4高等 业务的115132152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528460 528608 5基本 专业技术 152175200 175 200 230 200 230 264200 230 264 230 264 304 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608460528 608 528 608 700 6087008006熟练 专业技术 200230264230 264304264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 92010567精通 专业技术 264304350 304 350400 350 400 460 350 400 460 400 460 528460 528 608 460 528 608 528 608 700608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 105612161400 8权威 专业技术 350400460 400 460 528 460 528 608 460 528608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 160018401基本的熟悉简单工作程序复印机操作员投入(知识技能知识技能))生产过程(解决问题解决问题))产出(应负责任应负责任))2初等业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员、 打字员3中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练， 需具有使用专 人力资源助理$4高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理性的）调度员、行政助理 5基本专门技术通过正规的教育才能达到的一般技能；或通过工作锻炼掌握的一些特殊技巧（通常是感性的）会计、工程师 6熟练专门技术充分掌握某技巧，该技巧需要相关实践和先例，或需要科学理论和原则，或两者都需要人力资源经理、总监 7精通专门技术 精通理论、原则和综合技术 专家（工程、法律 等方面）、CEO 、副8权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 A 基本的 要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理日常 工作中的人际关系，包括获取或提供信息 会计$、打字员 B 重要的具有理解和/或影响他人、促使别人理解或行动 的方法和综合性技巧，对于达成目标很重要人力资源督导、大部分经理、CEOC 关键的 具有使他人理解和接受行动的方法和综合技巧， 对于工作非常重要订货员、维修协调员1起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响 会计、业务员2相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理3多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定性的影响副总、事业部 经理4广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响中型组织CEO 、 大型组织副总 5全面的对组织进行全面管理.大型组织CEO表5-10 解决问题的能力表思维难度1重复性的 2模式化的 3中间型的 4适应性的 5无先例的思维环境 1.高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 2.常规性的12% 16% 22% 29% 38% 3.半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 4.标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 5.明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 6.广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 7.一般规定的25% 33% 43% 57% 76% 8.抽象规定的 29%38%50%66%87%1.高度常规性的简单的规则和详细的说明2.常规性的 已经建立的常规和固定的说明3.半常规性的 某种变化的步骤和先例4.标准化的 潜在的多元的程序和专业化的标准5.明确规定的 仔细限定的政策原则6.广泛规定的 明确（组织） 的政策和特殊的目标7.一般规定的 普通（社会）的政策和极限目标8.抽象规定的 自然和社会的一般规律# 商业哲学和文化标准1.重复性的 需要根据所学知识在完全相同的情况下作出简单的选择2.模式化的 需要根据所了解的通常有较相近的定义、良好的模 块在相似情况下作出有区别的选择3.中间性的 需要在不同的情况下，应用所学领域内的知识，寻 求解决问题的新方法4.适应性的 需要在变化的情况下， 分析、演绎、评价和/或结 构性思考5.无先例的在新奇的、非重复出现、要寻找路径的情况下，需 要发展创造性的方法和概念表5-11 承担的职务责任表职务责任大小等级1.微小2.少量3.中量4.大量 职务对后果形成的作用间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要行 动 的 自 由度1.有规定的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 762.受控制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 5050 57 6666 76 8738 43 5050 57 66 6676 87 87100 115 3.标准化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 46 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 576676 76 87 100 100 115 132 57 667676 87100 100 115 132 132 152175 4.一般性 规范的38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 1100 50 57 66 66 76 87 87 100 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87100 115 115 132 152 152 175 200 200230 2645.有指导的 576676 76871010111321576871010111321517520023010111321521751752002302302643041321521751752002302302643043043504006.方向性 指导的 87101151315217202311513152172023264304350152182002302642643043503504004602002302642643043503504004604605286087.广泛性 指引的 1321521717520232326430304354017520232326430304354040046052823264303043504004004605285286087003043504004004605285286087007008009208.战略性 指引的 202326430354046522643035404652608700800354046052860860870080080092046046052860860870080080092010561056121614009.一般性 无指引的 3043540465286070804046528607080920105612165286070080092092010561216121614001600700800920920105612161216140016001600184021121. 有规定的 详细描述的作业文件，覆盖了全部的简单任务 操作电梯2. 受控制的 规定的指导覆盖指定的任务和 / 或直接的监督 水暖维修3. 标准化的 通过建立工作日志和 / 或监督成果来管理 划价4. 一般性规范的 标准化的训练和程序和 / 或普通的工作指导和 / 或发展的监督, 部分可采用的结果监督输液5. 有指导的 存在先例或规定好的政策, 这种政策所确定的训练和程序可以全部或部分用于监督检阅工作 外事接待、起草文件6. 方向性指导的 存在先例或规定好的政策, 这种政策确定的广泛的练习和程序，专门操作计划和/或管理性的指导工作的性质和规模 常规性部门管理工作（ 行）7. 广泛性指引的 通过理解组织的政策、目的，来全面指导的工作的性质和规模 业务的、 开创性管 理（科研）8.战略性指引的 用已有组织战略指导工作，来实现组织目标 经理层9. 一般性无指引的 根据内外环境确定组织目标，并找寻实现途径 董事会，股东会 A.后勤 只在提供信息或偶然性服务上作一点贡献 档案管理B.辅助 咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便C.分摊 即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作， 共同行动，因而责任分摊 招聘过程中人事与用人部门 D.主要 即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的采购图5-5 海氏三要素岗位评价法实施步骤选择标杆岗位准备标杆岗位的岗位说明成立岗位测评小组对岗位测评小组成员进行培训对标杆岗位进行测评对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级。
海氏工作评价系统-量表
海氏工作评价系统1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
●思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
●.行动的自由度●.职务对后果的影响●.职务责任行动的自由度职务对后果形成的影响营销副总属于“上山型”。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。
该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。
技能和解决问题的能力与责任上山型平路型下山型根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
海氏评估法的操作步骤
海氏评估法的操作步骤海氏评估法啊，这可是个挺厉害的东西呢！咱就来说说它的操作步骤哈。
你看，就好比要搭一座漂亮的房子，得先有个规划吧。
海氏评估法也一样，第一步就是要准备好各种相关的信息和资料。
就像建房子得知道要用啥材料，咱得清楚评估的职位呀、职责呀这些个重要的玩意儿。
接下来呢，就是要对职位进行分析啦。
这就好像给房子打地基，得稳稳当当的。
咱得仔细琢磨这个职位都有啥任务，需要啥技能和能力，有啥责任担在肩上。
把这些都摸得透透的，才能更好地进行评估呀。
然后呀，就该给各个因素打分啦！这就像给房子装修，每个地方都得精心布置。
要根据职位的特点，给技能水平、解决问题的能力、承担的责任这些方面打出合适的分数。
这可不是随便打的哦，得认真考虑，权衡再三呢。
打完分之后，还得计算总分呢。
这就好比算一算盖房子花了多少钱，心里有个数。
通过计算总分，咱就能知道这个职位在整个体系里大概处于啥位置啦。
最后呢，得出评估结果。
这就像是房子盖好啦，咱得看看漂不漂亮，满不满意。
看看这个职位的价值到底有多大，是不是符合咱的预期。
你想想，要是不按照这些步骤来，那不就乱套啦？就像盖房子没个顺序，东一榔头西一棒子的，能盖出好房子来吗？肯定不行呀！海氏评估法也是一样，每个步骤都不能马虎，都得认真对待。
咱再打个比方，这海氏评估法就像做菜，准备食材就是第一步，分析职位就像切菜，打分就像调味，计算总分就像掌握火候，得出评估结果就是最后端出来的那盘美味佳肴。
少了哪一步，这道菜都不完美呀！所以说呀，要想把海氏评估法用得好，就得把这些步骤都记在心里，一步一步稳稳地走。
这样才能得出准确、可靠的评估结果，才能让咱的工作更有效率，更有价值呢！你说是不是这个理儿？反正我觉得就是这么回事儿！。
海氏岗位评价方法 ppt课件
A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
BC文、、员半常常规规性87性的：：抽一有有象般较非规规明常定定确详定细的的义的的标复准杂规流定等共程并，可8级等有立划。很即分多获：的得根先协据例助环可。境参如考的：，约统并束计可性获和得规适定当性的协划助分。，如：
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。如：人事专
H、抽象规3定的半：常依规据性商的业原则、自然法则和政府法规进行思考。
2 常规性的 1 高度常规性的
举例分析：统计VS 工艺工程师
2021年7月19日
12
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。
A、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B、模式化的：相似的情形仅需对熟悉等的事级情划进分行：鉴根别据性该选职择。位工作中所遇到问题的 CD、、中适间应型性的5的：：重不变复同化性的的情的情形形，要需求要分在析熟、新悉理的旧解领、、域评频内估繁寻和程找构度方建、案方复。案杂。程度划分，共5等。 E、无先例的4 ：模新式奇化的或的不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
海氏职位评价法
海氏分析法各要素详细分析
精品资料
• 你怎么称呼Leabharlann 师？• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
F、方向性6 指方导向的性：仅指就导本的质和规模，打此分岗关位有键相：关可的供功你能选性择政的策，行需动决方定案其有活多动少范，围和管
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海氏评估系统（一）评估因素体系
表1：
（二）评估因素量表
项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有采用的等级除外）。
1、技能水平量表
表2：
●专业理论知识表3：
●管理诀窍
表4：
人际技能
表5：
2、解决问题的能力量表表6：
●思维环境的等级划分表7：
●思维难度的等级划分表8：
3、职务承担的责任量表
表9：
行动的自由度表10：
●职务对工作结果的影响
表11：
本因素的评估关键在于对工作单元的界定。
在对团及下属公司的岗位评估过程中，项目组对工作单元的界定如下：
（1）“领导和管理集团工作”的岗位构成一个单元。
在本单元中，集团公司的总经理是“主要”的，副总经理是“分摊”的（如有“总经理秘书”、“总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）；
（2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是“主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；
（3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工作单元。
在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；
●财务责任
表12：。