项目管理概论ppt课件
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第一章 工程项目管理概论 《工程项目管理》 PPT课件
1、功能目标：工程完成应达到的目标
2、管理目标：工程项目管理中，通过管理活动达到的目标
3、影响目标：工程项目对环境、社会、经济、文化、政治、 国际等方面所造成的影响
三、工程项目的关联系统 （一）项目业主 （二）项目使用者 （三）研究单位 （四）设计单位 （五）施工单位 （六）生产厂商 （七）建设监理单位 （八）政府主管与质量监督机构 （九）质量检测机构 （十）地区与社会
3、生产运行期 （1）概念
时期：交付使用后 中心任务：实现项目的生产经营目标，归还贷款，收回 投资，并产生资金增值 （2）阶段 ①项目后评价 ②实现生产经营目标 ③资金回收与增值
一、工程项目的工程系统 （一）单项工程 （二）单位工程 （三）分部工程 （四）分项工程
二、工程项目的目标系统 概念：是工程项目所要达到的状态的描述系统
•基本建设项目 •更新改造项目 2、按建设规模划分 •基本建设项目： 大型项目
中型项目 小型项目 •技术改造项目： 限额以上项目 限额以下项目
3、按建设阶段划分 •预备项目 •新开工项目 •施工项目 •续建项目 •投产项目 •收尾项目 •停建项目
4、按投资建设的用途划分 •生产性建设项目 •非生产性建设项目 经营性项目 非经营性项目
1、决策与计划 2、组织与指挥 3、控制与协调 4、教育与激励
二、工程项目管理方式的演化
（一）西方发达国家工程项目管理经营方式的演化 （二）我国工程项目管理组织形式的发展
1、我国古代的工程项目管理 2、中华人民共和国的工程项目管理组织形式
三、现代工程项目管理理论的发展
（一）现代工程管理理论的发展过程 （二）工程项目管理现代化的内容
1、管理思想现代化 2、管理组织高效化 3、管理方法科学化 4、管理信息技术模型化 5、管理人员专业化 6、管理方式民主化
2、管理目标：工程项目管理中，通过管理活动达到的目标
3、影响目标：工程项目对环境、社会、经济、文化、政治、 国际等方面所造成的影响
三、工程项目的关联系统 （一）项目业主 （二）项目使用者 （三）研究单位 （四）设计单位 （五）施工单位 （六）生产厂商 （七）建设监理单位 （八）政府主管与质量监督机构 （九）质量检测机构 （十）地区与社会
3、生产运行期 （1）概念
时期：交付使用后 中心任务：实现项目的生产经营目标，归还贷款，收回 投资，并产生资金增值 （2）阶段 ①项目后评价 ②实现生产经营目标 ③资金回收与增值
一、工程项目的工程系统 （一）单项工程 （二）单位工程 （三）分部工程 （四）分项工程
二、工程项目的目标系统 概念：是工程项目所要达到的状态的描述系统
•基本建设项目 •更新改造项目 2、按建设规模划分 •基本建设项目： 大型项目
中型项目 小型项目 •技术改造项目： 限额以上项目 限额以下项目
3、按建设阶段划分 •预备项目 •新开工项目 •施工项目 •续建项目 •投产项目 •收尾项目 •停建项目
4、按投资建设的用途划分 •生产性建设项目 •非生产性建设项目 经营性项目 非经营性项目
1、决策与计划 2、组织与指挥 3、控制与协调 4、教育与激励
二、工程项目管理方式的演化
（一）西方发达国家工程项目管理经营方式的演化 （二）我国工程项目管理组织形式的发展
1、我国古代的工程项目管理 2、中华人民共和国的工程项目管理组织形式
三、现代工程项目管理理论的发展
（一）现代工程管理理论的发展过程 （二）工程项目管理现代化的内容
1、管理思想现代化 2、管理组织高效化 3、管理方法科学化 4、管理信息技术模型化 5、管理人员专业化 6、管理方式民主化
项目管理1项目管理概述PPT课件
• 项目管理、运营管理和战略管理 一个组织的发展战略确定以后，具体工作是通过组织的项目管 理和运营管理来实现的。一个组织的管理工作通常包括三个方 面： -战略管理：从宏观上帮助组织明确和把握组织发展的方向。 -运营管理：管理日常的、重复性的工作。 -项目管理：管理一次性的、创新性的工作。
第14页/共74页
第15页/共74页
项目管理框架
• 项目管理知识体系 成功的项目管理需要综合至少5个领域的知识： -项目管理知识 -应用领域知识 -项目环境知识 -通用管理知识和技巧 -人际关系技巧
第16页/共74页
项目管理框架
• 项目管理知识主要包括项目生命周期的定义、5个过程组和9大知识领域。
第17页/共74页
第38页/共74页
项目管理框架
• 项目管理办公室(PMO)
PMO是企业或其他组织为集中和协调管理其项目而设立的一种职能机构。 它根据组织的整体目标，对项目的计划、优先权和实施进行协调。 为使之有效运转，要清楚三个关键问题： -一定要明确项目办公室的职责 -需要高层领导授权 -必须正确使用管理过程和技术才能提高项目绩效 PMO和PM在项目管理目标方面的主要区别在于：PM专注于单个项目， PMO着眼于组织的整体利益。
第25页/共74页
项目管理框架
-有影响的个人或组织(Influencer) -项目管理办公室(PMO) -其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特殊利益集团、赞 助人、新闻媒体、销售商等。 • 项目利害关系者管理： 项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们的需求，尽可能 地对他们有可能对项目产生影响的需求加以管理，以保证项目 的成功。
项目管理框架
• 按项目方式管理(MBP) 按项目方式管理是指一种针对组织日常运作的管理方式，即利 用管理项目的方法和技术来管理组织的日常运作。
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项目管理框架
• 项目管理知识体系 成功的项目管理需要综合至少5个领域的知识： -项目管理知识 -应用领域知识 -项目环境知识 -通用管理知识和技巧 -人际关系技巧
第16页/共74页
项目管理框架
• 项目管理知识主要包括项目生命周期的定义、5个过程组和9大知识领域。
第17页/共74页
第38页/共74页
项目管理框架
• 项目管理办公室(PMO)
PMO是企业或其他组织为集中和协调管理其项目而设立的一种职能机构。 它根据组织的整体目标，对项目的计划、优先权和实施进行协调。 为使之有效运转，要清楚三个关键问题： -一定要明确项目办公室的职责 -需要高层领导授权 -必须正确使用管理过程和技术才能提高项目绩效 PMO和PM在项目管理目标方面的主要区别在于：PM专注于单个项目， PMO着眼于组织的整体利益。
第25页/共74页
项目管理框架
-有影响的个人或组织(Influencer) -项目管理办公室(PMO) -其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特殊利益集团、赞 助人、新闻媒体、销售商等。 • 项目利害关系者管理： 项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们的需求，尽可能 地对他们有可能对项目产生影响的需求加以管理，以保证项目 的成功。
项目管理框架
• 按项目方式管理(MBP) 按项目方式管理是指一种针对组织日常运作的管理方式，即利 用管理项目的方法和技术来管理组织的日常运作。
《项目管理概论》PPT课件
• 正式确认项目存在的文件，它提供了项目目标与管理的方 向。
输出项目章程
– 项目名称和授权日期 – 项目经理的姓名和联络信息 – 项目简要的范围说明书 – 计划的项目管理方法总结 – 角色与职责矩阵图 – 签名部分 – 评述部分
1.5 范围规划过程
项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。 项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假 设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明 书和范围管理计划及其支持细节。
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 • Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.
收尾过程
实施阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
1.1 项目启动的定义
启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是 否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种 需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、 科技进步、法律要求和社会需求。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目 或者新的项目阶段，它只出现一次。
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1.3 启动过程的主要工具和技术
(1) 项目选择方法 该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK
中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方 法。 (2) 专家判断
专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊 知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。
输出项目章程
– 项目名称和授权日期 – 项目经理的姓名和联络信息 – 项目简要的范围说明书 – 计划的项目管理方法总结 – 角色与职责矩阵图 – 签名部分 – 评述部分
1.5 范围规划过程
项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。 项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假 设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明 书和范围管理计划及其支持细节。
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 • Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.
收尾过程
实施阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
1.1 项目启动的定义
启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是 否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种 需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、 科技进步、法律要求和社会需求。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目 或者新的项目阶段，它只出现一次。
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1.3 启动过程的主要工具和技术
(1) 项目选择方法 该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK
中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方 法。 (2) 专家判断
专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊 知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。
项目管理组织概论(PPT 83页)
分包商
协调管理关系
建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项 目管理基本经验的新走向
圆形断面一次开挖成型， 与马蹄形开挖方法相比， 减少了6万立方米的开挖 量和混凝土回填量。
“鲁布革”经验: “低成本竞争，高品质 管理”
1.4米
• “鲁布革”经验中，体现“低成本竞争，高品质管理”这一国 际项目管理基本经验的新鲜做法，即优化施工方案，减少实物 工程量，给人以欣喜和兴奋，但是并没有引发对工程建设管理 体制的深入思考，从而产生对其管理体制的冲击。这是因为旧 有的“拖家带口”的施工生产方式，难以产生“低成本竞争， 高品质管理”的新机制，所以把冲击力主要集中在了生产方式 的变革上；二是因为我国工程建设管理体制中，无论是设计， 还是施工都是以工程量来计算费用的，因此是工程量越多越有 效益，而不是越合理、越科学，越有益处。所以不会产生优化 施工技术方案，减少工程量的激励机制，这是不适应“节约型” 经济发展要求的。
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(四)矩阵式
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(四)矩阵式
特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经 理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调 配、协调作战。
优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优 点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能 少的人力实现多个项目管理的高效率。
目
线职能制的企业
素质较差，力量薄弱， 人员构成单一
管理水平较低，甚至工 作较差，项目经理难找
多工种、多部门、多 技术配合的项目，管 理效率要求很高的项 目
大型综合建筑企业，经营 范围很宽、实力很强的建 筑企业
文化素质、管理素质、 技术素质很高，但人才 紧缺，管理人才多，人 员一专多能
工程项目管理概论ppt77页
开发一种新的产品或服务项目； 进行工厂的现代化改造； 建设桥梁、房屋、高速公路或其它建筑； 应用一个新的商业程序； 组织一次同学聚会； ……
泛项目化
21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。
1、建造一栋建筑物 2、开发一项新产品 3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等） 4、策划一次自驾游旅游 5、ERP的咨询、开发、实施与培训
出现了大量优化技术的应用
应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代
突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。
制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段
项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。
投资——固定资产
项目的生命期（以工程项目为例）
实施阶段
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
项目评估阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
方案设计
初步设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
TIME
运营阶段
2.2 什么是项目管理
一、项目管理的概念
以项目为对象的管理
第一节 项目的概念和特征
“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。 ——美国项目管理学者保罗·格雷斯
一次性
中国的长城
埃及的金字塔
修理水龙头
组织野餐
举办运动会
泛项目化
21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。
1、建造一栋建筑物 2、开发一项新产品 3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等） 4、策划一次自驾游旅游 5、ERP的咨询、开发、实施与培训
出现了大量优化技术的应用
应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代
突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。
制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段
项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。
投资——固定资产
项目的生命期（以工程项目为例）
实施阶段
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
项目评估阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
方案设计
初步设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
TIME
运营阶段
2.2 什么是项目管理
一、项目管理的概念
以项目为对象的管理
第一节 项目的概念和特征
“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。 ——美国项目管理学者保罗·格雷斯
一次性
中国的长城
埃及的金字塔
修理水龙头
组织野餐
举办运动会
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理概述(PPT 59页)
16 15.11.2020
1.3.3 项目管理工具和技术
17 15.11.2020
18 15.11.2020
19 15.11.2020
20 15.11.2020
21 15.11.2020
22 15.11.2020
23 15.11.2020
24 15.11.2020
25 15.11.2020
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
15.11.2020
最项最高目高层层 项项目目组组合合
最项最高目高层层
项项目目组组合合
43
练习题
• 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理， 可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好 的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知 识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具 有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是 最合适的候选人？
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
1.5.4 IT项目经理的职业生涯
• 最急需的：“多才多艺者” • 管理往往比技术更重要
53 15.11.2020
1.6 项目管理职业
1.6.1 项目管理的历史 • “曼哈顿计划”:现代意义上的项目管理从
曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立 的项目
• 甘特图的使用 1917:Henri.Gantt亨利-甘特
1.3.3 项目管理工具和技术
17 15.11.2020
18 15.11.2020
19 15.11.2020
20 15.11.2020
21 15.11.2020
22 15.11.2020
23 15.11.2020
24 15.11.2020
25 15.11.2020
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
15.11.2020
最项最高目高层层 项项目目组组合合
最项最高目高层层
项项目目组组合合
43
练习题
• 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理， 可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好 的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知 识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具 有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是 最合适的候选人？
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
1.5.4 IT项目经理的职业生涯
• 最急需的：“多才多艺者” • 管理往往比技术更重要
53 15.11.2020
1.6 项目管理职业
1.6.1 项目管理的历史 • “曼哈顿计划”:现代意义上的项目管理从
曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立 的项目
• 甘特图的使用 1917:Henri.Gantt亨利-甘特
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
项目管理知识点PPT课件
定义
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
《项目管理概论》课件
成功项目管理案例分享
项目管理特点
严格的进度控制、资源优化配置、风险预警 机制。
成果
按期交付，成本控制在预算内，获得客户好 评。
失败项目管理案例分析
失败案例1
某新产品研发项目
项目背景
研发一款创新型电子产品，市场竞争激烈。
项目管理问题
目标不明确，计划不周密，沟通不畅，团队 缺乏协作。
失败项目管理案例分析
《项目管理概论》ppt课 件
CATALOGUE
目 录
• 项目与项目管理 • 项目管理的基本过程 • 项目管理的主要领域 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与应对策略 • 案例分享与总结
01
CATALOGUE
项目与项目管理
项目的定义与特性
定义
项目是一种为了达成特定目标而进行 的临时性工作，具有明确的目标、范 围、时间、成本和资源等约束条件。
质量管理
质量计划
制定项目质量计划，明确质量目标和要求。
质量控制
监控项目质量，对不合格品进行处理和改进，确保项目质量符合要 求。
质量保证
通过持续改进和预防措施，提高项目质量水平，降低质量风险。
人力资源管理
人力资源规划
01
确定项目所需的人力资源，制定人力资源计划。
人员招聘和培训
02
根据人力资源计划，招聘和培训团队成员，确保团队能力符合
监控成本
控制项目预算，防止成本超 支。
监控质量
确保项目成果符合预定的质 量标准。
项目收尾阶段
项目验收
组织专家对项目成果进行验收，确保项目目标达成。
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今后的项 目提供参考。
项目管理概论.ppt
项目管理概论房黄天春清华紫光股份有限公司（版权所有）（一）项目管理基本概念项目管理在中国的现状•项目管理知识由外国专家局于2000年引进中国；•其知识体系PM-BOOK已纳入ISO-10006国际标准；•目前为止已有30,000多人参加了项目管理的培训；•有2,000多人参加了考试，通过者不超过1,000人；项目管理的发展历程系统工程40-60年代优选程序50-60年代•IT 项目管理•工程项目管理•科研项目管理•投资项目管理•服务项目管理项目管理项目管理的国际组织美国项目管理协会Project ManagementInstitutePMIPMP美国项目管理协会拥有30,000会员遍布150个国家项目不确定性项目的定义目标性一次性集成性项目的范例建筑工程影视拍摄军事战争软件开发项目的分类旅游，结婚，家庭宴会，打扫卫生Garage Sale国庆阅兵申办奥运文艺演出，体育比赛教育培训项目捐助工程娱乐活动企业新产品开发；企业内部技术改造；战争（演习），救灾，科研，就业基础设施建设项目金政网络办公系统门前三包扫雪植树承建建筑工程；承接软件开发；承接咨询科研课题；家庭个人项目事业机构项目自我开发项目政府财政项目非企业项目承接业务项目企业项目非盈利性项目盈利性项目项目的层次大项目（Program）项目（Project）子项目（Sub-project）任务（Task）任务（Task）任务（Task）任务（Task）子任务（Activity）子任务（Activity）子任务（Activity）子任务（Activity）承办奥运会奥运体育馆建设游泳池建造空调系统设备布线管道控制项目的特点工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久运营工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化项目项目管理的约束质量目标项目经理时间成本项目管理涉及知识项目管理知识一般管理知识相关专业知识项目管理知识体系集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理采购管理人力管理沟通管理风险管理知识体系项目管理启动计划实施控制收尾阶段PMBOOK项目管理指南（二）为什么学习项目管理两个市场变成一个市场贸易保护壁垒国内市场国际市场中国政府WTO我们怎样与国际接轨？国际市场国际通行规则国际通用标准国际承认资质规则透明标准统一资质公平国际标准资质认证产品（质量管理）国际质量标准体系消费者环境ISO-9000副产品（环保系统）劳动者（安全-健康）ISO-14000ISO-18000管理ISO-10006行业管理的资质认证建筑会计厨师美容制片教师经纪人电工法律家务医务驾驶资质认证学习项目管理的必要性我国管理水平与国际先进水平存在巨大差距；入世之后，我国管理资质也面临与国际接轨；项目管理资质是参与国际项目竞标的敲门砖；项目管理知识的培训实用，省时，事半功倍；对国家有利，对企业有利，对个人生涯有利；（三）项目管理的精髓规律性非规律性强调共性强调个性在科学和艺术之间数学艺术医学管理物理化学…………文学历史在目标与约束之间质量目标项目经理时间成本在领导和专家之间领导面前当专家专家面前当领导在条条和块块之间总经理职能经理职能经理职能经理项目主管项目经理项目经理项目经理资源组合操作步骤时间空间在时空的坐标之间Administration 在管理和经营之间项目经理Management Operation管理经营在最优与满意之间最佳值（优秀）满意值（良好）平均值（及格）（四）项目管理的阶段项目管理的五阶段启动计划实施收尾控制启动计划实施控制收尾建设项目阶段典型决策立项设计规划招标投标施工建造决算验收维护保修启动计划项目的生命周期收尾实施控制软件开发项目阶段需求分析系统设计编写程序运行调试客户培训启动项目的生命周期实施控制售后支持收尾计划项目的启动阶段概念形成立项筹备•识别及捕捉商机•市场及需求分析•相关信息的收集•提出假设和建议•组建筹备机构•立项筹备资金•协调干系人利益•可行性研究报告项目章程项目计划项目的计划阶段•项目的目标宗旨•项目的规定任务•项目的权益原则•项目的管理架构•预算成本计划•时间进度计划•质量管理计划•投入产出计划项目实施项目控制项目的实施阶段•制定任务指标•激励奖惩杠杆•实施成果报告•指挥调度协调•审查计划实施•调整计划指标•绩效评估度量•实时纠正偏差项目验收项目评估项目的收尾阶段•确定验收标准•项目完成决算•项目验收报告•通过验收程序•确定评价方法•确定评价标准•文件整理归档•总结经验教训项目的评价指标联合国社会经济开发署评价指标英文原文重要性成功度％经济适用性Economic Liberalisation 100%90%促进生产力Enhancing Production Capacity80%80%管理水平Good Govermence90%95%对脱贫的影响Poverty Impact对社会教育的影响Human Resource: Education10%50%对人类健康的影响Human Resource: Health对环境的影响Environmental Impact70%90%对社会体制的影响Institutional Impact90%80%技术的成功度Technical Success100%100%时间进度Time Management whit Schedule80%50%成本控制Cost Management with Budget90%90%效益分析Cost-Effectiveness80%80%投资回报Financial Rate of Return100%75%经济回报Economic Rate of Return80%90%财务可持续性Financial Sustainability50%80%体制可持续性Institutional Sustainability50%70%项目总可持续性Overall Sustainability50%75%总成功度Overall Success924%（五）项目集成管理集成管理风险管理时间管理人力管理沟通管理范围管理质量管理成本管理采购管理管理要素的协调激励、领导、谈判-人–知识、决策、沟通方法WBS/SWOT/甘特图组织分工/授权/责任文化价值/信念/传统计划任务/期限/预算/质量控制对照计划调整指标信息指令/进度/成本/绩效相关利益的平衡项目经理团队员工积极影响人用户/客户项目发起人基金投资人消极影响人技术关键人项目优化项目的目标由于资源的限制，我们不可能达到所有的目标，人类的所有活动都是在约束中进行选择。
《项目管理概论》课件
项目管理的目标是按时、按质、按量完成项目，同时满足项目利益相关者的 需求。
项目管理的过程及流程
1
规划过程
2
制定详细项目计划，包括进度、成本、质量、 风险等方面，明确项目资源和沟通计划。
3
监控过程
4
监督项目进展，评估项目风险，及时进行调
整，确保项目按计划进行。
5
启动过程
确定项目目标、范围和可行性，制定项目章 程，成立项目团队。
Gantt图
以时间为轴，以条形图形式显示项目计划和进度， 有助于可视化项目活动和任务。
CPA（关键路径分析）
确定项目关键路径和活动的最早开始时间和最晚完 成时间，有助于项目时间管理。
项目管理中的团队与沟通
团队建设
打造高绩效项目团队，包括招募、培训、激励和团队沟 通等方面的管理。
沟通
良好的沟通是项目成功的关键，包括正式和非正式的沟 通渠道和方式。
执行过程
按照项目计划开展工作，调动资源，协调团 队，解决问题，管理风险。
收尾过程
完成项目交付物，总结经验教训，组织项目 终审和S（工作分解结构）
将项目分解为可管理和可控制的工作包，帮助识别 项目活动和资源需求。
PERT图
以节点和箭头表示项目活动及其前后关系，用于评 估项目的关键路径和风险。
2
质量管理流程
质量计划、质量控制和质量改进，持续监测和提升项目质量。
3
质量管理的技术工具
质量检查表、统计抽样、过程图和质量误差分析等工具，用于质量控制和改进。
结语
项目管理的重要性
项目管理是现代组织成功的关键，有效管理项目可 以提高生产力和竞争力。
项目管理的展望
随着技术和业务环境的变化，项目管理将继续发展 和创新，适应新的挑战和机会。
项目管理概述(PPT 82页)
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的 管理过程。
4.1费用估算 4.2费用预算 4.3费用控制
5、项目的质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理 过程。
5.1质量规划 5.2实施质量保证 5.3实施质量控制
6、项目的人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥 和利用所做的一系列管理措施。
计划
定义项目的工作范围，编写工作范围说明 分解项目工作，得到WBS 以WBS为基础，为其工作包安全资源、时间 估算项目成本 整理人力资源信息
辅助计划工作：质量计划、风险计划、沟通计划、其 他
针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、 客户等项目干系人）
执行
短期计划执行，计划细化 短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推
9、项目的采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列 管理措施。
9.1采购规划 9.2发包规划 9.3询价 9.4卖方选择 9.5合同管理 9.6合同收尾
四、项目管理的五个过程
启动
理解目标 对总目标的概要分析，定义交付物 对目标的沟通 对难以实现的目标的处理
2.1范围规划 2.2范围定义 2.3制定工作分解结构 2.4范围核实 2.5范围控制
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
1、项目的整体管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性 和全局性的项目管理工作和过程
1.1制定项目章程 1.2制定项目初步范围说明书 1.3制定项目管理计划 1.4指导与管理项目执行 1.5监控项目工作 1.6整体变更控制 1.7项目收尾
4.1费用估算 4.2费用预算 4.3费用控制
5、项目的质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理 过程。
5.1质量规划 5.2实施质量保证 5.3实施质量控制
6、项目的人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥 和利用所做的一系列管理措施。
计划
定义项目的工作范围，编写工作范围说明 分解项目工作，得到WBS 以WBS为基础，为其工作包安全资源、时间 估算项目成本 整理人力资源信息
辅助计划工作：质量计划、风险计划、沟通计划、其 他
针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、 客户等项目干系人）
执行
短期计划执行，计划细化 短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推
9、项目的采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列 管理措施。
9.1采购规划 9.2发包规划 9.3询价 9.4卖方选择 9.5合同管理 9.6合同收尾
四、项目管理的五个过程
启动
理解目标 对总目标的概要分析，定义交付物 对目标的沟通 对难以实现的目标的处理
2.1范围规划 2.2范围定义 2.3制定工作分解结构 2.4范围核实 2.5范围控制
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
1、项目的整体管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性 和全局性的项目管理工作和过程
1.1制定项目章程 1.2制定项目初步范围说明书 1.3制定项目管理计划 1.4指导与管理项目执行 1.5监控项目工作 1.6整体变更控制 1.7项目收尾
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
相关主题
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项目 Project 子项目 Subproject 可交付成果 Deliverable 工作包 Work Package
活动 Activity
六、项目与企业发展
1、项目是企业成长的推动力
项 目 日常工作
项 目
项 目 日常工作
服务
一、项目的定义
1、各相关组织及学者的定义
（1）美国项目管理学会（PMI）的定义 项目：是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足 特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开 始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
（2）联合国工业发展组织的定义 项目：是对投资的提案，用来创建、扩建或发展某些 工厂企业，以便在一定周期时间内增加货物的生产或 社会的服务。
绪论
精品课件
学时安排
24学时
考核方式
项目 期末考试 平时成绩（课堂活动、实验设计）
分数
占70%
占30%
备注 考勤和课堂提问情况也将列为平时成绩的参考因素
精品课件
参考书目
PMI《A Guide to the Project Management Body of Knowledge，Third Edition （ PMBOK® Guide）》电子工业出版社 2005 （美国）项目管理协会著，卢有杰，王勇译《项目管理知识体系指南（第3版）（ PMBOK®指南 ）》电子工业出版社 2005
子项目 可交付
成果 工作包
活动
活动
精品课件
其他 项目 子项目 可交付 成果 工作包
活动
示例：
学校组织战略
项目组合1
项目组合2
项目组合3
科研项目
教育项目
建设项目
硕士教育
本科教育
博士教育
课程1 … 毕业论文 … 课程n
综述
论文
PPT
搜集资料
展开调研
撰写论文
活动1
活动2
活动3
精品课件
组织战略 项目组合 Portfolio 项目集 Program
精品课件
一、项目的定义（续）
2、项目概念包括的要素 总体属性 项目的过程属性 项目的结果属性 周期属性 约束属性
精品课件
二、项目的特征
一次性 （临时性）
唯一性 （独特性）
项目
多目标性
寿命周 期性
精品课件
三、项目示例
筹划一次婚礼 开发一种新产品 建一座房子 制作一套节目 安排一次演出活动 主持一次会议 合并两家制造厂 进行工厂的现代化改造 灾后重建一个城市 给学生设计一次企业实习活动
精品课件
四、项目与运作（日常运营）的比较
项目
临时的 独特地
日常运营
重复的 持续进行的 重新设定目标继续
有人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
精品课件
四、项目与运作的比较（续）
项目 VS. 日常运营
项目管理 独一无二的 有限时间完成 革命性的变革 目标之间的不均衡 多变的资源需求 效果型的 根据绩效进行评价 风险和不确定型的
精品课件
教学方法
借鉴国外教学方法
以参加者为中心的教学方法 （Participant centered learning）
两个要求
积极参与 课程设计
项目设计 范围管理的设计 时间管理的设计 成本管理的设计 风险管理的设计
精品课件
课程介绍 是一门管理学的课程。
管理的本性具有二重性，规律是科学的应用是艺术的。 管理既是一门科学也是一门艺术。
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品
开发项目……
盈利项目和非盈利项目 从不同层面分
精品课件
五、项目的分类（续）
非工程项目：（产品研制、非标生产、软件开发）
精品课件
五、项目的分类（续）
组织战略
项目组合
项目组合
日常运营
项目集 项目
项目集 项目
PMBOK体 系
子项目 可交付 成果 工作包
哈罗德•科兹纳著，杨爱华等译《项目管理－计划、进度和控制的系统方法（第9 版）》 电子工业出版社 2006
杰克•吉多，詹姆斯• P•克莱门斯《成功的项目管理》机械工业出版社 2006 李涛，张莉 《项目管理》中国人民大学出版社 2005 卢有杰《现代项目管理学》首都经济贸易大学出版社 2004 丁荣贵《项目管理－项目思维与管理关键》机械工业出版社 2004 夏立明，朱俊文《基于PMP的项目管理引论 》天津大学出版社 2004 池仁勇《项目管理》清华大学出版社 2004 戚安邦等 《项目管理学》科学出版社 2007
精品课件
课程介绍（续）
是一门涉及项目管理的课程。 运营管理（OM或RM） 项目管理（PM）
COO
CEO
President
精品课件
Enterpriser
第1章 项目管理概述
项目 项目管理
精品课件
第一节 项目
项目的定义 项目的特征 项目示例 项目与日常运营的比较 项目的分类 项目与企业发展 项目的三项约束
精品课件
精品课件
终结者的时代
西方谚语：
死亡和纳税
人的一生无法逃避的有两件事情
企业无法避免的也有两件事情 死亡和竞争
如何在激烈的竞争中生存能作为指导今后工作的唯一准则。
比尔盖茨：“唯一不变的就是变化”。
高
微笑曲线
附 加 值
因特尔和微软 低
研发
加工制造 精品课件 价值链
精品课件
一、项目的定义（续）
（3）杰克•吉多认为：项目就是以一套独特而相互联系的 任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标 所做的努力。
（4）池仁勇认为：项目是为了完成特定的目标，在一定的 资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。
什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果所作的临时性努力。
日常运营 重复性的 不停地持续进行 渐进性的改变 目标之间基本均衡 稳定的资源需求 效率型的 根据（收入—支出）评价 经验型的
精品课件
五、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业、IT业、水利项目……
项目管理
精品课件
自我介绍
程鹏 博士（后）
北京林业大学经济管理学 院 副教授
物业管理系 系主任 北林-宝蓝物业协同创新
中心 秘书长
专业特长
专注于技术创新、服务创 新领域的应用基础研究
主持国家自然科学基金面 上项目1项
以第一作者在权威期刊发 表5篇论文
精品课件
学时安排 考核方式 参考书目 教学方法 课程介绍
活动 Activity
六、项目与企业发展
1、项目是企业成长的推动力
项 目 日常工作
项 目
项 目 日常工作
服务
一、项目的定义
1、各相关组织及学者的定义
（1）美国项目管理学会（PMI）的定义 项目：是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足 特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开 始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
（2）联合国工业发展组织的定义 项目：是对投资的提案，用来创建、扩建或发展某些 工厂企业，以便在一定周期时间内增加货物的生产或 社会的服务。
绪论
精品课件
学时安排
24学时
考核方式
项目 期末考试 平时成绩（课堂活动、实验设计）
分数
占70%
占30%
备注 考勤和课堂提问情况也将列为平时成绩的参考因素
精品课件
参考书目
PMI《A Guide to the Project Management Body of Knowledge，Third Edition （ PMBOK® Guide）》电子工业出版社 2005 （美国）项目管理协会著，卢有杰，王勇译《项目管理知识体系指南（第3版）（ PMBOK®指南 ）》电子工业出版社 2005
子项目 可交付
成果 工作包
活动
活动
精品课件
其他 项目 子项目 可交付 成果 工作包
活动
示例：
学校组织战略
项目组合1
项目组合2
项目组合3
科研项目
教育项目
建设项目
硕士教育
本科教育
博士教育
课程1 … 毕业论文 … 课程n
综述
论文
PPT
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展开调研
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活动1
活动2
活动3
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组织战略 项目组合 Portfolio 项目集 Program
精品课件
一、项目的定义（续）
2、项目概念包括的要素 总体属性 项目的过程属性 项目的结果属性 周期属性 约束属性
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二、项目的特征
一次性 （临时性）
唯一性 （独特性）
项目
多目标性
寿命周 期性
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三、项目示例
筹划一次婚礼 开发一种新产品 建一座房子 制作一套节目 安排一次演出活动 主持一次会议 合并两家制造厂 进行工厂的现代化改造 灾后重建一个城市 给学生设计一次企业实习活动
精品课件
四、项目与运作（日常运营）的比较
项目
临时的 独特地
日常运营
重复的 持续进行的 重新设定目标继续
有人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
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四、项目与运作的比较（续）
项目 VS. 日常运营
项目管理 独一无二的 有限时间完成 革命性的变革 目标之间的不均衡 多变的资源需求 效果型的 根据绩效进行评价 风险和不确定型的
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教学方法
借鉴国外教学方法
以参加者为中心的教学方法 （Participant centered learning）
两个要求
积极参与 课程设计
项目设计 范围管理的设计 时间管理的设计 成本管理的设计 风险管理的设计
精品课件
课程介绍 是一门管理学的课程。
管理的本性具有二重性，规律是科学的应用是艺术的。 管理既是一门科学也是一门艺术。
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品
开发项目……
盈利项目和非盈利项目 从不同层面分
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五、项目的分类（续）
非工程项目：（产品研制、非标生产、软件开发）
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五、项目的分类（续）
组织战略
项目组合
项目组合
日常运营
项目集 项目
项目集 项目
PMBOK体 系
子项目 可交付 成果 工作包
哈罗德•科兹纳著，杨爱华等译《项目管理－计划、进度和控制的系统方法（第9 版）》 电子工业出版社 2006
杰克•吉多，詹姆斯• P•克莱门斯《成功的项目管理》机械工业出版社 2006 李涛，张莉 《项目管理》中国人民大学出版社 2005 卢有杰《现代项目管理学》首都经济贸易大学出版社 2004 丁荣贵《项目管理－项目思维与管理关键》机械工业出版社 2004 夏立明，朱俊文《基于PMP的项目管理引论 》天津大学出版社 2004 池仁勇《项目管理》清华大学出版社 2004 戚安邦等 《项目管理学》科学出版社 2007
精品课件
课程介绍（续）
是一门涉及项目管理的课程。 运营管理（OM或RM） 项目管理（PM）
COO
CEO
President
精品课件
Enterpriser
第1章 项目管理概述
项目 项目管理
精品课件
第一节 项目
项目的定义 项目的特征 项目示例 项目与日常运营的比较 项目的分类 项目与企业发展 项目的三项约束
精品课件
精品课件
终结者的时代
西方谚语：
死亡和纳税
人的一生无法逃避的有两件事情
企业无法避免的也有两件事情 死亡和竞争
如何在激烈的竞争中生存能作为指导今后工作的唯一准则。
比尔盖茨：“唯一不变的就是变化”。
高
微笑曲线
附 加 值
因特尔和微软 低
研发
加工制造 精品课件 价值链
精品课件
一、项目的定义（续）
（3）杰克•吉多认为：项目就是以一套独特而相互联系的 任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标 所做的努力。
（4）池仁勇认为：项目是为了完成特定的目标，在一定的 资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。
什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果所作的临时性努力。
日常运营 重复性的 不停地持续进行 渐进性的改变 目标之间基本均衡 稳定的资源需求 效率型的 根据（收入—支出）评价 经验型的
精品课件
五、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业、IT业、水利项目……
项目管理
精品课件
自我介绍
程鹏 博士（后）
北京林业大学经济管理学 院 副教授
物业管理系 系主任 北林-宝蓝物业协同创新
中心 秘书长
专业特长
专注于技术创新、服务创 新领域的应用基础研究
主持国家自然科学基金面 上项目1项
以第一作者在权威期刊发 表5篇论文
精品课件
学时安排 考核方式 参考书目 教学方法 课程介绍