第五章企业组织设计与组织再造
组织设计与流程再造
《组织设计与流程再造》讲义王明华南理工大学工商管理学院第一章组织设计理论发展框架1.信息技术对组织变革的影响信息技术的蓬勃发展已经将人类从工业经济时代带进了信息时代，加速了经济全球化的进程，引起了人类生活方式和生产方式的极大变化，也全面改变了企业外部的生存与发展环境，对企业管理产生了重大的影响。
首先，企业的内联网改变着企业内部人与人、人与物、物与物之间传统的沟通方式，从而改变着企业的生产方式，管理方式和组织结构。
知识成为最主要的生产要素，信息应用技术全面增强了企业的生产力。
其次，企业外联网改变着企业与其上游企业、下游企业乃至一般顾客的沟通方式，从而改变着企业的生产方式、管理方式、组织结构。
另一方面，信息网络的发展也使得企业内部组织发生了变化，导致企业的生产、经营方式和竞争的形式都随之改变。
企业开始从大规模生产向个性化生产转变，从以产品为中心到以客户为中心转变，从传统人财物竞争到信息竞争阶段演变，从单个企业竞争到供应链的竞争转变，从区域竞争向全球化竞争演变以及从规模取胜到速度取胜演变等等。
世界在变，公众的需求在变，竞争环境更是在变。
企业只有不断地适应变化、预见变化，才能生存和发展。
信息技术在企业组织与管理中的作用从传统的以办公职能为中心，转向渗透和影响企业的核心业务。
信息技术不仅改变了企业管理方法，资源配置与利用方法，更改变了企业组织：⑴组织规模迅速缩小，转变成面向顾客的更加平缓的学习型结构；⑵竞争和顾客要求变化驱使企业组织越来越快的做出反应；⑶组织成员无法容忍等级制结构而谋求变革。
2. 组织理论和组织模式的演变组织设计理论必须反映出时代的变化，必须能对实践有一定的指导意义。
现代组织理论虽然没有形成一致的理论，但仍然可以发现各学派的某些共同之处和组织理论的发展脉络。
⑴对人的认识从传统的“经济人”观点转变到基于“社会人”、以及“利益人”等假设，更加重视人在组织中的作用，重视人性特点，重视非物质因素的激励作用。
企业行政管理体系组织结构设计与再造
况， 制定发布一 些根 本无法推行和 实施 的规 章制 度 ， 引起 其他部 门对 行 政管理部 门的反感和排斥 。于是 造成其他 部门尽 量减 少与行政管 理部
门的交流 ， 而行政管 理部 ｆ ７也相 应减 少 开展对 其他部 门 的各 类相关 工 作 。一方面行政管理脱 离了实际 ， 就不能制定正确 的政策 ， 另一方面 ， 其
重要地位 ， 运用现 代的管理技术 ， 将层级式 组织结构逐渐向扁平化 靠拢 ， 管理信 息系统 的使用可以使原本 低效 无序 的行 政管理 工作 变得高效 有 序， 海量 的基 础信 息得以留存 ， 为其他管理 工作的决策提 供依据 。同时 ， 信 息化技术 的采用 ， 也能在很大程度上精简企 业行政 管理的人力资源 和 运营成本 ， 得企业得以用更多的人力物 力发展 自身的主营 业务。 使 国有 企业与外 资企业 、 人企业最 大的不 同就 在于 出资方式 ． 为 私 作 社会主义 国家 国有企 业 ， 其财产权 属于代 表广大 劳动人 民的 国家所有 。 因此 ， 国有企业 的行政管理就 不能 完全等 同于其他 性质 的企业 ， 经济 将 效益作为唯一点追求 目标 。但 是国 有企业 的改革 由于受产 权清晰 原则 的指导 ， 很多管理者在 长期 的经 营过 程中 淡化 了国有 企业 的所 有权 性 质， 甚至出现了很多侵吞 国有资产 的不良现 象。国有企业行政管理 就要
后成立事务部 ， 召集相 应的人 才去 完成 目标 。这 些 事务 部是 动态 变化 的． 视任 务的操作 流程而 定。企业行 政管理 更加 注重动 态团队 管理 ， 主 要解决如何有效“ 集成” 人才并对其 进行任 务期内有效 管理 的问题。从 这个意义上讲 。 企业行政管理还 而临着巨大的发展空 间。 我国的国有企业改革 自 １ ７ 年 至今取 得了 巨大 的成就 ， ９９ 从扩 大企 业的经营 自主权 ， 允许企业按 市场供 求调节 生产到 建立现 代企 业制度 ， 无论从 经营管理模式 、 组织结构 、 营理 念还是先进管理技术 的运 用 ， 运 信 息化的普及 ， 国有企业在这三十年 中产生 了翻天覆 地的变化。作 为企业 管理中非常重要的组 成部分 ， 国有企 业的行政 管 理也 产生 了很 大 的变 化 。但 是， 由于我国国有企业的 改革是 随着市场 经 济的建立 开始 的， 因 此， 在企业管理改革 中， 行政 管理 的改 革在很 长一 段时 间 内被 忽视 了。 随着我 国社会主 义市场 经济的快速发展 ， 国际 国内环境都产 生了很大 的 变化 ， 信息化 已经成 为不可避免的趋势 ， 同时 ， 世纪 企业的竞争重 点也 新 开始转移 ， 以技术 和管理 的竞争 开始转 向人才 的竞争 ． 从 这就在 客观 上 要求我 国国有企 业的行政管理 适应 新形 势， 改革 陈旧 的管理模 式 ， 实 以 现 国有企业行政管理社会效益 和经 济效益双赢到 目的 。 在 国有企业 改革 的大环 境 中， 要制定适 合企业 当前运营状态 、 提高 人员工作效率的行政管理制度 ， 国有企业组织结构的设计与再 造放到 将
第五章 企业组织设计与组织再造.doc
第五章企业组织设计与再造组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。
因此，企业组织设计是企业管理的基础工作。
不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。
而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。
因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。
本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。
第一节组织与组织管理的概念一、组织的定义所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。
这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。
因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。
现代组织管理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。
”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。
企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，如果不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。
人之所以要参加组织，并向组织投入一定的人力、时间或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。
人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。
一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。
企业组织结构优化与流程再造
企业组织结构优化与流程再造一、企业组织结构优化企业组织结构优化是指针对企业内部人员和工作部门之间的职能、层级、流程等方面进行优化，旨在提高企业运作效率和员工工作效率的调整与完善。
1、确定组织目标企业要进行组织结构优化，必须先制定明确的组织目标。
组织目标应该是基于企业业务需要、人员组成、产品技术水平等多种因素考虑出来的。
2、确定组织结构的基本原则企业组织结构优化的基础是确定明确的组织结构基本原则。
包括管理层次、管理职能、协作方式、职务要求和人才培养等几个方面。
这些原则应达到在现有人员条件下，最佳工作流程和组织结构体系。
3、分析组织结构的问题通过组织文化、组织设计和组织行为三个部分的分析，深度挖掘企业组织结构存在的问题，如管理层次不够明晰、职能划分混乱、协作方式不合理、人员职务不匹配等。
4、优化组织结构根据组织结构问题的分析结果，制定包括组织结构设计、内部人员调整、职责分配、绩效考评、员工培训和激励等多个方面的优化计划，以使企业组织结构达到极致效率。
二、业务流程再造业务流程再造（Business Process Re-engineering，简称BPR）是指企业为了使自身更加竞争和优化，由于市场环境、客户需求甚至技术性质的变化而进行的一步连贯重组，以重塑企业的竞争优势和业务目标。
1、制定再造目标制定再造目标是再造过程中最重要的一环，它应基于企业自身的情况和市场的需求等多个方面的因素进行综合考虑。
目标的制定应该是具体、实际并能够清晰说明企业想要实现的结果。
2、分析业务流程在分析业务流程时，应对企业现有业务流程进行全面了解并常规、深度的分析。
这一部分的目的是为了确定流程的全部变革、涉及到的流程改进接口并确定需要改进的流程。
3、设计业务流程在设计业务流程时，要对分析得出的业务流程进行整体的、系统的再造设计，以实现流程全面优化。
在设计流程时，应能够提高效率、发挥优势、发展核心价值、实现标准化、集全体协作和灵活应对上下文变化等。
企业组织设计的再造
企业组织设计的再造摘要企业在不断发展的过程中，组织设计也应随之进行调整和重新构建，以适应变化的市场环境和实现持续的竞争优势。
本文将探讨企业组织设计的再造，包括再造的动机、过程和实施中的关键要素等方面的内容，并提供相关案例分析，以帮助读者更好地理解和应用企业组织设计的再造。
1. 引言随着市场环境的不断演变和竞争的加剧，很多企业面临着组织结构僵化、协作效率低下、决策缺乏灵活性等问题。
在这样的背景下，企业组织设计的再造成为了一种必然趋势，旨在通过重新构建组织结构和优化管理流程，提升企业的绩效和适应能力。
2. 企业组织设计的再造动机企业进行组织设计的再造通常有以下动机：2.1 增强市场竞争力在快速变化的市场环境中，企业需要及时调整自身组织结构和管理方式，以提高市场竞争力。
通过重新设计组织，企业可以更好地适应市场变化、加强创新能力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2.2 提升组织效率传统的组织结构和管理流程可能随着企业规模的扩大而导致效率下降。
再造企业组织可以优化工作流程、明确职责和权限，从而提升组织的运作效率，并减少资源浪费。
2.3 适应变化的管理需求随着业务范围的扩大和市场形势的变化，企业需要对组织架构进行调整，以满足新的管理需求。
再造企业组织可以使企业变得更加灵活和适应变化，更好地应对不断变化的市场环境。
3. 企业组织设计的再造过程企业进行组织设计的再造通常包括以下几个步骤：3.1 收集信息与分析在进行组织设计的再造之前，企业首先需要收集各方面的信息，包括市场需求、竞争对手情况等。
然后进行分析，找出企业存在的问题和潜在的机会。
3.2 制定新的组织目标与策略根据分析结果，企业需要制定新的组织目标和策略，并确定再造的重点方向。
例如，企业可能需要重新思考组织结构、职能划分和决策机制等方面。
3.3 设计新的组织结构在进行组织结构设计时，需要考虑各部门之间的协作关系、职责和权限的分配等。
通过合理的组织结构设计，可以确保信息流通畅、决策高效，并提高组织的灵活性和创新能力。
组织设计与流程再造
《组织设计与流程再造》讲义王明华南理工大学工商管理学院第一章组织设计理论发展框架1.信息技术对组织变革的影响信息技术的蓬勃发展已经将人类从工业经济时代带进了信息时代，加速了经济全球化的进程，引起了人类生活方式和生产方式的极大变化，也全面改变了企业外部的生存与发展环境，对企业管理产生了重大的影响。
首先，企业的内联网改变着企业内部人与人、人与物、物与物之间传统的沟通方式，从而改变着企业的生产方式，管理方式和组织结构。
知识成为最主要的生产要素，信息应用技术全面增强了企业的生产力。
其次，企业外联网改变着企业与其上游企业、下游企业乃至一般顾客的沟通方式，从而改变着企业的生产方式、管理方式、组织结构。
另一方面，信息网络的发展也使得企业内部组织发生了变化，导致企业的生产、经营方式和竞争的形式都随之改变。
企业开始从大规模生产向个性化生产转变，从以产品为中心到以客户为中心转变，从传统人财物竞争到信息竞争阶段演变，从单个企业竞争到供应链的竞争转变，从区域竞争向全球化竞争演变以及从规模取胜到速度取胜演变等等。
世界在变，公众的需求在变，竞争环境更是在变。
企业只有不断地适应变化、预见变化，才能生存和发展。
信息技术在企业组织与管理中的作用从传统的以办公职能为中心，转向渗透和影响企业的核心业务。
信息技术不仅改变了企业管理方法，资源配置与利用方法，更改变了企业组织：⑴组织规模迅速缩小，转变成面向顾客的更加平缓的学习型结构；⑵竞争和顾客要求变化驱使企业组织越来越快的做出反应；⑶组织成员无法容忍等级制结构而谋求变革。
2. 组织理论和组织模式的演变组织设计理论必须反映出时代的变化，必须能对实践有一定的指导意义。
现代组织理论虽然没有形成一致的理论，但仍然可以发现各学派的某些共同之处和组织理论的发展脉络。
⑴对人的认识从传统的“经济人”观点转变到基于“社会人”、以及“利益人”等假设，更加重视人在组织中的作用，重视人性特点，重视非物质因素的激励作用。
组织再造
组织再造组织再造是一种全新的并且仍向前发展的组织调整方法。
给再造（改革）下定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
四个关键词：基本的，彻底的，显著的，流程；所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。
这一定义揭示了企业流程再造的核心。
来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。
早期的应用强调的是识别需要再造的业务流程和对工作流程进行技术性评估。
最近已经扩大到了管理变革方面，例如，如何处理变革中的阻力和如何对待组织向新工作流程转变进行管理。
一、组织再造的含义：组织再造（Business Process Reengineering，BPR），也叫企业流程再造，通常指企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
企业流程再造强调在以顾客为导向和服务至上的理念下，对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底改造。
这种改造不是对现有流程的小打小闹的局部改良或改进，而是一切从头做起，突破以往的所有约束（包括成功的经验），从根本上重新思考、重新设计企业的生产流程或服务流程，以求再造企业的核心竞争力，达到业绩上质的飞跃和突破。
可见组织再造的核心是工作流程的再造。
这也就是为适应新的世界竞争环境，企业组织必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作环境，在这种环境中，人们不必耗费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的价值。
学习组织与企业再造
学习组织与企业再造按系统工程原理，凡系统对所在环境都有一个适应性。
适者生存，不适者就要淘汰。
企业是个复杂的人造系统，同样存在这个特性。
从20世纪90年代以后，市场竞争趋于白热，特别自上世纪90年代后期起，市场需求相对滞后，中国经济95%以上的市场转为饱和经济，供大于求的现象极为严重，加上科学技术飞速发展，造成市场激烈动荡不定，企业难以适从。
中国的国有企业经营机制僵化，在这种环境下更显得被动。
美国麻省理工学院斯隆管理学院的被得·圣吉教授1990年出版了他的旷世之作：《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》，引起世界管理理论界的轰动。
这种理论对中国国有企业的生存与发展，有着重要的借鉴价值。
"应变的根本之道是学习"，就是这本书的宗旨。
为什么？1970年名列世界500家大企业，到80年就有1／3已消声匿迹。
他们不能适应竞争环境，衰退了，跨下了，正像一些动物不能适应生存环境逐渐死亡一样。
企业必竟不是动物，可以通过学习加以调节逐渐适应，这就要建立：学习型组织！圣吉教授在10余年的研究中，成功地将系统动力学应用到企业中。
在他看来，企业是一个完整的系统，同时也是一个有机的系统。
企业组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到企业对外在变化的反应；企业组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高。
圣吉教授认为，企业要在快速变化的市场中生存与发展，就要建立学习型组织；要建立这种组织，还必须具备两个本领：应变能力与创造未来能力。
这就同人一样，不仅为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的人生理想而奋斗，创造和改造世界。
对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项技能。
（一）第一项修炼——系统思考系统思维就是整体与动态思考。
钱学森对它的定义为："由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体，而且这个系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。
《组织再造工程》PPT课件
从上面的分析中，我们可以看出
企业再造与以前的渐进式变革理论有本 质的区别。企业再造是组织的再生策略 ，它需要全面检查和彻底翻新原有的工 作方式，把被分割得支离破碎的业务流 程合理地“组装”回去。通过重新设计 业务流程，建立一个扁平化的、富有弹 性的新型组织。
组织再造工程的主要程序
程序:
对原有流程进行全面的功能和效率分析，
我们可以从以下四个方面来 把握企业再造的含义
（1）企业再造需要从根本上重新思考业已形成的 基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的 基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标 准化生产和官僚体制等进行重新思考。 （2）企业再造是一次彻底的变革。 （3）企业通过再造工程可望取得显著的进步 （4）企业再造从重新设计业务流程着手。
变化（Change）
——市场需求日趋多变
产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”
，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化
。
在大量生产、大量消费环境下的企业经营
管理模式已无法适应快速变化的市场。
组织再造工程（企业再造、公司再造）
指针对组织业务流程的基本问题进行反思 并对它进行彻底的重新设计 以便在成本、质量、服务和速度等 当今衡量组织业绩的重要指标上 取得显著地成果
组织再造工程效果与问题
“再造工程”在欧美企业中受到了 高度重视，迅速推广，带来了显著经济 效益，涌现大批成功范例。
1994年由 CSC Index公司（战略管理 咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了 621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497 家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个 或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这 样的项目。
迈克尔·哈默 ——“企业再造之父”
简述企业再造的程序与要求
简述企业再造的程序与要求企业再造是指企业在面对市场竞争和环境变化时，通过重新设计和重组企业的组织结构、流程和技术等方面，以达到提高企业效率、降低成本、提高质量和增强市场竞争力的目的。
企业再造的程序和要求如下：一、程序1.确定再造目标：企业再造的第一步是明确再造目标，即确定需要改进的方面和达到的目标。
这需要企业对自身的现状进行全面的分析和评估，找出问题所在，确定改进的方向和目标。
2.制定再造计划：企业再造需要制定详细的计划，包括再造的范围、时间、资源和实施步骤等。
计划需要充分考虑企业的实际情况和资源限制，确保计划的可行性和有效性。
3.实施再造方案：企业再造需要按照计划实施，包括组织结构的调整、流程的优化、技术的更新等方面。
实施过程中需要注意沟通和协调，确保各部门之间的配合和协作。
4.监控和评估：企业再造需要不断地监控和评估，以确保再造的效果和目标的实现。
监控和评估需要建立科学的指标体系，对各项指标进行定期的跟踪和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
二、要求1.全面性：企业再造需要从组织结构、流程、技术等多个方面进行改进，需要全面考虑企业的现状和问题，找出问题所在，确定改进的方向和目标。
2.系统性：企业再造需要建立科学的管理体系，包括组织结构、流程、技术等方面的管理，需要对各个方面进行协调和整合，确保再造的效果和目标的实现。
3.创新性：企业再造需要具有创新精神，需要不断地寻求新的思路和方法，以达到提高效率、降低成本、提高质量和增强市场竞争力的目的。
4.持续性：企业再造需要持续进行，需要不断地监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，以确保企业的持续发展和竞争力的提升。
总之，企业再造是一项复杂而又重要的工作，需要企业全面、系统、创新和持续地进行，以达到提高企业效率、降低成本、提高质量和增强市场竞争力的目的。
组织设计与流程再造
劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生 推广的情况下， 更高的生产率。但在某一点上，由劳 更高的生产率。但在某一点上， 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 疲劳、压力、低生产率、劣质品、 工、高离职流动率等）表现出来，会 高离职流动率等）表现出来， 超过专业化的经济优势。 超过专业化的经济优势。
2011-1-5 17
(三) 组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“ 理想” 并不存在一种唯一的 “ 理想 ” 的组织结构适合 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 1、组织设计的一般模式 机械式组织（ organization） （ 1 ） 机械式组织 （ mechanistic organization ） 也称官僚行政组织， 也称官僚行政组织 ， 综合使用传统组织设计原 则的自然产物。 则的自然产物。 特点： 提倡高度复杂化、 高度正规化、 特点 ： 提倡高度复杂化 、 高度正规化 、 高度集 权化。 权化。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；... 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；
2011-1-5 5
(二) 组织设计的基本概念
1、组织结构
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次... ...) 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化: 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 规章、条例、手册...) （规章、条例、手册...) 集权化: 集权化:决策制定权力的分布程度 分权型、集权型) (分权型、集权型)
企业管理中的组织结构变革与流程再造
企业管理中的组织结构变革与流程再造在现代企业管理中，组织结构变革与流程再造是不可避免的。
随着时代的发展和市场的变化，企业需要不断调整自己的组织结构和业务流程，以适应新的环境和需求。
本文将探讨企业管理中的组织结构变革与流程再造，并分析其意义和挑战。
一、组织结构变革的重要性组织结构是企业内部各个部门、岗位之间的关系和层级分布。
在传统的组织结构中，多为等级制度，职责和权力的划分模糊，决策层面过多，导致决策效率低下。
而现代企业追求高效和灵活性，需要建立扁平化、弹性化的组织结构。
首先，组织结构变革可以优化资源配置。
通过合理划分岗位和职责，消除重复劳动和管理层面，提高工作效率和资金利用率。
同时，组织结构的优化也有利于合理分配公司的资源，避免过度集中或浪费。
其次，组织结构变革有助于促进创新和协作。
当企业内部的结构变得灵活和开放时，员工更容易分享信息和知识，激发创新思维。
此外，较为扁平的组织结构也能够提供更多的协作机会，打破部门壁垒，促进团队间的合作。
最后，组织结构变革能够提高企业的响应速度和适应能力。
当市场环境发生变化时，企业能够更快地调整组织结构和流程，以适应新的需求和挑战。
这种灵活性和适应性是现代企业发展的重要保障。
二、流程再造的意义和挑战流程再造是指对企业内部的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，减少浪费。
在现代企业管理中，流程再造是一个重要的工具和方法。
首先，流程再造可以提高企业的运营效率。
通过重新设计业务流程，去除或简化冗余环节和无效操作，企业能够更加迅速地完成任务，节省时间和资源。
这有助于提高生产力和盈利能力。
其次，流程再造有助于提升产品和服务的质量。
通过优化流程，企业能够更好地控制生产和服务过程，减少错误和失误。
提升产品和服务的质量，是企业赢得客户信任和市场竞争力的关键。
最后，流程再造也面临一些挑战。
首先，流程再造需要企业对现有工作流程进行全面的分析和评估，需要投入人力和资源。
此外，流程再造还涉及到员工的培训和变革管理，需要企业在人力资源管理上做出相应的调整和投资。
第五章 企业组织设计方案与组织再造
第五章公司组织设计与再造组织工作是管理的重要职能，公司组织工作的一项重要内容是设计一套公司的组织机构，这套机构既是公司存在的形式，也是实现公司目标的基本保证。
所以，公司组织设计是公司管理的基础工作。
不一样种类的公司，由于经营业务的性质和内容不一样，其构造会不一样样。
而且，公司的组织构造还与公司规模、技术复杂性、公司发展战略以及公司环境等要素相关，这些要素的变化对组织构造会提出新的要求。
所以，公司组织构造还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。
本章先谈论公司组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通公司的组织构造形式，尔后谈论再设计的基本思想。
第一节组织与组织管理的看法一、组织的定义所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序会集。
这是从目标和构造上给组织下的定义，这必然义重申了三个方面的含义:一是组织必定拥有目标;二是组织是由人组成的,是人的会集;三是组织的有序性,即组织中的人不是凌乱地会集在一起, 而是经过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。
所以，其实不是全部人的会集都能称得上“组织”。
现代组织管理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。
”这类“协调系统”依照系统原理，使系统中的各种要素互相协分派合，产生“综合效应”，保证公司目标的实现。
公司组织除保证公司目标的实现外，还必定保证公司中成员的个人目标的实现，若是不能够满足组织成员的这类需求，组织就不能能形成。
人之所以要参加组织，并向组织投入必然的人力、时间或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。
人活着总是有必然的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，经过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求获取满足。
一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会拥有多个目标，所以一个人经常同时参加多个组织，如公司、党团组织、社会学术集体等。
企业组织结构再造
按 地 域 划 分
描述 各地域直接向CEO汇报 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 组织总部保留战略规划的职责 优势 能够及时响应地域需求 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量 劣势 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 产品变更和新技术难以在区域间传递 产品难以走向全球市场 难以实施全球性的商业战略 各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作
企 业 在 组 织 结 构 方 面 常 见 的 问 题
部 门 职 责 不 清 业 务 衔 接 不 畅 内 部 协 作 困 难 资 源 难 以 共 享
企 业 组 织 结 构 变 革
面 对 挑 战 ， 很 多 企 业 原 有 的 经 营 模 式 、 组 织 结 构 已 不 能 保 持 公 司 的 竞 争 优 势 。 因 此 ， 组 织 变 革 成 为 了 企 业 重 新 获 取 竞 争 优 势 的 必 然 选 择 ： 建 立 团 队 型 组 织 推 行 结 构 扁 平 化 构 建 网 络 结 构
按 产 品 线 / 服 务 线 划 分
按 客 户 群 划 分
描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用。 优势 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策 产品线之间的标准化工作以不再必要 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应 劣势 组织效率有所降低 难以达到规模经济
企业组织再造理论PPT15页
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业组织再造理论
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
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第五章企业组织设计与组织再造Jenny was compiled in January 2021第五章企业组织设计与再造组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。
因此，企业组织设计是企业管理的基础工作。
不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。
而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。
因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。
本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。
第一节组织与组织管理的概念一、组织的定义所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。
这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。
因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。
现代组织管理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。
”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。
企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，如果不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。
人之所以要参加组织，并向组织投入一定的人力、时间或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。
人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。
一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。
二、企业组织的边界与构造体系1.企业组织的边界自然人企业的组织中,企业的所有者就是企业的经营者,企业组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。
但在现代公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。
根据两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营管理,更不从事具体的生产经营作业活动,所以,从对企业日常生产经营活动的协调来看,企业组织应只包括经营管理者和劳动者,这时的组织边界称为“内边界”。
但是,公司制企业的两权分离是相对的,企业的所有者为了维护自己的利益,通过行使所有者权利间接干预企业的生产经营和管理活动,而且从利益目标和责任范围来看,他们与经营管理者和劳动者一起构成企业利益共同体。
因此,企业的投资者不能不包括在企业组织之内,包括投资主体的企业组织边界称为“外边界”。
企业组织实际是对企业各生产要素投入者的力量和活动的组合与协调，如果将生产要素进入企业前后作为区分点,那么“外部边界”把生产要素进入企业时的各种关系及其协调包括在企业组织中,“内部边界”构成的组织则只是包含了生产要素进入企业后形成的关系及其协调。
根据这一理解,企业与其他企业之间通过签订契约形成的长期生产要素交易关系也可包括在外部边界之内,这就是本章后面将要讨论的企业集团要涉及到的组织边界问题。
2.企业组织的结构体系根据上述外部组织的概念,构成企业组织中的人,按照他们投入生产要素的不同,可将其分为三种类型的利益主体,即所有者、经营者和一般劳动者,所有者投入的是资本（包括资金、土地、固定资产等）,他们的目的是希望资本保值增值;经营者投入的是他们的经营管理经验和管理技能，他们除物质方面的需要外，更多的是成就、权力和友谊方面的需要；一般劳动者投入的是生产技能和劳务,他们的目的是获得工资收入和精神方面的需求满足。
各利益主体根据他们投入要素在组织中所处的位置不同,运作的方式和发挥的作用不同,由此构成企业组织三个不同层次的组成部分,即财产组织、管理组织和作业组织。
财产组织是因企业的产权关系形成的,它是企业存在的基础,也是影响企业整个组织结构的重要因素;管理组织是围绕着企业的生产经营管理活动而形成的，作用是对日常生产经营活动进行协调;作业组织由生产经营活动形成,是企业的基本活动部分。
这三者之间的关系是:财产组织对管理组织进行委托授权,并根据管理组织在经营管理过程中发生的经营信息对其进行监督和约束;管理组织在财产组织的授权下从事企业的日常经营管理活动,按照企业管理的原理和方法对作业组织进行指挥和管理控制;作业组织在管理组织的指挥控制下,利用财产组织提供的资金,从企业外部获取资源,经过内部转换并向外部提供产品或服务,通过这种转换获得企业收益,并提供给财产组织进行分配。
这一关系如图5-1所示。
收益输出(资源) （产品、服务)图451 企业组织构造体系关于财产组织，我们在第二章中讨论的法人治理机构就属这一部分,本章讨论的内容主要是管理组织和作业组织。
三、组织管理及其工作内容组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。
组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。
组织管理是管理活动的一部分，也称组织工作或组织职能。
组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。
只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。
第二节企业组织设计的原则与思想一、组织设计的基本原则1．流通企业组织设计的原则。
流通企业的组织设计与其他企业一样，都应遵循如下原则：（1）效能原则。
流通企业是一种经济组织，它以营利为目的，利润最大化是它的首要目标。
这是流通企业的经济效益。
另外，流通企业还通过组织商品流通和流通服务，为社会提供劳务服务，促进生产的发展，满足人民不断增长的物质文化生活的需要。
这是人们常说的企业的社会效益。
流通企业组织设计遵循效能原则，就是要建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，有利于提高工作效率，降低流通成本，为社会提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。
（2）统一协调原则。
流通企业的组织设计，必须使企业形成一个统一的有机整体。
设计形成的组织结构应能保证企业运行时，各个部门和个人协调一致地工作。
“下级服从上级，局部服从整体”是统一协调原则的基本要求。
从事商流服务业务的流通企业，经营过程中不需要什么技术设备，因而不受太多条件的制约，容易形成分散失控的局面。
进行组织设计时，应充分考虑这一情况，保证对整体经营活动的有效控制。
（3）精简原则。
所谓精简，是指企业的组织结构在满足经营需要，保证企业目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。
机构臃肿、人浮干事，这一方面浪费了人力资源，另一方面由于多余环节的存在，增大了交往成本。
而且人员一多，还会增加人际关系方面的矛盾。
“小管理，大经营”是我国流通企业几十年组织管理经验的总结。
进行组织设计时，应根据这一经验，减少职能管理机构和管理人员，把更多的人力投入到经营活动中去。
（4）责权一致性原则。
责权一致性原则，要求组织结构中的各个部门和个人不仅要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即责权相适应。
有责无权，不能保证组织机构正常履行工作职能，承担不了应有的责任。
权力过大，会造成滥用职权，企业运行混乱。
（5）以营销为中心原则。
商品流通企业的中心任务是销售商品或为社会提供服务，又称为营销活动。
营销活动是实现企业目标的基础工作，无论是企业经济目标还是社会效益目标的实现，首先决定于营销工作的好坏。
所以，企业的组织设计必须以营销活动为中心，即是说，在企业组织结构中，营销机构是主体，处于决定的地位。
以营销活动为中心设计流通企业的组织机构应做好三个方面的工作：一是要把企业的主要力量安排在直接从事营销活动的机构中，包括人员数量在整个组织中的比重应是最大的、人员的素质应该是最高的；二是营销机构必须是主要的直线机构，由各层次的主要负责人直接领导指挥；三是在企业内部的协调关系中，其他部门的活动应该有利于营销活动的顺利进行，保证营销目标的实现。
二、企业组织设计的思想一般组织设计有两种设计思想。
一种思想把组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许多岗位（职能），然后组成系统。
另一种思想把组织看成是一系列活动过程构成的系统，设计时先把这些活动过程构成小组（团队），然后再组成系统。
第一种设计思想是传统的组织设计思想，是依据亚当斯密的劳动分工而形成的，体现了劳动分工理论的优点。
按这种设计思想设计出来的企业组织，其基本构件是专业化的工作岗位，组织结构型态是一种高耸的层级制（科层制）组织结构形式。
所谓层级制组织是层次等级和专业分工明确的组织形式。
这种设计思想的不足之处是破坏了业务流程的整体性，不利于满足“社会人”和“自我实现人”的需求，从而会影响员工的积极性。
第二种设计思想产生于本世纪初。
美国学者迈克尔哈默（Michuel Hammer）于1990年发表的论文和1993年哈默与詹姆斯钱辟（James. Champy）出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书，提出了企业再造理论和以活动过程为中心的组织设计思想。
根据这一设计思想设计的组织，其基本构件是活动过程。
这种设计思想克服了第一种设计思想的不足。
而且由于按活动过程组成的团队拥有内部协调较多的自主权，使得分管经理的协调工作量减少，管理幅度可以增大，使组织结构趋向偏平。
商品流通企业，由于各经营环节之间的关系并不像生产企业那样密切，而且为了对控制进货和集中调度商品，多采用第一种设计思想，少数情况下采用第二种设计思想，如对某种新产品建立进、销、存一体化经营机构，对某些工程项目的物资供应实行配套供应等。
三、企业组织设计应考虑的影响因素企业的组织结构应与企业所处的环境相适应，因为企业最终是要到环境中去运行的。