2战略性绩效管理工具与技术PPT课件
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
战略性绩效管理的工具与技术
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ; 它 更 是 一 个 战略管理系统
明确并解释战略含 义
• 明确远景 • 获得意见的一致
沟通与联系
• 教育 • 目标设立 • 将报酬与业绩考
核相联系
平衡记分卡
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面;将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标;从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理;而不仅仅局限于财务指标
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者
客户角度
我们以何种形象 展现给客户
1 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定 量化或行为化的标准体系 关键绩效指标是一个标准体 系
2 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指 标 关键绩效指标是连接个体与组织目标的一个桥梁
3 通过在关键绩效指标上达成的承诺;员工与管理人员 就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟 通 关键绩效指标是进行绩效沟通的基石;是组织中关于 绩效沟通的共同词典 有了这本词典;管理人员与员工在
资本报酬率 财 现金流
项目赢利性 务 业绩可靠性
竞争性的价格
顾 无争吵的关系
客
表现优异的专业人员 创新
内
塑造顾客需要 质量服务
部 安全/损失控制 良好的项目管理
战略因素 发 持续的改进 产品和服务创新 展 得到授权的员工
战略目标到BSC测评法 财务角度
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
第二章战略性绩效管理工具与技术
•建立友好的 和亲密的人际 关系的愿望
第二章战略性绩效管理工具与技术
⑵ 人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道
格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上 发表《企业的人性方面》一文提出的。
在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有 某些关于人性本质及人性行为的假设。 ——麦格雷戈
•今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）目标管理的概念
l 目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起 协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励的标准。
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•3、职能标杆管理
•
（埃克森美孚，“速度—微笑—安抚”）
•
潘斯克、卡尔顿、家庭仓库
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•4、流程标杆管理（马自达）
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第二章战略性绩效管理工具与技术
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第二章战略性绩效管理工具与技术
人性假设：X理论 vs. Y理论
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•雇员: •天生懒惰 •工作是为了生活 •回避责任 •没有抱负 •寻求安全
•雇员: •天生勤奋 •自我约束 •勇于承担责任 •具有创造能力 •有高层次的需求
第二章战略性绩效管理工具与技术
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（一）标杆管理的概念
标杆管理的概念：不断寻找和研 究一流组织的最佳实践，以此为 基准与本组织进行比较、分析、 判断（立标），从而使自己组织 得到不断改进（追标），并进入 赶超一流组织、创造优秀业绩的 良性循环过程（超标和创标）。
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理概述(PPT 38页)
环境 机会
激励 技能
绩效
2.多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情
况的多个方面。 例：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，
材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方 面。 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来， 还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性 和创造性等。
加符合企业选人的要求，减少失误性 绩效管理与薪酬体系的关系 • 绩效决定了薪酬中变化的部分，即可变薪酬，如绩效工资、资金等。
人力资源规划 人员招聘选拔
企业战略目标
绩效考评目标 绩效管理
组织结构与管理控制 工作分析与岗位评价 人员配置
员工培训与开发
薪酬管理与激励
绩效提升 发展战略实现
涉及的内外部客户 人力资源总监 部门员工 IT部、财务部
学的方法，通过对员工个人或群体的行为 表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素 质的全面监测、考评和分析，充分调动员 工的积极性、主动和创造性，不断改善员 工和组织的行为，提高员工和组织的素质， 挖掘其潜力的活动过程。
（二）特点 1.目标性（指向企业战略目标） 2.整体性（覆盖企业所有人员和所有活动过
制于主观和客观多种因素的影响。 P=f (M，A，E) 或 P=f (S, O, M, E) P(performance)——绩效 M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境 S (skill)——技能 O (opportunity)——机会
案例二
李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况 的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分， 她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情 况？
第十一章战略绩效管理PPT课件
第十一章 战略绩效管理
2024年10月20日
1
10时414年10月20日
2
10时41分
一、平衡计分卡的提出
• 进入二十世纪八十年代，残酷的竞争现实和 全新的管理理念对企业内部管理系统提出了新的 挑战，传统的绩效评价和绩效管理系统已经无法 适应企业强化企业核心竞争力、成功实现企业战 略的要求。所以在九十年代以后，研究并提出了 新的业绩评价方法。
2024/10/20
7
十年历程
1992
1996
2001
2003
被《哈佛商业评论》评为“过去75年以来最重要的管理工 具”。
2024/10/20
8
第二节 平衡计分卡的主要内容指标
2024年10月20日
9
10时41分
一、平衡计分卡的四维及其因果关系
客户：为了实现愿 景，我们应该向客 户展示什么？
2024/10/20
战略反馈与学习
提供战略反馈 协助战略研讨与学习
计划并制定目标值
制定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑
2024/10/20 以平衡计分卡作为行动的战略框架
17
第四节 经济增加值概述
2024年10月20日
18
10时41分
一、EVA的概念
• 会计利润、经济利润与EVA
• 会计利润 是按照一定的方法和程序，将企
2024/10/20
5
• 与单一的财务评价指标不同，平衡计分 卡要求做到四方面指标的平衡:
• 第一，外部评价指标（如股东和客户对 企业的评价）和内部评价指标（如内部 经营过程、创新与成长等方面指标）；
• 第二、成果评价指标（如财务指标中的 利润、市场占有率等）和导致成果出现 的驱动因素评价指标（如新产品开发投 资、员工培训和设备更新等）；
2024年10月20日
1
10时414年10月20日
2
10时41分
一、平衡计分卡的提出
• 进入二十世纪八十年代，残酷的竞争现实和 全新的管理理念对企业内部管理系统提出了新的 挑战，传统的绩效评价和绩效管理系统已经无法 适应企业强化企业核心竞争力、成功实现企业战 略的要求。所以在九十年代以后，研究并提出了 新的业绩评价方法。
2024/10/20
7
十年历程
1992
1996
2001
2003
被《哈佛商业评论》评为“过去75年以来最重要的管理工 具”。
2024/10/20
8
第二节 平衡计分卡的主要内容指标
2024年10月20日
9
10时41分
一、平衡计分卡的四维及其因果关系
客户：为了实现愿 景，我们应该向客 户展示什么？
2024/10/20
战略反馈与学习
提供战略反馈 协助战略研讨与学习
计划并制定目标值
制定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑
2024/10/20 以平衡计分卡作为行动的战略框架
17
第四节 经济增加值概述
2024年10月20日
18
10时41分
一、EVA的概念
• 会计利润、经济利润与EVA
• 会计利润 是按照一定的方法和程序，将企
2024/10/20
5
• 与单一的财务评价指标不同，平衡计分 卡要求做到四方面指标的平衡:
• 第一，外部评价指标（如股东和客户对 企业的评价）和内部评价指标（如内部 经营过程、创新与成长等方面指标）；
• 第二、成果评价指标（如财务指标中的 利润、市场占有率等）和导致成果出现 的驱动因素评价指标（如新产品开发投 资、员工培训和设备更新等）；
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
战略性企业绩效管理
B公司采用360度反馈法，让员工、上级、同事等多方参与评 价，提供更客观的绩效反馈。
绩效与职业发展
B公司将员工绩效与职业发展相结合，为优秀员工提供更多的 晋升机会和培训资源。
C公司绩效管理实践
目标分解
C公司将年度战略目标分 解为季度、月度甚至周度 的短期目标，以便更好地 跟踪和评估员工绩效。
量化考核
绩效结果分析与评估
根据绩效目标和实际数据，对 绩效结果进行深入分析和评估 。
结合市场、行业和竞争对手情 况，对自身绩效进行横向和纵 向比较。
识别潜在问题和风险，提出改 进和优化建议，为战略决策提 供支持。
绩效改进与提升
制定改进计划
明确改进目标
首先需要设定明确的绩效改进目标，这些目标应该与企业的战略 目标保持一致，并确保可衡量和可实现。
绩效与激励
A公司将员工绩效与奖金、晋升等激励机制相结合，鼓励员工努 力完成目标。
持续改进
A公司定期对员工进行绩效评估，针对不足之处进行培训和辅导， 提高员工能力。
B公司绩效管理实践
多元化评估
B公司不仅关注员工的业务成果，还重视其团队合作、创新能 力等方面的表现，以更全面地评估员工绩效。
360度反馈
培训与指导
02
对员工进行必要的培训和指导，提高员工的能力和素质，使其
能够更好地完成工作任务，提高工作效率。
改进跟踪与监控
03
在改进实施过程中，需要对改进的进展情况进行跟踪和监控，
及时发现问题并进行调整和改进。
评估改进效果
1 2
设定评估指标
根据改进目标和计划，设定合理的评估指标， 如销售额、生产效率、客户满意度等，以便对 改进效果进行客观评估。
未来发展趋势与展望
绩效与职业发展
B公司将员工绩效与职业发展相结合，为优秀员工提供更多的 晋升机会和培训资源。
C公司绩效管理实践
目标分解
C公司将年度战略目标分 解为季度、月度甚至周度 的短期目标，以便更好地 跟踪和评估员工绩效。
量化考核
绩效结果分析与评估
根据绩效目标和实际数据，对 绩效结果进行深入分析和评估 。
结合市场、行业和竞争对手情 况，对自身绩效进行横向和纵 向比较。
识别潜在问题和风险，提出改 进和优化建议，为战略决策提 供支持。
绩效改进与提升
制定改进计划
明确改进目标
首先需要设定明确的绩效改进目标，这些目标应该与企业的战略 目标保持一致，并确保可衡量和可实现。
绩效与激励
A公司将员工绩效与奖金、晋升等激励机制相结合，鼓励员工努 力完成目标。
持续改进
A公司定期对员工进行绩效评估，针对不足之处进行培训和辅导， 提高员工能力。
B公司绩效管理实践
多元化评估
B公司不仅关注员工的业务成果，还重视其团队合作、创新能 力等方面的表现，以更全面地评估员工绩效。
360度反馈
培训与指导
02
对员工进行必要的培训和指导，提高员工的能力和素质，使其
能够更好地完成工作任务，提高工作效率。
改进跟踪与监控
03
在改进实施过程中，需要对改进的进展情况进行跟踪和监控，
及时发现问题并进行调整和改进。
评估改进效果
1 2
设定评估指标
根据改进目标和计划，设定合理的评估指标， 如销售额、生产效率、客户满意度等，以便对 改进效果进行客观评估。
未来发展趋势与展望
战略性绩效管理工具与技术PPT参考
（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看
路，最终忘了自己的主要目标。
•二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业
急需调动员工积极性以提高竞争力
5
2021/3/10
3. 目标管理的实施
计划目标 实施目标 评价结果 反馈
（请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人 目标，并写出完成目标的具体行动）
中心系统化和规范化。
8
2021/3/10
2.标杆管理的类型
内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄） 竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息） 职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业愿
意提供信息） 流程标杆管理（可以跨不同类型企业）
9
2021/3/10
3. 标杆管理的作用
标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习） 标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，
提供的信息是准确的
文章的首段能够引人注意
20
2021/3/10ຫໍສະໝຸດ （2）确定关键绩效指标的原则
21
2021/3/10
SMART举例
今年你要迅速招到合格的人选。 希望你在今年第二季度结束之前，尽快招到我们
如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核 该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的 时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）
18
2021/3/10
绩效指标的类型
指标类型 举例
数量
产量
销售额
利润
质量
破损率
独特性
准确性
成本
单位产品的成本
投资回报率
时间
19
及时性、到市场的时间、 供货周期
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(2)通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标 之间保持一致，从而保证企业的长足发展。
(3)建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责 任到位，成果明确。
(4)通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在 共同成果上。
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(5)通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统， 为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。
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(4)主线明确，重点突出，简洁实用
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（四）关键绩效指标体系的构成
公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 具体岗位关键绩效指标
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（五）关键绩效指标设计程序
1。确定工作产出
（1）确定工作产出的几个原则
增值产出的原则
相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，
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但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平
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的目标。
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（三）建立关键绩效指标体系的意义和规则
1。建立关键指标体系的意义
(1)企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向 的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企 业整体核心竞争力。
客户导向原则
结果优先的原则
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设定权重的原则
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（2）绘制客户关系图，确定工作产出
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2。考核指标的建立
（1）关键绩效指标的类型
关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。 通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：
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三、关键绩效指标
（一）关键绩效指标的含义
关键绩效指标(KPI)是衡量企业战略实施效果的关 键指标
关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效 指标。
关键绩效指标反映的是最能有小企业价值创造的 关键驱动因素
版 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的
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2.目标管理的含义
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下 级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并 把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
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定量化或行为化的标准体系。
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（二）关键绩效指标与绩效管理之间的关系
企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩 效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这 些数据，绩效管理可以达到两个目的：
（1）绩效改进
（2）价值评价
利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职 者是否能控制该指标的结果；
第二章 战略绩效管理工具与技术
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整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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本章主要教学内容
一、目标管理 二、标杆管理 三、关键绩效指标 四、综合平衡记分卡
通常在考核产出时，我们关心什么？
我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？
是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们 列出来。
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一、目标管理
1、麦格里格的X理论和Y理论 X理论有四种假设
（1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。 （2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、
控制或惩罚，迫使他们实现目标。 （3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。 （4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要，
因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。
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Y理论的假设
（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然 的事情。
（2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导 和控制。
（3）普通人能学会接受甚至寻求责任。 （4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是
管理层的核心人物具有这种能力。
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4. 标杆管理的实施
确认标杆管理的目标 确定比较目标 收集与分析数据，确定标杆 系统学习和改进 评价与提高
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5. 标杆管理中的主要问题
标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员的缺陷 过程调整的缺陷 忽视创新性的缺陷
2。上下级沟通要耗费大量的时间和成本
3。设置目标的困难
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4. 过于追求短期目标，忽略了长期目标。
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二、标杆管理
1、标杆管理的含义
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以
此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而
自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，
创造优秀业绩的良性循环过程。
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2. 建立关键绩效指标体系的规则
为企业建立关键绩效指标体系，必须遵守以下规则：
(1)体现企业的发展战略与成功的关键要点。
(2)强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人 来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。
(3)在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协 调，不迁就部门的可控性和权限。
3. 目标管理的实施
计划目标 实施目标 评价结果 反馈
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4. 对目标管理的评价
优点
1。目标管理可以提高员工士气 2。目标管理有助于改进管理和澄清组织 3。目标管理有助于形成有效控制
缺点
1。对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主义和 员工的惰性
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2、标杆管理的类型
内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理
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3. 标杆管理的作用
标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织 标杆管理有助于企业的长远发展
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