华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果.download
论企业安全管理规定落实不到位的原因及对策
论企业安全管理规定落实不到位的原因及对策企业安全管理规定落实不到位是指企业在安全管理的制度和规定上存在缺陷或未能完全贯彻执行。
这种情况可能会导致员工安全意识不够，事故发生频率高，对企业的经营造成严重影响。
下面将分析这种现象出现的原因，并提出相应的对策。
首先，原因可以归结为以下几点：1.管理制度不健全：企业安全管理制度可能存在漏洞或不完善。
例如，安全管理规定可能过于笼统，没有具体的操作指南，员工不清楚具体该如何执行。
或者制度制定过于僵化，不能及时根据实际情况进行调整和改进。
这样的管理制度缺乏可执行性和灵活性，员工缺乏关于安全工作的指导。
2.培训不足：员工缺乏安全意识和知识，不了解安全规定的重要性和必要性，容易忽视安全注意事项。
企业应该对员工进行安全培训，让员工了解安全规定，并能够正确应对各类安全隐患和突发事件。
但是，由于部分企业对于安全培训的重视程度不高，培训计划制定不合理，培训方式单一等原因，导致员工对安全管理规定的认知程度不足。
3.监管力度不够：企业安全管理规定不到位还可能与监管力度不够有关。
监管部门对企业的安全管理不够重视，对企业安全规定执行情况的检查和监督不到位，导致企业安全管理规定得不到有效落实。
另外，监管部门的人员可能缺乏专业知识，无法提供针对性的指导和建议，限制了企业安全管理规定的贯彻执行。
在解决这一问题上，可以采取以下对策：1.建立完善的安全管理制度：企业应该对安全管理规定进行修订和完善，确保制度具有可操作性和适应性。
同时，制定具体的操作指南，明确员工在工作中如何执行安全规定。
并建立制度的迭代机制，定期评估和调整制度，以适应企业的发展和变化。
2.加强员工培训：企业应该重视员工安全培训，制定合理的培训计划和方式。
培训内容要充实和实用，能够提升员工的安全意识和安全知识水平。
培训应该引入实践环节，通过模拟演练和案例分析等方式，让员工更好地掌握安全管理规定。
3.加强监管力度：监管部门应加强对企业安全管理规定执行情况的检查和监督，建立健全的评估机制，对不达标的企业进行处罚和整改。
企业管理流程制度执行不力的8大根本原因!
企业管理流程制度执行不力的8大根本原因!一、缺乏顶层领导支持企业管理流程制度的执行不力往往和企业的顶层领导支持程度有着密切的关系。
如果企业的领导层不重视管理流程制度的执行，不积极推动执行和监督，那么很难让员工把制度执行落实到位。
企业领导应该树立榜样，以身作则，将制度执行作为企业发展的重要战略，给予充分的支持和关注。
二、员工缺乏执行意识和责任感企业管理流程制度的执行不力可能是因为员工缺乏执行意识和责任感。
员工对管理流程制度的理解不够深入，认为执行制度只是一种形式，没有意义，这样就会产生执行不力的现象。
企业需要通过培训和教育不断提高员工的执行意识和责任感，让员工明白执行管理制度对于企业的重要性和必要性。
三、制度设计不合理或不实用企业管理流程制度的执行不力的另一个可能原因是制度设计不合理或不实用。
如果制度过于繁琐复杂，难以理解和操作，员工很难做到完全执行，制度执行过程中会出现很多问题。
企业应该根据实际情况，设计简单明了、实用有效的管理流程制度，方便员工理解和执行，避免出现执行不力的现象。
四、缺乏监督和检查机制企业管理流程制度的执行不力还可能是因为缺乏监督和检查机制。
如果没有有效的监督和检查机制，员工可能会出现懈怠和松懈的情况，导致制度执行不到位。
企业应该建立健全的监督和检查机制，定期对制度执行情况进行检查和评估，及时发现问题并加以整改，确保制度执行到位。
五、沟通不畅或信息不透明企业管理流程制度的执行不力还可能是因为沟通不畅或信息不透明。
如果企业内部沟通不畅，信息传递不及时准确，员工很难了解制度的重要性和执行方式，制度执行就会出现问题。
企业应该建立畅通的沟通渠道，确保信息传递顺畅，让员工清楚地了解管理流程制度，做到全员知晓、全员执行。
六、员工能力不足或素质低劣企业管理流程制度的执行不力可能还与员工的能力不足或素质低劣有关。
如果企业招聘的员工能力低下，没有相关专业知识和技能，很难做到制度的完整执行。
企业应该选择合适的人才，加强培训和提升员工素质，让员工具备执行管理流程制度所需的能力和素质。
企业预算管理中存在的问题及对策
企业预算管理中存在的问题及对策企业预算管理是企业经营管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力、经营稳定性和发展前景。
在实际的预算管理过程中，很多企业都会面临一些问题，导致预算管理效果不尽如人意。
本文将对企业预算管理中存在的问题进行分析，并提出对策，帮助企业更好地进行预算管理。
1.问题一：预算制定不够科学化在一些企业中，预算制定往往只是按照过去的业绩和经验进行简单的推算，缺乏科学性和系统性。
没有充分考虑市场变化、竞争对手的情况，以及内外部环境的变化，导致预算的制定过于理想化和不切实际。
对策：企业需要建立科学的预算制定体系，引入先进的经济学和管理学方法，借助数据分析和市场调研，精确预测市场需求和行业趋势，结合企业实际情况，制定出更加科学、合理的预算计划。
2.问题二：预算执行不到位有些企业在规划预算时做得很好，但在实际执行过程中，各部门和员工却难以充分执行预算要求，导致预算计划无法有效实施，影响了企业的盈利能力和成本控制。
对策：企业需要建立明确的责任制度和考核机制，确保每个部门和员工对预算的执行负有明确的责任，同时对执行情况进行及时跟踪和评估，对执行不到位的部门和个人进行奖惩，激励大家全力以赴地执行预算计划。
3.问题三：预算调整过于频繁一些企业在制定预算后，由于市场情况的变化或者内部经营问题，经常性地频繁调整预算计划，导致预算失去了原有的稳定性和可靠性，使得企业的经营计划陷入混乱，影响了企业的长期发展。
对策：企业在制定预算时，需要结合行业发展趋势和市场供求情况，做出较为准确和合理的预测，同时适当增加预算的弹性空间，使得预算能够更好地适应市场变化，减少频繁调整的情况发生。
4.问题四：预算和业绩评估不匹配有些企业在制定预算时，没有结合业绩评估的要求，导致预算制定和业绩评估之间存在不匹配的情况，影响了企业的激励机制和绩效管理。
对策：企业在制定预算时，应该结合业绩评估的要求，明确预算的目标和考核指标，使得预算和业绩评估能够有机结合，形成有效的激励机制，激励员工积极开展工作，实现预算目标。
安全管理制度落实不力
安全管理制度落实不力一、安全管理制度落实不力的原因1.管理不重视：管理层对安全管理制度的重视程度不够是安全管理制度落实不力的主要原因之一。
很多企业管理层将安全管理视为次要工作，没有将其纳入到企业的发展战略中，导致安全管理制度无法有效落实。
2.培训不足：员工对安全管理制度的认识程度不够也是导致制度落实不力的原因之一。
如果员工没有接受相关的培训，就无法理解和遵守安全管理制度，从而影响制度的有效落实。
3.监督不力：对安全管理制度的监督和检查不力是制度落实不力的重要原因。
如果没有专门的部门或人员对安全管理制度的执行情况进行监督和检查，那么制度很容易被忽视或者被绕过。
4.制度不完善：制度本身存在漏洞和不合理之处也是导致制度落实不力的重要原因。
如果制度不完善或者与实际情况不相符，员工就会对制度产生怀疑或者不予执行，从而影响制度的有效性。
5.员工态度不端正：员工对安全管理制度缺乏认同感和责任感也是制度落实不力的原因之一。
如果员工对安全管理制度抱有漠视或者抵触的态度，就无法保证制度的有效执行。
二、安全管理制度落实不力的影响1.事故频发：安全管理制度落实不力会导致事故的频繁发生，严重影响企业的生产经营和员工的生命安全。
2.生产效率下降：安全管理制度落实不力也会影响企业的生产效率，因为员工在没有良好的安全管理制度的情况下，往往会陷入被动和拖沓的状态。
3.员工积极性下降：安全管理制度落实不力还会影响员工的工作积极性和工作满意度，因为他们无法得到有效的保障和激励。
4.企业形象受损：安全管理制度落实不力也会影响企业的形象和声誉，从而影响企业的市场竞争力和未来发展。
三、改进安全管理制度落实不力的建议1.加强管理重视：管理层应当将安全管理视为企业发展的重要组成部分，制定相应的发展战略和目标，并将安全管理纳入到企业的日常管理工作中。
2.加强员工培训：对员工进行全面的安全管理培训，使他们能够全面了解和遵守安全管理制度，从而提高制度的执行效果。
各项管理制度执行不力
各项管理制度执行不力一、原因分析1. 缺乏上级支持管理制度如果要得以有效执行，需要得到企业领导的支持。
如果企业领导对管理制度不够重视，或者疏于监督，那么员工可能就不会认真执行管理制度，甚至会出现逆反心理。
2. 管理制度不合理有的企业制定的管理制度过于僵化，不符合实际情况，导致员工不愿执行。
此外，有的管理制度过于繁琐，加重了员工的工作负担，也会使员工不愿意执行。
3. 培训不足员工要执行管理制度，首先要了解管理制度。
如果企业没有给员工提供足够的培训和教育，那么员工可能就无法做到严格执行管理制度。
4. 激励机制不完善企业如果不能通过激励机制来鼓励员工执行管理制度，员工可能就没有动力去执行。
5. 规则随意性一些企业在执行管理制度的过程中，可能会出现规则的随意性，一会儿说这样，一会儿说那样。
这样会导致员工对管理制度的执行没有方向性。
二、解决方法1. 加强领导支持企业领导要重视管理制度的执行，积极支持管理制度的执行，制定出台针对管理制度执行的奖惩机制，并及时监督管理制度的执行情况。
2. 完善管理制度企业要根据实际情况，制定出合理的管理制度，并且不断地对管理制度进行修订和完善，使得管理制度更加符合实际需求。
3. 提高培训力度企业要加强员工的培训和教育，使员工更加深入地了解管理制度，并且提高员工的执行能力。
4. 建立激励机制企业要建立严格的激励机制，通过给予员工奖励和表彰，鼓励员工执行管理制度，激发员工的工作积极性。
5. 规范规则执行企业要对规则执行进行规范化管理，不得随意更改规则，并且要建立起管理规则执行的监督机制，确保员工严格遵守。
综上所述，管理制度执行不力往往是因为企业内部存在一些问题，如领导支持不足、管理制度不合理、培训不足、激励机制不完善等。
企业要解决这些问题，需要从领导支持、管理制度、培训教育、激励机制和规则执行这几个方面入手。
只有将这些方面都做好，才能够保证企业的管理制度得到有效执行。
有的企业规章制度执行不力
有的企业规章制度执行不力一、企业规章制度执行不力的原因1. 缺乏监督和管理：有些企业的管理层对规章制度的执行不够重视，往往只是口头上说一些空话，而没有实际的监督和管理。
这样的情况下，员工就会觉得规章制度并不重要，从而不去执行。
2. 规章制度不合理：有些企业的规章制度制定得不合理，让员工感到困惑和难以理解。
这样就会影响员工对规章制度的执行，导致执行不力。
3. 员工态度不端正：有些员工对规章制度不够认真，没有对规章制度的重要性有足够的认识，从而导致执行不力。
4. 缺乏培训和教育：有些企业没有对员工进行足够的培训和教育，让员工对规章制度的内容和执行要求不够了解，导致执行不力。
5. 惩罚手段不够严厉：有些企业对规章制度的违反者没有做出足够的惩罚，导致员工对规章制度的执行不够重视。
二、企业规章制度执行不力的影响1. 影响企业的运营效率：规章制度执行不力会导致企业的运营效率下降，影响企业的发展。
2. 影响员工的工作质量：规章制度执行不力会导致员工的工作质量下降，从而影响企业的整体业绩。
3. 影响企业形象：规章制度执行不力会影响企业的形象，给外界留下不良印象，影响企业的发展。
4. 影响员工的积极性：规章制度执行不力会影响员工的积极性，导致员工的工作态度不端正，影响企业的整体氛围。
三、解决企业规章制度执行不力的方法1. 加强监督和管理：企业管理层应该加强对规章制度执行的监督和管理，对违反规章制度的员工做出及时的处理。
2. 优化规章制度：企业应该优化规章制度，让员工更容易理解和执行。
规章制度的制定应该经过各方的讨论和调整，确保合理性和可执行性。
3. 加强培训和教育：企业应该加强对员工的培训和教育，让员工了解规章制度的内容和执行要求，提高员工对规章制度的重视度。
4. 加强惩罚力度：企业应该对规章制度的违反者做出足够的惩罚，让员工意识到规章制度的重要性，从而提高规章制度的执行力度。
5. 建立激励机制：企业可以建立激励机制，对执行规章制度优秀的员工进行奖励，提高员工对规章制度的执行意愿。
企业生产安全管理制度难以落实的原因及对策
企业生产安全管理制度难以落实的原因及对策一、引言在当代社会发展中，企业生产安全管理制度的制定和落实是保障员工与企业安全的重要举措。
但是，实际运行过程中却存在一些问题，导致制度难以落实。
本文将探讨企业生产安全管理制度难以落实的原因，并提出相关对策。
二、原因分析1. 重视程度不够：一些企业对生产安全管理制度的重视程度不够，认为这只是一纸空文，缺乏将其作为工作的重要组成部分的意识。
2. 人员培训不到位：企业在培训员工时，对生产安全制度的培训内容、方法和频率存在欠缺，导致员工对相关制度不够了解，难以将其运用到实际工作中。
3. 制度与实际工作不贴合：有些企业生产安全管理制度制定过于僵化，无法与实际工作相结合，导致员工在实际工作中不能很好地贯彻制度。
4. 缺乏有效监督和检查：一些企业缺乏对生产安全管理制度的有效监督和检查机制，员工未能得到及时的指导和纠正，导致制度难以得到有效执行。
三、对策建议1. 加强领导重视：企业领导层应高度重视生产安全管理制度的制定和落实，将其纳入企业的长远发展战略，树立正确的安全文化。
2. 定期开展培训：企业应制定全面的培训计划，将生产安全管理制度培训作为常规工作的一部分，定期组织员工进行培训，并加强对新员工的培训力度。
3. 非常规措施：在制定生产安全管理制度时，应注重灵活性和操作性，结合实际工作情况进行优化调整，使其更贴近实际工作需求。
4. 建立监督机制：企业应建立健全的监督和检查机制，定期对各部门、各岗位的生产安全管理制度执行情况进行检查并及时反馈，对未落实的问题进行整改。
四、结论企业生产安全管理制度难以落实主要是由于重视程度不够、人员培训不到位、制度与实际工作不贴合以及缺乏有效监督和检查。
为了解决这些问题，企业应加强领导重视、定期开展培训、采取非常规措施优化制度、建立有效的监督机制等。
只有通过不断的完善和落实，才能确保企业生产安全管理制度的有效实施，保障员工与企业的安全。
企业法律合规管理不到位的原因与改进方案
企业法律合规管理不到位的原因与改进方案近年来，随着社会的发展和法律环境的复杂化，企业法律合规管理成为了重要的议题。
然而，许多企业在法律合规方面仍存在不到位的问题。
本文将探讨企业法律合规管理不到位的原因，并提出改进方案。
一、原因分析1. 缺乏法律意识和培训企业法律合规管理不到位的一个主要原因是员工缺乏法律意识和相关培训。
许多员工对法律法规的了解和理解不够，缺乏对法律合规的重视。
这导致了企业在合同签订、劳动关系管理、知识产权保护等方面存在风险。
2. 组织结构不完善企业法律合规管理不到位的另一个原因是组织结构不完善。
在一些企业中，法律合规责任没有明确的归属，缺乏专门的法务部门或法律顾问。
这导致了企业在处理法律事务时缺乏专业性和及时性。
3. 监管机制不健全企业法律合规管理不到位的第三个原因是监管机制不健全。
一些企业缺乏有效的内部监控和审计机制，无法及时发现和纠正违法行为。
此外，一些企业还存在着对法律合规风险的忽视和轻视，缺乏有效的风险评估和管理。
二、改进方案1. 加强法律培训和意识教育企业应加强对员工的法律培训和意识教育。
通过组织法律知识讲座、培训班等形式，提高员工的法律意识和法律素养。
同时，建立法律合规知识库，为员工提供便捷的法律咨询和指导。
2. 建立专业法务团队企业应建立专业的法务部门或聘请法律顾问，负责企业的法律合规事务。
法务团队应具备专业的法律知识和经验，能够为企业提供及时的法律咨询和风险评估。
此外，法务团队还应与其他部门密切合作，形成有效的合规管理机制。
3. 健全内部监控和审计机制企业应建立健全的内部监控和审计机制，及时发现和纠正违法行为。
通过建立审计制度、加强内部控制，确保企业各项业务活动符合法律法规要求。
此外，企业还应加强对外部合作伙伴的风险评估和管理，防范合作伙伴的违法行为对企业造成的风险。
4. 强化法律合规文化建设企业应将法律合规纳入企业文化建设的重要内容。
通过制定和宣传企业的法律合规政策，强调法律合规的重要性和必要性。
企业制度执行不力的7大原因
企业制度执行不力的7大原因【转载】一般制度执行不力的原因有：1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。
比如，出现问题而追溯制度时，往往没有相对应的条款。
即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。
2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，如全面预算管理制度、考勤制度等，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。
部分领导的这种行为与封建社会的皇帝差不多。
3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。
久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。
没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。
即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。
而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了——因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施——执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚——执行和不执行的成本都是零。
即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。
这在国有企业比较普遍。
这种原因与污染治理差不多。
5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。
6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督，包括知道本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。
管理制度落实不到位的原因
管理制度落实不到位的原因
管理制度落实不到位的原因可以有多种，以下是一些常见的原因：
1. 缺乏明确的制度建设：管理制度可能没有经过全面、系统的规划和建设，导致制度不够完善或存在漏洞。
2. 人员素质和意识问题：员工素质和意识水平不足，可能导致对制度的理解和执行产生偏差或抵触情绪。
3. 缺乏有效的宣传和培训：管理制度的宣传和培训不够到位，员工对制度不了解或理解不深，影响了制度的贯彻落实。
4. 上级领导支持不够：如果上级领导对管理制度执行不重视或缺乏支持，部门或员工可能会对制度执行敷衍了事。
5. 制度矛盾与实际操作冲突：有时候管理制度可能与实际操作存在冲突或不适应，导致制度难以落实。
6. 奖惩措施不明确：缺乏有效的奖惩措施，可能导致员工对制度执行的积极性不高。
7. 信息传递不畅：制度的变更或重要信息没有及时传达给相关人员，造成执行偏差。
8. 资源匮乏：有时候，执行一些制度需要足够的资源支持，如果资源不足，可能导致制度无法得到落实。
9. 内部管理体系薄弱：企业或组织内部管理体系薄弱，管理层对制度执行监督不到位，容易造成制度不落实。
10. 绩效考核与制度不匹配：如果绩效考核与制度执行不匹配，可能导致员工优先考虑绩效而忽视制度。
解决这些问题需要全面考虑，从制度建设、人员培训、领导支持、奖惩机制等方面入手，建立完善的管理体系，确保管理制度的有效落实。
公司管理制度难落实的原因
公司管理制度难落实的原因一、制度缺乏针对性和可操作性公司管理制度的设计需要考虑组织的实际情况和特点，及时修订和更新，但是很多公司制度在设计时缺乏针对性和可操作性，导致员工无法理解和执行。
例如，有些公司制度过于繁琐复杂，难以操作；有些制度与实际工作脱节，缺乏有效指导；有些制度只是形式上存在，没有得到有效的执行和监督。
这些问题都会导致管理制度无法落实。
二、领导不重视管理制度管理制度的落实需要领导重视和支持，但是有些领导并不重视管理制度，甚至对制度规定置之不理。
领导只关注短期业绩和经济利益，而忽视了制度的长期价值和作用，导致制度无法得到有效执行。
如果领导不重视管理制度，员工也会觉得制度是虚设和无用的，不会有动力去执行。
三、员工不理解和不配合员工对管理制度的理解和配合是制度落实的关键。
但是很多员工对制度内容不了解，甚至不愿意遵守。
造成这种情况的原因可能有多种，比如公司没有进行有效的培训和宣传，员工对制度的重要性和意义缺乏认识；又或者制度过于严苛和苛刻，导致员工抵触和反感。
无论是哪种情况，员工不理解和不配合都会造成管理制度的难以落实。
四、执行监督不到位管理制度的有效执行需要有相应的监督和检查机制，但是在一些公司中，执行监督并不到位，导致制度无法得到有效实施。
监督不到位可能是因为公司内部制度管理不严格，监督机制不健全，也可能是因为监督者和被监督者的利益关系交织，造成监督失效。
无论是哪种原因，监督不到位都会导致管理制度的难以落实。
五、制度与文化、价值观的冲突公司管理制度是一种规范和规则，而文化和价值观是公司的精神支柱。
在一些公司中，管理制度与公司的文化、价值观存在冲突，导致制度无法得到员工的认同和执行。
例如，一些公司倡导自由、开放的工作氛围，而制度却要求员工刻板和僵化的执行规则；又或者一些公司追求短期利润最大化，而制度却要求员工遵循合规和道德规范。
这种冲突会让员工产生困惑和抵触，制度无法有效执行。
综上所述，公司管理制度难以落实的原因可能有很多，但无论是哪种原因，都会给公司带来内部管理上的混乱和困扰。
安全管理制度执行力低
随着社会经济的快速发展，各行各业对安全生产的重视程度日益提高。
然而，在实际工作中，许多企业普遍存在安全管理制度执行力低下的现象，这不仅影响了企业的正常运营，还可能导致安全事故的发生。
本文将深入分析安全管理制度执行力低下的原因，并提出相应的对策。
一、安全管理制度执行力低下的原因1. 管理意识薄弱部分企业领导对安全生产的认识不足，认为只要生产任务完成，安全工作就可以放在次要位置。
这种思想观念导致企业在制定和执行安全管理制度时，缺乏全局性和长远性，从而影响了制度的执行力。
2. 制度不完善部分企业安全管理制度存在漏洞，缺乏可操作性。
例如，制度中对安全责任的划分不明确，安全考核指标不具体，使得制度在实际执行过程中难以发挥作用。
3. 执行力度不足企业在执行安全管理制度时，存在形式主义、官僚主义等问题。
部分管理人员对制度执行流于形式，没有真正将制度落实到实际行动中，导致制度执行力低下。
4. 员工安全意识淡薄员工是安全生产的主体，但部分员工对安全工作重视程度不够，存在侥幸心理。
他们对安全操作规程掌握不全面，安全意识淡薄，导致安全隐患难以被发现和消除。
5. 培训不到位企业对员工的安全教育培训工作重视不够，培训内容单一，形式单一，难以满足员工实际需求。
这使得员工在实际工作中难以将所学知识运用到实践中，从而影响了制度的执行力。
6. 监督检查不到位企业在执行安全管理制度过程中，监督检查力度不够，存在失职、渎职现象。
这使得一些违规行为难以得到及时发现和纠正，进一步降低了制度的执行力。
二、提高安全管理制度执行力的对策1. 提高领导认识，强化管理意识企业领导要充分认识到安全生产的重要性，将安全工作放在首位，以身作则，带头执行安全管理制度。
同时，加强对员工的安全教育，提高全员安全意识。
2. 完善安全管理制度，增强可操作性企业应根据自身实际情况，结合国家相关法律法规，制定科学、合理、可操作的安全管理制度。
在制度中明确安全责任、考核指标，确保制度在实际执行过程中能够发挥应有的作用。
制度不落实安全管理不严的原因及措施
制度不落实安全管理不严的原因及措施制度不落实安全管理不严是许多组织和企业面临的普遍问题，这种情况导致了安全隐患的存在，给员工和社会带来了潜在威胁。
究其原因，可能是由于多种因素综合作用所致，如管理层重视程度不够、员工安全意识不强、执行力不足等等。
针对这些问题，需要采取有效措施，加强制度的执行和安全管理工作，确保员工和社会的安全。
首先，制度不落实的原因之一可能是管理层对安全管理的重视程度不够。
在一些组织和企业中，管理层往往把安全管理放在次要位置，更加关注业绩和利润的增长。
这样就容易导致制度得不到有效执行，安全隐患长期存在。
为了解决这个问题，管理层需要充分认识到安全管理的重要性，确立安全第一的理念，把安全放在企业运营的首要位置。
只有这样，才能够真正落实安全管理制度，确保员工和社会的安全。
其次，员工安全意识不强也是导致制度不落实安全管理不严的原因之一。
在一些企业中，员工对安全管理的认识比较薄弱，缺乏自我保护意识，容易忽视安全规定和程序。
这样就会给安全管理带来很大困难，制度无法得到有效贯彻。
为了提高员工的安全意识，企业需要加强安全教育和培训，建立健全的安全管理体系。
同时，还需要加强监督和检查，对违反安全规定的员工进行严肃处理，形成良好的安全氛围。
此外，执行力不足也是导致制度不落实安全管理不严的原因之一。
有些企业制定了许多安全管理制度，但是在实际执行过程中存在诸多问题，导致制度无法得到有效贯彻。
可能是由于执行力不足、监督不力、处罚不严等原因造成的。
为了解决这个问题，企业需要建立健全的执行机制，明确责任分工，确保每个环节的任务能够得到有效执行。
此外，还需要加强监督和评估，对执行情况进行定期检查，及时发现和解决存在的问题。
综上所述，制度不落实安全管理不严可能是由多种原因综合作用所致，需要采取一系列措施来解决。
管理层需要加强对安全管理的重视，员工需要提高安全意识，企业需要加强执行力，确保制度得到有效贯彻。
只有这样，才能够确保员工和社会的安全，提升企业的整体管理水平。
如何用理论指导实践-PPT精品文档
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面对这种状况，公司领导层经过认真考虑，决定加强管 理，组建了专门的职能管理部门，如人力资源部、生产管 理部等，并聘请了相应的管理咨询公司提供指导帮助。在 这两年中，公司在咨询公司的帮助下，组织了对各部门职 能的撰写和岗位职责的描述，形成了相应的《组织手册》； 协助梳理了公司的主要业务流程，制订了相应的工作表单； 帮助制订了月度例会制度，规定每月第一周的周一上午召 开部门经理工作例会；制订了公司薪酬激励制度，明确了 公司的薪酬结构和工资、奖金、福利、津贴确定方法，并 制订了相应的考核管理制度，每月对员工进行考核，并将 考核结果与员工的月度奖金挂钩；设计了员工培训管理制 度，开展每月一次的员工培训。应该说，一般公司加强管 理的措施该公司基本上都做了，公司领导对管理也非常重 视，化费了不少的精力。
奠定管理知识基础
掌握管理思维方式
提高管理技能技巧
版权所有：邢以群
存在的问题分析
运用时 不知道理论适 用前提-误用 学习时 运用时
理论内容或 要点
不知道如何 用理论-不用
理论假设前 提
理论运用பைடு நூலகம் 法
理论学习：不仅知晓理论内容，还要了解理论适用前提和运用方法
奠定管理知识基础 掌握管理思维方式 提高管理技能技巧
版权所有：邢以群
理论指导实践的方法步骤
• • • • 问题分析 将实际问题抽象为理 论问题 根据理论阐述设计调 研方案 按调研方案进行实际 问题调研 根据调研结果梳理出 真正的问题
奠定管理知识基础
• • • •
问题解决 针对真正的问题寻找 理论支持 根据相应的理论，结 合实际提出解决方案 按解决方案逐步解决 实际问题 根据实践结果总结提 炼知识，丰富理论
导致流程制度执行效果不佳的主要原因
导致流程制度执行效果不佳的主要原因1.流程制度设计不合理：流程制度的设计是否合理直接影响了其执行效果。
如果流程制度的设计不够清晰、完备或者与实际情况不相符，就会导致执行效果不佳。
例如，流程制度中规定的审批程序繁琐、冗长，影响了工作效率；流程制度中缺乏明确的责任分工或者流程中的各个环节不够清晰，导致流程无法顺利执行。
2.缺乏流程制度的培训和沟通：流程制度的执行效果还与组织内部的培训和沟通有关。
如果组织没有为员工提供相关的流程制度培训，那么员工可能不了解流程制度的内容和操作步骤，从而导致执行效果不佳。
此外，组织内部缺乏对流程制度的沟通和解释，也会导致员工对流程制度的理解不足，从而影响执行效果。
3.组织文化不支持流程制度执行：流程制度的执行效果还与组织的文化有关。
如果组织的文化倾向于按部就班，注重创新和灵活性较低，那么员工可能不太愿意遵循流程制度的规定，从而影响执行效果。
此外，如果组织的文化不注重绩效和结果导向，那么员工可能对流程制度的遵循不够重视，导致执行效果不佳。
4.内外部环境变化迅速：流程制度的执行效果还会受到内外部环境变化的影响。
如果内外部环境变化迅速，流程制度可能无法及时适应新的情况，从而导致执行效果不佳。
例如，一些流程制度中规定的步骤已经过时，无法适应新的技术或市场变化，导致流程执行效率低下。
5.缺乏绩效考核和激励机制：流程制度的执行效果还与绩效考核和激励机制有关。
如果组织缺乏对流程执行情况的监督和考核，那么员工可能不会太关注流程制度的执行，从而影响执行效果。
此外，如果组织没有为按照流程制度执行工作的员工提供相应的激励和奖励，那么员工可能没有动力去遵循流程制度，从而导致执行效果不佳。
6.缺乏流程改进的机制：流程制度的执行效果还与流程改进的机制有关。
如果组织缺乏对流程执行过程中的问题和不足的及时反馈和改进机制，那么流程制度可能无法不断优化和改进，从而导致执行效果不佳。
此外，如果员工对流程改进的建议没有得到组织的重视和支持，也会导致执行效果不佳。
“制度不落实、安全管理不严”的原因及措施
“制度不落实、安全管理不严”的原因及措施制度不落实、安全管理不严在各行业各领域都存在着，这种现象给企业和个人带来了严重的安全隐患和损失。
这种情况主要是由于一些内部外部原因造成的，下面将从不同角度探讨这些原因，并提出相应的解决措施。
一、制度不落实的原因1.1 人为原因首先，制度不落实的主要原因之一是人为原因，包括管理者的不重视、操作人员不执行、监督不到位等。
一些管理者虽然制定了相关制度，但却对制度的执行情况不加重视，导致制度只是形式上存在而实质上并没有落实。
另外，一些操作人员也存在敷衍塞责、得过且过的情况，没有真正按照制度规定的要求去执行，从而严重影响了制度的执行效果。
此外，监督环节不到位也是导致制度不落实的重要原因，监督者没有及时发现问题、加强监管，导致制度执行效果不佳。
1.2 管理体制不完善其次，管理体制不完善也是制度不落实的重要原因之一。
一些企业在制定制度时没有充分考虑现实的管理需求和情况，导致制度制定相对脱离实际，具有虚幻性和不可操作性，导致制度无法真正落实到位。
此外，在一些企业中，管理体制不健全，管理层与基层员工之间缺乏有效的沟通和协调，导致制度的执行效果大打折扣。
1.3 制度缺乏及时更新再次，一些企业的制度缺乏及时更新，导致原有的制度无法适应新的管理需求和市场环境，从而影响了制度的落实效果。
在一个快速变化的市场环境中，制度需要与时俱进，不断完善和更新，才能保证其有效执行。
如果企业的制度长时间没有更新，就会导致制度不适应现实需求，无法真正起到应有的作用。
二、安全管理不严的原因2.1 重视程度不够首先，安全管理不严的主要原因之一是对安全的重视程度不够。
在一些企业中，管理者对安全管理的重要性认识不足，认为安全管理只是一项额外的负担，导致对安全管理轻视、忽略，从而造成安全管理不严的情况。
只有当管理者真正重视安全管理，并将其纳入企业的战略重点，才能够有效提高安全管理的水平。
2.2 人员素质不高其次，安全管理不严的原因还在于企业人员素质不高。
防范化解风险措施不够有效的原因
防范化解风险措施不够有效的原因在当今社会，风险无处不在，无论是在个人生活中还是在企业经营中，都面临着各种各样的风险。
为了降低风险带来的损失，人们采取了各种防范和化解风险的措施。
然而，有时这些措施并不够有效，导致风险仍然存在或者损失无法避免。
那么，造成这种情况的原因是什么呢？本文将就此问题展开讨论。
首先，一个常见的原因是因为风险的本质和特点没有被充分理解。
有些风险可能是新兴的，人们对其了解不足，因此在防范和化解上可能存在盲点。
另外，一些风险可能是复杂多变的，不易被准确识别和评估，导致防范措施的制定和实施不够全面和有效。
此外，一些风险可能是系统性的，涉及多个方面和层面，需要综合考虑和应对，但有时人们只关注某一方面，忽视了整体性的防范和化解。
其次，风险措施不够有效的原因还在于人们的认识和态度。
一些人可能存在侥幸心理，认为风险发生的可能性很小，因此对防范措施不够重视，导致风险发生后损失难以避免。
另外，一些人可能存在麻痹思想，认为风险是不可避免的，无论采取什么措施都无法完全避免损失，因此在防范和化解上投入不够，导致风险措施不够有效。
此外，一些人可能存在依赖心理，认为有专业的团队和技术可以解决所有风险问题，自己不需要过多关注，导致风险措施的实施不够主动和主观。
再次，风险措施不够有效的原因还在于制度和管理方面的问题。
一些企业可能存在管理混乱，制度不健全的问题，导致风险措施的执行不够规范和有序，无法达到预期的效果。
另外，一些企业可能存在资源不足，技术水平不高的问题，导致风险措施的实施不够全面和深入，无法有效应对各种风险。
此外，一些企业可能存在信息不对称，信息共享不畅的问题，导致风险措施的制定和实施不够科学和及时，无法有效应对风险的发展和变化。
最后，风险措施不够有效的原因还在于外部环境的影响。
一些风险可能是外部环境造成的，如自然灾害、市场变化等，企业和个人难以控制，导致风险措施的实施不够有效。
另外，一些风险可能是外部因素引起的，如政策变化、国际形势等，企业和个人难以应对，导致风险措施的有效性受到影响。
管理制度没有效果
管理制度没有效果一、管理制度没有效果的原因1. 不合理的制度设计管理制度的设计应该与组织的目标和实际情况相符，不能一刀切的套上一个标准化的管理制度。
如果制度设计不合理，可能会限制员工的发展，阻碍组织的创新和发展。
2. 制度执行不力管理制度的执行是保证其有效性的关键，如果制度执行不力，就会失去其规范和约束作用。
有时候员工可能会觉得制度过于繁琐或者不合理，导致他们不积极执行制度。
3. 缺乏监督和反馈机制有些组织可能没有建立有效的监督和反馈机制，导致管理制度无法得到有效的执行和落实。
缺乏监督和反馈机制会使得员工对制度不够重视，从而降低管理制度的有效性。
4. 制度与文化冲突有时候管理制度可能与组织文化产生冲突，导致员工对制度持抵触态度。
如果管理制度无法与组织文化相融合，就会影响员工对制度的接受和执行，从而使得管理制度失效。
5. 制度更新不及时管理制度应该随着组织的发展和变化不断更新和调整，如果制度更新不及时、过于陈旧，就会导致制度的失效。
制度更新不及时可能会使得员工对制度不够重视，从而降低管理制度的有效性。
二、如何改进管理制度1. 合理设计制度管理制度的设计应该与组织的实际情况相符，不能一刀切的套上一个标准化的管理制度。
应该充分考虑组织的特点和员工的需求，制定符合实际情况的管理制度。
2. 加强制度执行管理制度的有效性取决于其执行情况，应该加强对制度的执行和落实。
可以建立监督机制，对制度执行情况进行评估和反馈，对执行不力的员工进行适当的激励和惩罚。
3. 建立监督和反馈机制组织应该建立有效的监督和反馈机制，对制度的执行情况进行监督和评估，及时给予员工反馈。
监督和反馈机制可以提高员工对制度的重视程度，促进制度的有效执行。
4. 与组织文化相融合管理制度应该与组织文化相融合，避免与文化产生冲突。
应该充分考虑组织文化的特点和员工的价值观念，制定符合组织文化的管理制度，提高员工对制度的接受和执行。
5. 及时更新制度管理制度应该随着组织的发展和变化不断更新和调整，确保其与组织的实际情况相符合。
那些管理制度没有落实
那些管理制度没有落实一、管理制度没有落实的原因1.1 制度设计不合理管理制度设计不合理是管理制度没有落实的主要原因之一。
有些组织在制定管理制度时，只考虑到表面的规定，没有从实际情况出发，往往过于死板和僵化，与实际情况脱节。
这样的管理制度难以得到员工的认可和执行，最终导致管理制度不能有效落实。
1.2 缺乏上级监督缺乏上级监督也是导致管理制度没有落实的原因之一。
有些领导对管理制度的执行态度不够重视，对下属执行管理制度的情况没有进行及时监督和检查，导致管理制度被忽视，最终不能得到有效落实。
1.3 人为破坏管理制度没有落实的另一个重要原因是人为破坏。
有些员工故意违反管理制度，或者在执行管理制度时敷衍了事，不尽职尽责，导致管理制度不能落实。
1.4 员工不配合员工不配合也是导致管理制度没有落实的原因之一。
有些员工对管理制度存在不满和抵触情绪，对管理制度缺乏认同，导致管理制度不能得到有效执行。
1.5 管理人员能力不足管理人员能力不足也是导致管理制度没有落实的原因之一。
有些管理人员对管理制度的重要性认识不足，对管理制度的执行和监督能力不够，导致管理制度缺乏有效执行。
二、管理制度没有落实的危害2.1 组织管理混乱管理制度没有落实会导致组织管理混乱，各部门之间协调不畅，工作重复、信息不畅通等问题频发，导致组织运作效率低下。
2.2 员工积极性低下管理制度没有落实会导致员工对组织的认同感和归属感降低，导致员工积极性低下，工作效率低下，继而影响组织的发展。
2.3 组织形象受损管理制度没有落实会导致组织形象受损，对外部人士给予负面印象，影响组织声誉和品牌形象，进而影响组织的长期发展。
2.4 可能造成重大损失管理制度没有落实还可能造成重大损失。
有些管理制度没有落实可能会导致安全事故、经济损失等严重后果，影响组织的生存与发展。
三、管理制度没有落实的应对措施3.1 完善制度设计对于管理制度没有落实的问题，首先要完善制度设计，制定合理、灵活的管理制度，符合实际情况、易于执行，同时要考虑员工的意见和建议，使管理制度更具操作性和可行性。
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案例正文：华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果1摘要：本案例描述了华荣科技公司在公司发展的第七年，针对企业发展中所出现的相互推诿、工作不积极等问题，在管理咨询公司的帮助下，采取了明确部门和岗位职责、明晰业务流程、建立部门经理月度例会、改进薪酬管理制度、建立考核制度和开展内部培训等各种管理改进措施。
从其后一年多的情况看，这些管理措施并没有对公司的管理带来多大的改善。
公司总经理向浙江大学的管理学教授请教，力图找出其中的原因。
关键词：内部管理；改进；原因分析0 引言2008 年9 月25 日早上九点半，浙江大学管理学院的张教授应华荣科技有限公司常务副总朱波的邀请，准时来到了西湖边的西湖天地。
华荣科技有限公司总经理王勇和朱波已经提前在那里等侯。
大家落座后，朱波给双方作了介绍，张教授与王总交换了名片，简单交谈后，王勇就直接进入了主题。
“今天请张教授来，主要是想请教一下我们公司管理上的一些问题”，王勇随后介绍了公司的创立和发展过程，公司在发展过程中遇到的问题以及采取的相应措施。
朱波在王勇讲叙过程中作了一些必要的补充。
王勇后说：“我们为了解决问题，光咨询费就花了近70 万元，但一年多下来，我们觉得并没有取得什么实质性的改进。
我们的困惑是：为什么我们对管理那么重视，按咨询公司专家的建议采取了那么多管理改进措施，终却没有什么效果？看看其他公司，或者与其他公司的老总交流，我们的问题他们也有，而且他们在做的管理改进好像也是这些东西，但后却有的有效果、有的跟我们一样。
问问那些有一定效果的公司老总有什么特别之处，他们好像也说不上来。
为什么同样的问题，同样的改进措施，在不同公司却会有不同的结果？管理这玩意儿，1.本案例由浙江大学管理学院的邢以群撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对单位名称、人员姓名、有关数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
我们真是搞不懂。
听朱波说，张教授的管理理论功底好、实践经验丰富，平时见识的企业也多，所以请张教授在百忙之中出来，给我们指点一下迷津”。
1 公司发展概况“我们公司成立于1999 年，刚开始是在国内代理和推广国外一个品牌的纺织CAD/CAM/CIM 系统，在此基础上进行设计系统的改良和自主研发。
2001 年，华荣分色印花软件开发成功并在全国市场推广，2003 年公司被浙江省科委认定为高新技术企业，2004 年开发成功数码纺织设备并推向市场，2006 年公司已由初的9 人发展到78 人，销售收入达到了5000 多万元。
去年销售额是6000 多万，今年大概7000 多万。
华荣目前的产品和解决方案主要应用于纺织、印染、广告、家居、个性化设计等相关领域，研发及技术实力基本上达到了国内领先水平。
”王勇首先给张教授介绍了公司概况，并简要叙述了公司的发展过程。
1.1公司创业人员背景据王勇和朱波他们自己介绍，华荣公司的创始人初就是他们两个人，他们原来都是浙江本地一所高校的教师。
朱波，1987 年考入该高校自动化专业。
她天性乐观，聪明漂亮，社交能力强，在学校很有人缘。
由于不喜欢与仪器设备打交道，1991 年本科毕业后，她转行考入本校经管学院读研究生，1994 年毕业留校在经管学院当老师。
由于她的家族中有不少人在国外，在国内外也开有一些公司，所以在学校工作期间，她就在外面亲戚办的公司中兼职做外贸。
一个偶然的机会，与国外一家著名的纺织软件开发厂商建立了联系，于是在做外贸的同时也替该厂商在中国国内代理销售纺织CAD/CAM/CIM 系统。
1998 年，学校出台了一系列的政策，提高了对教师的要求，加强了对教师的管理。
针对朱波长期在外兼职的情况，学院领导也找她谈过话，希望她能够专心做好教师的工作。
朱波权衡利弊，终在1999 年决定辞职办企业。
王勇是1985 年进入该校计算机系的，其后读硕士、博士，终于1996 年毕业留校在软件学院当老师。
他学习能力和创新能力较强，凡事追求完善，喜欢亲力亲为，本来在学校中教学科研都搞得不错，当时在其他人看来是一位很有前途的青年教师。
但他不喜欢学校“记工分”式的考核方式和“官本位”的行政化氛围。
在做好教学科研的同时，他有时也会应朋友要求，帮助开发一些软件。
他与朱波于1991 年在研究生会工作中结识（他们在同一个部门，王勇是朱波的直接上级）并成为比较要好的朋友。
朱波在决定是否代理国外纺织CAD/CAM/CIM 系统时，也曾经征求王勇的意见，请王勇对这一系统进行过分析评价，在代理销售的过程中，朱波也会经常找王勇帮助解决一些用户提出的个性化问题。
朱波在决定去留时，也曾找王勇一起商量，终也是在王勇表示愿意与其共同创业时才作出终选择的。
1.2公司的发展历程和组织结构公司于1999 年8 月正式注册创立，注册资本金50 万元，朱波出资30 万元，占60%，王勇出资20 万元，占40%，中间增过几次资，到2006 年已增资到1000 万元。
当初由王勇出任总经理，主要负责技术研发和工程服务，朱波任常务副总，负责销售和行政财务。
由于软件和设备的销售常常需要回答很多的技术问题，所以尽管是朱波负责销售，但前期实际上王勇也都一起参加。
两年后销售也主要由王勇负责，朱波渐渐只负责公司的行政、财务和外销联系。
公司前两年主要是代理销售国外产品，2001 年开始推出自行研发的分色印花软件。
公司在销售软件时通常是连计算机设备和打印设备一起卖，并提供技术培训和系统安装服务。
2004年公司在模仿国外产品的基础上开发成功数码喷印设备，主要应用于广告喷印和服装、纺织品打样及个性化生产。
公司在推销喷印设备时，通常会附带提供耗材销售，所以随着喷印设备销售量的增长，耗材的销售收入也不断提高。
2007 年公司各类产品的销售收入分别为软件系统1900 多万元，数码喷印设备3600 多万元，耗材等600 多万元，合计6000 多万元。
公司的组织结构如图1 所示，设有总经办、财务部、人力资源部、销售部、工程服务部、研发部、生产管理部、行政部。
其中人力资源部和生产管理部都是06 年新设立的。
在这些部门中，销售部按区域划分，设立相应的区域销售经理，公司本部目前共有12 个人，负责除广东和河北以外地区的销售，广东和河北有专门的销售办事处，各有7、8 个人，办事处实行费用承包制；工程服务部15 人，主要负责用户培训、工程安装、维修服务和耗材销售；研发部下设产品研发小组和软件开发组，负责硬件产品开发、软件开发、样机制作和测试、用户反映的产品技术问题解决，现有30 多人；生产是外包给一个朋友做的，生产管理部2 个人，主要负责订单下达、跟踪和发货；总经办3 个人，其中一个是兼职，负责质量论证体系，由一个学校的老师兼的，每周来两天，其他一个负责与国外厂商的联系、相关配件的订购和进口手续的办理，还有一个负责项目申报、专利申请、档案管理等工作；人力资源部2 个人，主要负责人员招聘、员工培训、人事劳资，还有考核和薪资管理；财务部3 个人；行政部包括保安一共7、8 个人，主要负责基建、保安、后勤一些事情。
键元器件的进口采购，或者软件与硬件的配合、人员的配置有问题”。
“销售部也一样，问题很多。
我们各个区域的销售经理后面几年都不太出去跑，就打打电话，满足于老客户的维护和老产品的销售，不仅不愿意做新产品的推广，而且也不愿意带新员工。
这几年新招进来的销售员很少有能够留下来的，大多数半年后就走了，因为做不出业绩”。
“当时我们确实觉得问题很多。
有一段时间我都不想干了，图 1 公司现行组织结构图2公司发展中出现的问题“ 公司成立的前几年应该说都是比较顺的，没有一般企业创业过程中的那些 艰辛” 王勇说。
由于前期有一定的合作基础，所以公司一创立就获得了国外该品牌的国内独 家代理销售权，加上朱波原来在做纺织服装外贸的过程中，结识了不少的纺织服 装企业人员，所以一开始公司发展还是比较顺利的，公司成立当年销售额就做了 300 多万元，第二年 1 千多万，后面几年加上自主产品的推出，员工人数不断增加，销售额也基本上保持了 % 30 以上的增长率。
由于公司的产品具有一定的先进性，所以基本上有 50 % 以上的毛利率，企业的效益一直来也是不错的。
但随着企业的不断发展，王勇发现从第五年开始，尽管公司能够不断地推出新产品，年销售额也仍能保持 % 20 左右的增长率，但增长速度已明显减慢；尽管员工的待遇都在逐年提高，在行业中也处于中上水平，但员工的积极性还不如以 前；公司创业时那种艰苦奋斗、团结协作和奉献的精神不见了，取而代之的是铺 张浪费、相互攀比、部门主义和相互推诿。
“ 像研发部，以前一个新产品多半年就能完成，后来有的两年了还没有完成 ” 王勇举例说。
“ 要是追究起来，他们不是说产品的设计思路有问题，就是说关觉得搞企业太烦了。
”朱波插话说。
她接着介绍说，尽管公司产品的适用面较广，技术也较先进，但外部市场已不比从前了：同类产品不断增多，市场竞争日趋激烈。
新产品一开始定价较高，但一、二年后，国外同类产品就开始降价，国内也会很快出现同类产品，价格就开始直线下跌，往往第三年价格就会跌去一半。
另外，华荣的产品主要是提供给广告印制商、服装纺织厂使用，并且是一种替代性产品，因此在市场开拓时，需要销售人员为客户提供整体解决方案，并充分展示其优势。
由于要改变客户的使用习惯，加上华荣推出自行研发的新产品时，一开始难免会有一些问题，因此在客户使用华荣产品的过程中，需要做好客户的培训、用户问题的及时反馈和解决。
“这一切都有赖于公司内部各部门之间的良好配合，华荣前几年之所以能够快速发展，在很大程度上也与各部门间能很好配合有关。
而后期各部门之间配合不力，在很大程度上影响了公司的客户维护和市场开拓”。
当张教授问到公司的人员素质时，王勇回答说：“我们公司员工的素质应该说还是不错的，绝大多数人都是本科毕业。
各部门的经理基本上也是当初早进入公司的员工，对企业也是比较忠诚的。
”“但问题就在于：大家在一起做事情，都不积极主动。
很多事情常常是…上面推一推，下面动一动，不推就不动‟。
以前根本不是这样的。
所以我们当时认为必须加强企业内部管理，以解决这些问题，否则企业就很难继续发展下去。
”王勇说这就是一年前他们下决心进行管理改进的原因。
3 当时的管理改进过程“我们是在2007 年年初开始着手进行管理咨询的”王勇接着介绍说。
有鉴于对当时企业内部状况的不满，2007 年年初，王勇和朱波决定加强内部管理。
朱波在朋友的介绍下，与上海天盛企业管理咨询公司进行了洽谈，并确定由这家咨询公司来对公司进行全面诊断，在此基础上提出和帮助企业落实各项管理提升改进措施，以有效地改变上述这些不良现象。