管理学原理第5讲 决策

（10）（8） （5） （5） （3） （1）
吉普指南者
2 * 10 * 8 * 7 * 5 * 5 *
福特福克斯
96
5
68
6
梅赛德斯C230
85
6
64
6
庞蒂克G6
95
6
76
5
马自达CX7
56
9
10 7
7
道奇拓远者
10 5
6
43
3
沃尔沃S60
48
7
68
9
五十铃 Ascender 5 7 6 8
65
6
风险决策方法——决策树法
（一）风险决策的概念和特点 风险决策：不肯定情况下所作的决策。 特点： 1.问题是经济性的，能以货币计量； 2.存在多个能准确地估算损益值的方案； 3.存在多种概率已知的结果；
4.决策标准是期望收益最大或期望损失最小。
（二）决策树法
决策行为往往不是一次性的，而是逐级或连锁 性的，这时可采用决策树法。
二、定量决策方法
• （一）风险决策法 • （二）计量决策方法 • （三）不确定型决策
头脑风暴法（智力激励法） 1957年英国心理学家奥斯本 Osborn提出“头脑 风暴法”（Brain Storming）,又称智力激励法。 即召开群体会议，主持人先不明确宣布会议目 的，仅提出待解决的问题，让大家各抒己见、畅所 欲言，但不许评论别人意见，主持人自己也不随意 发表带倾向性的意见。由于每个人受到它人意见的 启发，从而激起发散性思维。 但是,群众中采用BS法，也有不足之处，即个 人的思维容易被干扰，无法深入思考问题，且受别 人思想的限制。一般，在解决问题初期采用BS法， 然后再让各人自己独立思考问题，这样效果更好。
决策的代价
曾被珠海市列为一号“政绩工程”、号称“全国最 大最先进最新潮”的珠海机场，目前“仅基建拖欠就 达17亿元”。该机场建成后每月客流量四五万人 次，只相当于广州白云机场一天的客流量。原机场 设计客流量是1年1200万人次，但是2000年只有57 万人次，利用率还不到 1 ／24。
决策的代价
（2007年）路修到一半，发现 前面挡着十几株受保护的红树。是砍 掉红树按照原规划修建，还是修改规 划，另行选址、征地，多花上千万元 为红树让道？海南省文昌市政府最终 做出抉择：保住红树！让正在修建的 文东路改道、文东桥下移30米。
△8
△20 △18
△14
计算期望值：
大批量生产期望值=[40×0.2+30 ×0.5+(-10)×0.3] ×3 =60 (万元） 中批量生产期望值=[30×0.2+20 ×0.5+8×0.3] ×3 =55.2 (万元） 小批量生产期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3] ×3 =51.6 (万元）
步骤 2：确定决策标准
• 决策标准是解决问题很重要的因素 – 花费——投资所需要的 – 风险——失败的概率 – 顾客的期望 ——企业成长
步骤 3：为决策标准分配权重
• 决策标准不是同等重要的： – 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先 次序
步骤 4：开发备择方案
• 确定可行的备择方案 – 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估
管理职能中的决策
第二节 决策的理性模型
• 一、理性
– 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求 特定条件下价值的最大化
– 完美理性决策者隐含的假设是：
• 是完全合理的，客观的，合乎逻辑的 • 已经仔细审视问题、查明所有可行的选择 • 有清晰具体的目标 • 将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是
个人利益在先
图表 4–6 理性假设
三、创造力
理性决策者的必需品，提出新颖且有用思想 的能力。
四、直觉决策
– 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验 以及积累的判断
直觉是什么？
三、按决策影响时间的长短划分 （一）长期决策 （二）短期决策 四、按决策问题所处的条件划分 （一）确定型决策 （二）风险型决策 （三）不确定型决策
——（2007年9月18日《新京报》）
我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误
——全国人大常委会委员长吴邦国
据估计，从“七五”到“九五”期间，投资决策 失误率在30％左右，资金浪费及经济损失大 约在4000亿至5000亿元。
——来自世界银行的报告
有的领导干部贪污几百万元被判了刑，大家 拍手称快，但有的领导大笔一挥造成决策失 误，可能一下就损失十几个亿，比贪污腐败 更可怕。
宝马335
97 6
44
7
奥迪A6
58
5
4 10 10
丰田佳美
65
10
10 6
6
大众帕萨特
86
6
57
8
总分
195 223 198 218 221 202 202
209 215 199 224# 212
步骤 8：评价决策结果
• 通过方案产生的结果判断其合理性 – 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? – 如果问题没有解决，问题出在哪里?
步骤 5：分析备择方案
• 评价备择方案的优缺点 – 基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。
步骤 6：选择备择方案
• 选择最优方案 – 选择得分最高的方案
步骤 7：实施备择方案
• 把备择方案付诸行动 – 把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将 决策付诸行动
图表 4–3 汽车电脑采购决策的指标和权重
析 • 鼓励并指导搜集相关信息和观点 • 简单，可靠，易于使用和灵活
第四节 决策方法
一、定性决策方法
• （一）直觉决策法
• （二）集体决策方法
•
1.头脑风暴法
•
2.德尔菲法（名义群体方法）
群体决策 组织决策一般是由群体完成，如各种委员会等。 1、群体决策的优势 （1）集思广义，综合每个成员的知识和经验; （2）能促使参与者了解接受决策，使参与者的目的同 组织目的相一致。群体决策利用了群体心理的社会助 长作用：许多人在一起工作，能促进个人的工作效率。 2、群体决策的局限 （1）存在从众及迎合心理; （2）所需时间较长; （3）其最大缺陷，就是有时被领导者作为躲避推脱责 任的途径。
第二篇 计划 第五章 决 策
本章重点内容
• 决策定义 • 决策设置程序 • 决策类型 • 程序化决策 • 决策的有限理性模型 • 决策风格 • 决策方法
决策的代价
我国1978年完成“运十”飞机的设计。然而， 到20世纪80年代中后期，由于不舍得再投入后期 的20亿~30亿元资金，有关部门将这个项目下马， 不仅使前期的5亿元资金白白浪费，而且失去了一 个关乎中国几千亿甚至几万亿元的干线飞机市 场……
（二）经济效益分析法
经济效益分析法就是通过经济效益指标体 系，来分析评价、选择方案。 • 经济效益指标体系：用来全面评价经济效益高 低，相互联系、相互补充的一系列指标。如利 润、生产率、净资产收益率等; • 经济效益分析的特点：仅考虑方案的最终效果 及成本。
（三）概率论
• 客观概率：经大量试验或反复出现的事件用概率论 来分析。
道奇拓远者
10 5
6
43
3 31
沃尔沃S60
48
7
68
9 42
五十铃 Ascender 5 7 6 8
65
6 38
宝马335
97 6
44
7 37
奥迪A6
58
5
4 10 10 42
丰田佳美
65
10
10 6
6 43
大众帕萨特
86
6
57
8 40
图表 4–5 各车型评价
备选方案
价格 舒适度 耐用性 维修记录 性能 操作性
• 主观概率：决策者根据对事件的了解所作出的主观 判断，它反映了决策者对事件发生的信念程度。
因为许多决策问题根本无法通过试验或历史资 料确定客观概率，例如估计某企业倒闭可能性，就 无法做试验，也没有反复出现的历史资料，只能由 决策者根据所掌握的信息去确定。确定主观概率， 一般采用专家估计法、直接估计法、间接估计法。
• 问题：请谈谈该故事案例对你的启示。
第一节 决策的概念及制定过程
一、决策的含义 决策是指人们为实现既定的目标，借助一定的科 学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择 一个令人满意的方案并付诸实施的过程。
简而言之：决策就是在两个或多个方案中做出选 择
图表 4–1 决策制定过程
决策管理学派创始人—— 西蒙
决策树图
60 大批量
1
60 55.2
中批量
决策点
2
51.6
小批量 3
畅 销 （ 0.2 一 ）） △4般0 （ 0.5 △滞销30（0.3） 畅销（0.2） △ 30 一般（0.5）
滞 销 （ 0.3 一△ ） △ 畅般28（销00.5（） 0.2 ）
滞 销 （ 0.3 ） △14
△40 △30 △-10 △30 △20
二、决策制定 • 决策制定过程
– 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标 准分配权重
– 开发、分析和选择解决问题的备选方案 – 实施备择方案 – 评价决策结果
步骤 1：识别决策问题
• 问题 – 现在状态和希望状态之间的差异
• 问题特征 – 管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题” – 迫于压力去解决问题 – 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要 行动的资源
图表 4–9 决策风格
第三节 决策的类型
一、按决策是否具有重复性划分 • （一）程序化决策 • （二）非程序化决策 二、按决策的重要程度划分 • （一）战略决策 • （二）战术决策 • （三）业务决策
• 五、决策者的类型 – 命令型 • 只考虑少量信息，评估少数方案 – 分析型 • 特殊环境下慎重决定 – 概念型 • 做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选 择 – 行为型 • 与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突
• 二、有限理性
– 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身 信息处理能力的限制
– 有限理性决策者隐含的假设：
• 没有搜索出并了解所有的备择方案 • 将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而
不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产 出最大化
– 对制定决策的影响
• 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺 的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错 误的
决策树：表示决策过程各阶段间逻辑结构的 （类似树枝图形）箭线图。决策树法：将各方案的 自然状态、概率、损益值等表示在树枝图形上，并 计算出期望值，经比较选出最佳方案的决策方法。
风险型决策方法 决策树法 （1）从左向右画出决策树图形。 （2）计算各种状态下的期望值。 （3）选择最佳方案。 决策树法 例：某公司计划未来三年生产某种产品，需要确定产品 批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅 销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三 种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。
指标
权重
价格
10
车内舒适性
8
耐用性
5
维修记录
5
性能
3
操控性
1
图表 4–4 购车的价值评估
备选方案
价格 舒适度 耐用性 维修记录 性能 操作性 总分
吉普指南者
2 10 8
7
5 5 37
福特福克斯
96
5
68
6 40
梅赛德斯C230
85
6
64
6 35
庞蒂克G6
95
6
76
5 38
马自达CX7
56
9
10 7
7 44
——国家审计署原审计长李金华
故事导入：犹太人的选择
• 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人 一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人 最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要 一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的 是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我 火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国 人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着 一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹 太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与 外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
第四节 当今决策制定
Fra Baidu bibliotek一、如何制定有效的决策： 理解文化差异 掌握推出时机 使用有效的决策过程
二、高度可靠性组织的习惯 不会被胜利冲昏头脑 听从一线专家的建议 可以应对突发事件并提供解决方案 利用复杂性 不但进行预测，还会预测自己能力的极限
三、有效决策过程的特点
• 关注什么是重要的 • 有逻辑、保持一致性 • 运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融合 • 解决一个特定的困境，它仅需要尽可能多的信息和分
（三）现值分析
考虑资金的时间价值常用现值分析法，其原 理：将不同时期内发生的收益、经营费用、追加投 资等折算成投资起点的现金，然后与最初的投资结 合起来相比较，净现值大于零的都可作为可行方案 （大于零表示盈利），净现值最大方案为最佳方案。
其它计量方法和理论
（一）边际分析法：
边际分析方法是研究物质生产部门生产效果 的一种重要方法。它是为了确定某一目标函数y （如利润）何时达到最大，需把握决策变量x （资本投入量、劳动投入量等）的边际变化（最 后-单位变化）对y的变化影响，然后再决定使决 策变量x继续增加（或减少）还是不变。