管理学概论(第六章领导概论)
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管理学领导概论
31
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
32
一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
24
费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
32
一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
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费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
管理学第六章 领导概论
领导者的影响力有大小之分。不同领导者 由于权力、经历（经验）、个人能力、个 人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影 响下属的能力也有区别。
领导的本质：就是被领导者 的追随和服从，它不是由赋予的 职位和权力所决定的，而是取决 于追随者的意愿。 管理学意义上的领导者，是 指能够影响他人并拥有管理的制 度权力的人。
源于信息和专业特长。因此知识就是权力。
2、个人魅力权力
它是建立在超然感人的个人素质之上的，某种 素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而 激起人们的忠诚和极大的热忱。
3、背景权力
指由于以往的经历而获得的权力。
4、感情权力
指由于与被影响者感情较融洽而获得的权力。
权力类型对下列问题加以判断
1.这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气 （ 惩罚权力 ） 2.这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道 和他关系密切是有益的 （ 奖赏权力 ）
二.领导的作用
2.协调作用 在组织系统中，即使有了明确的目标， 但由于组织成员中，个人的才能、理解能力、 工作态度、进取精神、性格、作用、地位等 不同，加上外部各种因素的干扰，人们在思 想认识上发生各种分歧，行动上出现偏离目 标的现象是不可避免的。因此，就要求领导 者来协调人们之间的关系和活动，把大家团 结起来，朝着共同的目标前进。
学术界从很多不同角度去界定领导这一概 念的。归纳来说,领导就是在社会共同活动中， 具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通 过示范、说服、命令、鼓励等途径，动员下属 实现群体目标的过程。 上述定义中包含了五个含义:
（一）领导的含义
第一，领导活动是存在于群体之中的。一个人 不能形成领导，群体生活成为领导得以诞生和存在 的前提。
（一）集权式领导者
所谓集权式领导者，就是指把管理的制度权 力相对牢固地进行控制的领导者。如何理解： （1）意味着对被领导者或下属而言，受控制的 力度较大； （2）在整个组织内部，资源的流动及其效率主 要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用； （3）个人专长权和影响权是他行使上述制度权 力成功与否的重要基础； （4）这种领导者把权力的获取和利用看成是自 我的人生价值。
领导的本质：就是被领导者 的追随和服从，它不是由赋予的 职位和权力所决定的，而是取决 于追随者的意愿。 管理学意义上的领导者，是 指能够影响他人并拥有管理的制 度权力的人。
源于信息和专业特长。因此知识就是权力。
2、个人魅力权力
它是建立在超然感人的个人素质之上的，某种 素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而 激起人们的忠诚和极大的热忱。
3、背景权力
指由于以往的经历而获得的权力。
4、感情权力
指由于与被影响者感情较融洽而获得的权力。
权力类型对下列问题加以判断
1.这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气 （ 惩罚权力 ） 2.这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道 和他关系密切是有益的 （ 奖赏权力 ）
二.领导的作用
2.协调作用 在组织系统中，即使有了明确的目标， 但由于组织成员中，个人的才能、理解能力、 工作态度、进取精神、性格、作用、地位等 不同，加上外部各种因素的干扰，人们在思 想认识上发生各种分歧，行动上出现偏离目 标的现象是不可避免的。因此，就要求领导 者来协调人们之间的关系和活动，把大家团 结起来，朝着共同的目标前进。
学术界从很多不同角度去界定领导这一概 念的。归纳来说,领导就是在社会共同活动中， 具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通 过示范、说服、命令、鼓励等途径，动员下属 实现群体目标的过程。 上述定义中包含了五个含义:
（一）领导的含义
第一，领导活动是存在于群体之中的。一个人 不能形成领导，群体生活成为领导得以诞生和存在 的前提。
（一）集权式领导者
所谓集权式领导者，就是指把管理的制度权 力相对牢固地进行控制的领导者。如何理解： （1）意味着对被领导者或下属而言，受控制的 力度较大； （2）在整个组织内部，资源的流动及其效率主 要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用； （3）个人专长权和影响权是他行使上述制度权 力成功与否的重要基础； （4）这种领导者把权力的获取和利用看成是自 我的人生价值。
管理学概论 第六章
领导者应有哪些特征？ 普林斯顿大学的研究美国普林斯顿大学 W.J.Baumol教授经研究归纳提出，卓越的 企业家有下列10条特征： (1)合作精神；(2)决策才能； (3)组织能 力；(4)精于授权；(5)勇于负责；(6)善于 应变；(7)敢于求新；(8)敢担风险；(9)尊 重他人；(10)品德超人。
（2）俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图 ）
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式 的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公 司的一家卡车生产厂。他们把领导方式分为两个 维度，即领导方式的关怀维度(consideration)和 定规维度(initiation of structure)。 定规维度：为了达到组织目标，领导者界定 和构造自己与下属的角色的倾向程度。包括试图 设立工作、工作关系和目标的行为。 具有高定规维度的领导者会向小组成员分配 具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强 调工作的最后期限。
领导是指引导和影响人们为实现组织和群体 目标而作出努力与贡献的过程或艺术。领导 的实质是组织成员的追随与服从。 领导者的领导行为决定组织绩效，组织活动 的绩效是衡量领导者称职和才能的标志，领 导者最重要的是将个人的领导素质和才能转 换为组织绩效的能力。领导活动对组织绩效 具有决定性影响。具体表现在指挥、协调、 激励三个方面
工作导向型的领导行为——关心工作的过程和结果，并用密切
监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结 果评估。对这种领导而言，下属是实现目标和任务的工具。
员工导向型领导行为——关心员工，并有意识地培养与高绩效
的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。
管理学第六章领导
领导集体（领导班子）
因为企业的经营环境非常复杂，单靠一个人的聪明才智， 很难有效组织和指挥各种工作。因此，企业中的领导是由 一群人组成的，我们称之为领导集体或者领导班子。
领导班子结构：
1.年龄结构——老中青相结合，向年轻化趋势发展 2.知识结构——都应该具有较高的知识水平 3.能力结构——既有思想家，又有组织家，又有实干家 4.专业结构——领导干部专业化
第六章
领导
leadership
尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但 下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗 他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握 的一项基本技能。
主要内容
一、领导概述 二、领导理论 三、领导艺术 四、激励 五、沟通
⒊讲信誉 说到做到，言行一致并持之以恒。 信誉是一面旗帜，靠内在的品质和自觉。 管理者不讲信誉，就无法指挥下属。 4.具有共同的信念和价值观—ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为组织所接受
结论：管理者应具备的品质
具有强烈的责任心 讲信誉，言行一致。 公私分明、公正待人 具有奉献精神，能融入群体。 虚心好学不满足于现状。
领导者素质的培养
品质塑造
在领导者的基本素质构成中，良好品
德的形成取决于各种因素，特别是社 会教育和家庭教育，是一个长期的过 程。
平时有意识地约束自己
从日常生活和小事做起
养成良好的习惯
知识和能力获得
基本途径：一是通过教育，二是通过实践锻 炼。
通过教育获得各方面知识和管理技能
管理学概论第6章
(二)激励的特点
激励就是组织通过设计适当的外部奖 酬形式和工作环境，以一定的行为规范和 惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引 导、保持和归化组织成员的行为，以有效 地实现组织及其成员个人目标的系统活动 。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉 自愿性。
(三)激励的作用
1.满足个人需求，调动工作积极性 2.奖罚并施，促进各项举措的有效落实 3.促进沟通的有效性，提升工作效率 4.有利于形成良好的竞争氛围，促进共同成长
三、领导艺术的内容
（一）领导的用权艺术 1.要谨慎用权 2.用权要讲求实效
3.要学会“分身术”，相宜授权
【管理故事】 刘备的失误
三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略 方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”， 刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻 守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女 儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以 抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌， 犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与 孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失 ，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军 东征，起兵攻打东吴，最终兵败。
(三)领导的处事艺术
领导者每天都要面临许多亟待处理的问题。如何处理好 众多纷繁复杂的问题，需要掌握一定的处事艺术。领导的处 事艺术或理事艺术，就是指领导者把握事物的特征和分寸， 灵活运用多种处事方法和技巧。 领导者要处理好各种事务，必须注意:(1)要增强全局意 识、目标意识和决策意识；(2)要养成对日常事务进行理性分 析和分类处理的良好习惯；(3)要掌握理事的分寸和技巧。领 导者要提高处事艺术，需要掌握以下原则:(1)原则性和灵活性 的统一；(2)抓住中心和统筹兼顾的统一；(3)充分调动领导积 极性与群众积极性的统一；(4)处事明确性与模糊性的统一； (5)创造开拓与和谐平衡的统一；(6)宽与严的统一。
[管理学]第六章 领导
![[管理学]第六章 领导](https://img.taocdn.com/s3/m/dccd0f766edb6f1afe001f66.png)
Chap7 领导活动
对管理方格论的评价
➢贡献
• 对培养有效领导者是有用的工具； • 深化了领导方式的划分
➢不足
• 完成方格图花费太大，划分过细也无必要 • 其结论不能证明在所有条件下都适用。
Chap7 领导活动
三、领导权变理论
➢菲德勒模型 ➢领导的生命周期理论
Chap7 领导活动
菲德勒模型
➢这个观点可用公式表示如下： 领导方式=f (领导者L、被领导者F、环境E) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以 时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变 理论的实质。
Chap7 领导活动
领导权力的来源
1.法定权 2.惩罚权 3.奖赏权 4.专长权 4.感召权
制度权力（前三种)
受到传统观念、职位因素等 的影响。
个人权力（后两种）
来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受
的权力（如品格、才能、知识、
感情）
Chap6 管 理 控 制
领ห้องสมุดไป่ตู้理论
➢ 领导特质理论——1940s前
Chap7 领导活动
有效的领导者的共性
1
努力进取
2
领导愿望
3
正直与诚实
4
自信
5
智慧
6
工作相关知识
主要运用在领导的选择问题上。(Leader
Selection)
Chap7 领导活动
特质论的局限性
• 第一，它忽视了下属的需要； • 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； • 第三，它没有对因与果进行区分 (如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者
Chap7 领导活动
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图（二元构面理论）: ➢关怀维度（Consideration）：领导者信任
对管理方格论的评价
➢贡献
• 对培养有效领导者是有用的工具； • 深化了领导方式的划分
➢不足
• 完成方格图花费太大，划分过细也无必要 • 其结论不能证明在所有条件下都适用。
Chap7 领导活动
三、领导权变理论
➢菲德勒模型 ➢领导的生命周期理论
Chap7 领导活动
菲德勒模型
➢这个观点可用公式表示如下： 领导方式=f (领导者L、被领导者F、环境E) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以 时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变 理论的实质。
Chap7 领导活动
领导权力的来源
1.法定权 2.惩罚权 3.奖赏权 4.专长权 4.感召权
制度权力（前三种)
受到传统观念、职位因素等 的影响。
个人权力（后两种）
来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受
的权力（如品格、才能、知识、
感情）
Chap6 管 理 控 制
领ห้องสมุดไป่ตู้理论
➢ 领导特质理论——1940s前
Chap7 领导活动
有效的领导者的共性
1
努力进取
2
领导愿望
3
正直与诚实
4
自信
5
智慧
6
工作相关知识
主要运用在领导的选择问题上。(Leader
Selection)
Chap7 领导活动
特质论的局限性
• 第一，它忽视了下属的需要； • 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； • 第三，它没有对因与果进行区分 (如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者
Chap7 领导活动
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图（二元构面理论）: ➢关怀维度（Consideration）：领导者信任
管理学各章节概括总结
第一章管理活动与管理理论1、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理是指特定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导与控制等职能来协调他人的活动，合理分配、协调各种资源，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理者的角色（选择题）①人际角色（包括：代表人角色、领导者角色和联络者角色）；②信息角色（包括：监督人角色、传播者角色、发言人角色）；③决策角色（包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色）。
3、管理者的技能①技术技能（掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）②人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）③概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）（重点）4、泰罗科学管理理论的内容（科学管理之父）（1）工作定额；（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件工资制；（5）计划职能与执行职能相分离。
5、梅奥的人际关系学说（《工业文明中人的问题》）（1）人是社会人，而不是经济人；（2）企业中存在着非正式组织；企业成员在共同工作的过程中，由于相互间共同的感情、态度和倾向形成共同的行为准则和惯例，而构成的体系，即非正式组织。
（3）生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。
6、学习型组织的定义及五项修炼学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
7、业务流程再造定义对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。
8、影响管理道德的因素（一）道德发展阶段（二）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等）（三）结构变量（四）组织文化（五）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。
）9、社会责任的定义，体现在哪五个方面指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
周三多管理学课件第六章 领导
⑶法定权。也称合法权或指挥权。它来自下级传统的习惯观念，即下级 认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
⑷模范权。也称信任权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者 具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉， 愿意模仿和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专 门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目 标。
对人和生产均有适度的关心，保持一种平衡。这种领导方式类似于中国传统文 化中的“中庸之道”，追求平衡但不追求卓越，从长远看，可能使组织落后于时代。
5种典型的领导方式
9.1方式：任务型领导方式 只重视任务的完成，而不重视员工。长期下去，这种领导方式会导致员工情
绪低落，难以实现组织的发展。 9.9方式：团队式领导方式
职位权力与个人权力有机结合
作为一名领导者，应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来，以 达到更好地实现领导的目的。只有职位权力而不注意个人权力的建立，会在下属 心目中失去亲和力，使下属惧而远之，这种权力是难以长久的。
个人权力一般必须与职位权力结合起来，没有职位权力支持的个人权力 其力量必然有局限性，甚至会有权力是否合法的问题。
绩效 好
菲德勒的权变模型
差
有利的
中等的
不利的
类型
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
任务取向
领导-下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
关系取向
任务结构
高高低低高高低低
职位权力
强弱强弱强弱强弱
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征
菲德勒情境领导模型图
S：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表追随者特征； E：环境
《管理学第六章领导》PPT幻灯片
体质 特征 年龄 体重 身高 外貌
社会背景 智 力
性格
与工作相关的 社会特征 特征
教育 判断力 独立性 成就的需要 领导能力
灵活性 果断性
自信
创造性
合作精神
社会地位 说话流利 支配、依赖
坚持
与人共事的
同事关系 进取性 进取性 责任的需要
技巧
急性、慢性 对人的关心
正直
对成果的关心 诚实
安全的需要 权力的需要
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（二）坦南鲍姆的连续理论
以上级为中心的领导方式 经理权力的运用
以下属为中心的领导方式 下属的自由领域
决策
经理提 出计划 并允许 提问题
经理提 出可修 改的暂 行计划
经理提 出问题 征求意 见作出 决策
经理规 定界限， 让团体 作出决 策
经理允 许下属 在规定 的范围 内行使 职权
结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环
境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任
的管理者。
11
企业家与管理者的区别
企业家是由对机会的感觉驱动的
企业家的思路顺序是：有什么机会→ 把握机会的方式→需要什么资源→如 何获取所需资源
普通管理者则是根据已有资源决定利 用什么机会
12
案例 李嘉诚与长和系
李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼
总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。
在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以
162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十
大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次
于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。
塑胶花：起飞
杰·康格等人认为领袖魅力表现在： 自信、远见、清楚表述、信念坚定、 不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感 性
管理学概论(第六章领导概论)
第六章 领 导
第一节 领导概论 第二节 人性假设与领导风格
2020/3/16
第一节 领导概论
一、领导的定义
名词性定义：领导者（leader），组织中行使领导职能 的人。
动词性定义：领导是领导者为实现组织的目标而运用权 力向其下属施加影响的一种行为过程。
（1）领导者必须有追随者或者被领导者； （2）领导者必须有影响其追随者的能力和力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实
2020/3/16
13
2.管理启示
管理者不应将目光局限在完成任务上，而应 当注意对工人的关心、体贴、爱护和尊重，改变 对工人的监督方式，建立起相互了解、团结融洽 的人际关系和友好的感情，重视非正式组织的存 在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和 争端。
2020/3/16
14
非正式组织的概念
非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国
2.道格拉斯·麦格雷戈提出的“X—Y”理论，其中X理论代表了“经
济人”的人性假设。
2020/3/16
10
3. “经济人”假设的主要观点
（1）一般人都是生性懒惰，尽可能地逃避工作 （2）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人
领导
（3）一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心 （4）一般人都反对改革，安于现状 （5）一般人都缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。
2020/3/16
4
由个人在组织中 的职位决定
法定权
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
专家权
奖赏权
领导权力 的来源
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
2020/3/16
第一节 领导概论 第二节 人性假设与领导风格
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第一节 领导概论
一、领导的定义
名词性定义：领导者（leader），组织中行使领导职能 的人。
动词性定义：领导是领导者为实现组织的目标而运用权 力向其下属施加影响的一种行为过程。
（1）领导者必须有追随者或者被领导者； （2）领导者必须有影响其追随者的能力和力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实
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2.管理启示
管理者不应将目光局限在完成任务上，而应 当注意对工人的关心、体贴、爱护和尊重，改变 对工人的监督方式，建立起相互了解、团结融洽 的人际关系和友好的感情，重视非正式组织的存 在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和 争端。
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非正式组织的概念
非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国
2.道格拉斯·麦格雷戈提出的“X—Y”理论，其中X理论代表了“经
济人”的人性假设。
2020/3/16
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3. “经济人”假设的主要观点
（1）一般人都是生性懒惰，尽可能地逃避工作 （2）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人
领导
（3）一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心 （4）一般人都反对改革，安于现状 （5）一般人都缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。
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4
由个人在组织中 的职位决定
法定权
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
专家权
奖赏权
领导权力 的来源
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
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中科大考研生《管理学》第六章 领导理论
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一、勒温理论
（1）专制式：亦称专权式或者独裁式。这类 专制式：亦称专权式或者独裁式。这类 领导者是由个人独自作出决策，然后命令 下属予以执行，年并要求下属不容置疑地 遵从其命令。这种管理作风定位于领导者 个人，达到目标，但关系紧张。 具体特点：1）独断专行, 2）施之以威, 3） 具体特点：1）独断专行, 2）施之以威, 3） 奉命行事, 4）绝对服从, 5)高高在上 奉命行事, 4）绝对服从, 5)高高在上
6
一、领导（续）
资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三 者共同决定了权力与依赖关系的性质和强 度。现实中，一个人掌握的资源往往不止 一种，因而权力的来源也就可能相当广泛。 根据权力来源的基础和使用方式的不同， 可以将权力划分为五种类型：
7一、领导ຫໍສະໝຸດ 续）（1）合法权力 指组织内各管理职位所固有的法定、正式 的权力。 （2）奖赏权力 指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任 何令人愉悦的东西的权力，通称奖励权。
29
二、四分图
俄亥俄州立大学的研究 将领导者行为分为“定规”和“关怀”两个维度 定规维度：指为了达到组织目标，领导者界定和 定规维度：指为了达到组织目标，领导者界定和 构造自己与下属的角色的倾向程度。 关怀维度：指一个人具有信任和尊重下属的看法 关怀维度：指一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。 分为四种类型： 高高型、低定规型、低关怀型、二者均低型
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第三节 领导模式理论
勒温理论 四分图 管理方格图 领导行为连续统一体模型
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一、勒温理论
从20世纪下半叶开始的领导行为研究，就 20世纪下半叶开始的领导行为研究，就 着眼于对领导者领导被领导者的具体方式 或风格进行分类和评判。 心理学家勒温在实验研究的基础上，把领 导者的行为方式划分为专制式、民主式、 放任式三种基本方式。
管理学 第6章 领导
第六章 领 导
影响领导这个函数的变量，既包括领导者、被领导者、
环境这三个因素，也包括各因素之间的内在联系。也就是说， 领导的有效性既取决于领导人的素质和领导艺术，还取决于 被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环 境条件相互制约和相互适应的状况。
第六章 领 导
(3) 领导作用的“互惠效应”。
领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。管 理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、 设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一 致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来 前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管 理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是 过于强调管理而忽视了领导的重要性。
第六章 领 导
第二节 领 导 理 论
一、领导素质理论
领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领
导有效性的关系的理论。领 导素质理论研究都着重寻找领导者所具备的某些共同的
品质或特性，称为特性论或品质
论。这个理论主要研究领导者的个人特性，以便预测具 备什么样性格特征的人适合当领导者。从20世纪30年代开始，
Power)。
1．合法权 合法权是根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力，
其内容包括任命﹑罢免等诸多权力，其形式则具有非人格性﹑制
度性的特征。合法权通常具有明确的直线隶属关系，从而形成组 织内部的权力等级体制。
第六章 领 导
2．强制权
强制权是建立在惧怕基础之上的，对不服从要求或命令 的人进行惩罚的能力，也被称为惩罚权。组织中强制权的实 施手段主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、降级、 解雇等。强制权是一个负面强化手段，其作用主要是禁止某 些行为的发生，它的运用容易导致反感﹑抵制，使相互作用 关系趋于紧张，甚至触发反抗和正面冲突，是权力的极端形 式和最后防线。
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影响一个领导者威信高低的主要因素包括：
（1）品格：好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人， 使人模仿。
（2）知识和才能：一个有着丰富知识和才干的领导者， 会给事业带来成功，从而会使人对他产生敬佩感。
（3）感情：人与人之间建立了良好的感情关系，便能产 生亲切感，相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。 一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众 的关系融洽，他的影响力就往往越大（亲和力）。
现组织的目标。
•2020/7/11
•
二、领导的作用
1.指挥作用。领导者犹如一个乐队的指挥。在组织的集体 活动中，指明活动的目标和达到目标的途径。
2.激励作用。激励组织所有人最大限度发挥其才能，实现 组织的既定目标。
3.协调作用。协调组织与个人的目标，协调化解各种矛盾 。
4.沟通作用。发挥领导者信息角色的功能，上情下达、下 情上诉。
•2020/7/11
•
4.管理启示
把人当做“会说话的机器”，采用严厉、强硬 的管理方法，包括强迫和胁迫，严密的监督与控 制。
•2020/7/11
•
（二）“社会人”假设
1.梅奥通过霍桑实验指出，人是社会人，影响生产 积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心 理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求 。人们在工作中形成的社会关系，对工人的士气 起着重大的影响。
•2020/7/11
•
五、领导者素质
领导者到底应具备哪些素质呢？目前尚未有统一的说法。美国普林斯顿大学包 莫尔（W.J.Baumol）提出了具有代表性的作为一个领导者应具备的10个条件 ：
（1）合作精神：即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而 是感动和说服。
（2）决策能力：即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 （3）组织能力：即能发掘下属的才能，善于组织人力、物力和财力。 （4）精于授权：即能大权独揽，小权分散。 （5）善于应变：即机动灵活，善于进取，而不抱守残缺，墨守成规。 （6）敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 （7）勇于负责：即对上、下级和用户及整个社会抱有高度的责任心。 （8）敢担风险：即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信
•
ห้องสมุดไป่ตู้
四、领导者与管理者的区别与联系
1.领导与管理共同点：
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织 内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的 过程；
从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位 设置有关。
管理学意义上的领导者，是指拥有管理职位 并能够影响他人行为的人。
•2020/7/11
•
2.领导与管理不同点：
心。
（9）尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。 (10)品德高尚：即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。
•2020/7/11
•
第二节 人性假设与领导风格
一、四种人性假设理论
（一）“经济人”假设
1.亚当·斯密在《国富论》中提出交换是人类的本性，认为作为管理
者的资本家本性都是追求最大利润，而作为被管理者的工人，其 本性都是追逐最高工资。
领导者
管理者
剖析
执行
开发
维护
价值观、期望和鼓舞 长期视角 询问“做什么”和“为什么” 挑战现状 做正确的事
控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何时做” 接受现状 正确地做事
•2020/7/11
•
3.威信 威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等
个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人 相联系的，与其在组织中的职位没有必然的联系。
•2020/7/11
•
三、领导者的权力来源
根据法兰西和勒温（Lewin）等人的研究，领导权力 有五种来源: 1.法定权：来源于组织中担任的职务。 2.奖赏权：服从上级指示将会得到奖励。 3.惩罚权（强制权） ：不按上级指示办事就会受到惩罚。 4.感召权（认同权）：下属对领导的认可和信任。 5.专长权（专家权）：拥有某种专业知识、特殊技能或创 新能力等
管理学概论(第六章领导 概论)
2020年7月11日星期六
第一节 领导概论
一、领导的定义
名词性定义：领导者（leader），组织中行使领导职能 的人。
动词性定义：领导是领导者为实现组织的目标而运用权 力向其下属施加影响的一种行为过程。
（1）领导者必须有追随者或者被领导者； （2）领导者必须有影响其追随者的能力和力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实
•2020/7/11
•
•由个人在组织中 的职位决定
•法定权
•专家 权
•知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
•奖赏 权
•领导权力 的来源
•个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
•2020/7/11
•惩罚 权
•通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
•认同 权
•由于领导者拥有 的个性、品德、作 风而引起人们自愿 地追随和服从
•2020/7/11
•
2.管理启示
管理者不应将目光局限在完成任务上，而应 当注意对工人的关心、体贴、爱护和尊重，改变 对工人的监督方式，建立起相互了解、团结融洽 的人际关系和友好的感情，重视非正式组织的存 在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和 争端。
•2020/7/11
•
非正式组织的概念
非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理 学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过 程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的 、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共
同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好 相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的 行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正 式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构， 自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则 和规范。
•2020/7/11
2.道格拉斯·麦格雷戈提出的“X—Y”理论，其中X理论代表了“经济人
”的人性假设。
•2020/7/11
•
3. “经济人”假设的主要观点
（1）一般人都是生性懒惰，尽可能地逃避工作 （2）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人
领导
（3）一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心 （4）一般人都反对改革，安于现状 （5）一般人都缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。
（1）品格：好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人， 使人模仿。
（2）知识和才能：一个有着丰富知识和才干的领导者， 会给事业带来成功，从而会使人对他产生敬佩感。
（3）感情：人与人之间建立了良好的感情关系，便能产 生亲切感，相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。 一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众 的关系融洽，他的影响力就往往越大（亲和力）。
现组织的目标。
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二、领导的作用
1.指挥作用。领导者犹如一个乐队的指挥。在组织的集体 活动中，指明活动的目标和达到目标的途径。
2.激励作用。激励组织所有人最大限度发挥其才能，实现 组织的既定目标。
3.协调作用。协调组织与个人的目标，协调化解各种矛盾 。
4.沟通作用。发挥领导者信息角色的功能，上情下达、下 情上诉。
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4.管理启示
把人当做“会说话的机器”，采用严厉、强硬 的管理方法，包括强迫和胁迫，严密的监督与控 制。
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（二）“社会人”假设
1.梅奥通过霍桑实验指出，人是社会人，影响生产 积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心 理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求 。人们在工作中形成的社会关系，对工人的士气 起着重大的影响。
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五、领导者素质
领导者到底应具备哪些素质呢？目前尚未有统一的说法。美国普林斯顿大学包 莫尔（W.J.Baumol）提出了具有代表性的作为一个领导者应具备的10个条件 ：
（1）合作精神：即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而 是感动和说服。
（2）决策能力：即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 （3）组织能力：即能发掘下属的才能，善于组织人力、物力和财力。 （4）精于授权：即能大权独揽，小权分散。 （5）善于应变：即机动灵活，善于进取，而不抱守残缺，墨守成规。 （6）敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 （7）勇于负责：即对上、下级和用户及整个社会抱有高度的责任心。 （8）敢担风险：即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信
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ห้องสมุดไป่ตู้
四、领导者与管理者的区别与联系
1.领导与管理共同点：
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织 内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的 过程；
从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位 设置有关。
管理学意义上的领导者，是指拥有管理职位 并能够影响他人行为的人。
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2.领导与管理不同点：
心。
（9）尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。 (10)品德高尚：即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。
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第二节 人性假设与领导风格
一、四种人性假设理论
（一）“经济人”假设
1.亚当·斯密在《国富论》中提出交换是人类的本性，认为作为管理
者的资本家本性都是追求最大利润，而作为被管理者的工人，其 本性都是追逐最高工资。
领导者
管理者
剖析
执行
开发
维护
价值观、期望和鼓舞 长期视角 询问“做什么”和“为什么” 挑战现状 做正确的事
控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何时做” 接受现状 正确地做事
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3.威信 威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等
个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人 相联系的，与其在组织中的职位没有必然的联系。
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三、领导者的权力来源
根据法兰西和勒温（Lewin）等人的研究，领导权力 有五种来源: 1.法定权：来源于组织中担任的职务。 2.奖赏权：服从上级指示将会得到奖励。 3.惩罚权（强制权） ：不按上级指示办事就会受到惩罚。 4.感召权（认同权）：下属对领导的认可和信任。 5.专长权（专家权）：拥有某种专业知识、特殊技能或创 新能力等
管理学概论(第六章领导 概论)
2020年7月11日星期六
第一节 领导概论
一、领导的定义
名词性定义：领导者（leader），组织中行使领导职能 的人。
动词性定义：领导是领导者为实现组织的目标而运用权 力向其下属施加影响的一种行为过程。
（1）领导者必须有追随者或者被领导者； （2）领导者必须有影响其追随者的能力和力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实
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•由个人在组织中 的职位决定
•法定权
•专家 权
•知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
•奖赏 权
•领导权力 的来源
•个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
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•惩罚 权
•通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
•认同 权
•由于领导者拥有 的个性、品德、作 风而引起人们自愿 地追随和服从
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2.管理启示
管理者不应将目光局限在完成任务上，而应 当注意对工人的关心、体贴、爱护和尊重，改变 对工人的监督方式，建立起相互了解、团结融洽 的人际关系和友好的感情，重视非正式组织的存 在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和 争端。
•2020/7/11
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非正式组织的概念
非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理 学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过 程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的 、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共
同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好 相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的 行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正 式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构， 自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则 和规范。
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2.道格拉斯·麦格雷戈提出的“X—Y”理论，其中X理论代表了“经济人
”的人性假设。
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3. “经济人”假设的主要观点
（1）一般人都是生性懒惰，尽可能地逃避工作 （2）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人
领导
（3）一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心 （4）一般人都反对改革，安于现状 （5）一般人都缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。