营销心法

营销心法

人、品牌、系统、销售通路，被称为企业的四大资产。

一个产品在市场上销得如何，取决于两方面因素，一是产品质量、包装、价格和宣传，二是分销、陈列与促销。销售人员可以控制第二个方面，但左右不了第一个方面。

衡量销售人员业绩要用分销、陈列和促销来衡量。

从企业宏观和战略的角度看，最好的分销、陈列和促销能带来最佳的业绩。

销售计划是一个企业最重要的运作工具。销售目标的确定，采购计划、生产计划、资金计划，市场投入计划，甚至用人计划，都是以销售计划为基本依据制定的。

要有好的销售计划，首先要有好的销售预测，而要做好销售预测首先又必须对市场进行规划。

市场规划包括确定地理市场的范围，市场的容量和潜力、重要的竞争对手，不同渠道类型网点的数目，主推产品、经销商体系、分销推进目标、需要的销售人员数目等；在做出市场规划后，由总经办为每个市场确定新的全年销售目标，并根据往年的销售分布将新的销售目标分解到每个月。

有了销售目标，就可以对每种单品的销售量和销售额进行预测了。我们采用的销售预测系统是滚动式的，即在每个月月底，由办事处经理对今后3个月每个单品的销售量进行预估。例如，5月底对6、7和这3 个月的销售进行预估，6月底对7、8和9这3个月的销售进行预估。

最后形成的销售计划系统极为简单，就一张表格。这个表的竖格是企业的全部单品，横格是12个月，最后一栏是全年总计，已过去的月份为“实际销售”，紧跟着的3个月是销售预测，后面的月份是销售目标。例如现在是5月份，则1至4月份的数字为“实际销售”，5至7月为销售预测，8至于12月为根据市场规划确定的销售目标。

怎样管理市场上的销售工作？

我坚信，结果是过程的产物，要有一个好的结果就必须有一个好的过程，要有一个好的过程就必须对它进行管理。国企，或者说国内企业，同外企的另一个重大差别就是外企对所有工作流程都进行严格的管理。销售管理系统，管的就是过程。

我确定的第一个销售管理系统，叫做“业务回顾”。所谓“业务回顾”指定期同上级、下级、经销商和重要的零售客户坐在一起，对前段时间的工作进行总结，同时确认下段时间的工作。

业务回顾是一种正规的活动，必须有计划地操作。业务回顾的范围要全面，要涉及工作的各个主要领域，如同下级的业务回顾要包括市场评估、销售、回款、分销、陈列、促销、经销商情况、主要终端客户情况、销售队伍情况、下级的长项和需要提高的方面等；同经销商老板要回顾销售、库存、资金、后勤、竞争品牌、销售队伍、终端渠道情况、对厂家运作的意见反馈等。

我们确定的第二个销售管理系统是业绩评估系统。业绩评估通常是业务回顾的一个重要方面，主要方法是将各个主要工作领域的业绩表现同目标进行比较，找出差异，分析产生差异的原因，制定下一步工作的计划和方案。

巡店系统是销售管理的另一个重要方面。所谓巡店，就是上线经理定期对管辖的市场进行巡视，检查销售目标（如铺店情况怎样，品种分销情况怎样，产品陈列做得怎样，促销小姐的工作如何等），同时，在巡店时，还可以了解竞争对手都在做什么，以便及时采取应变措施。在外企，无论职务多高，经理来到一个市场都要进行巡店。

最后，上级经理的一项重要工作是指导和培训下属。我们把这项工作明确地列入各级经理的主要岗位责任，要求他们定期对下属进行现场工作指导和业务培训。

销售最终来自终端，把终端的工作做好，是一个企业取得长远核心竞争力的关键所地。如何做终端的工作？这就要有一个“跑店系统”。

“跑店系统”是外企在中国取得成功的一种秘密武器。凭借这个“跑店系统”，外企把终端工作做得细致而扎实。他们的目标是，争取最多蝗销售见网点，分销最多的品种，争取最大的陈列面积。“跑店系统”又叫做“定点定时巡回销售，按照这种销售方法，企业为一个产品的销售，配备足够的销售人员（厂家的或经销商的），为每个人划分一定的店数，规定不同类型店的拜访频率（一周一次还是两周一次等），制定每天的拜访路线，不折不扣地按照规定的路线跑店。同时，还详细规定了进一家店后做哪些工作，以及如何做（这又被称为“访店流程”）。例如，进店前要做好各项准备工作，进店后先观察商店，查看货架，做记录，再找采购要求补货，同时想方设法卖出新品种或谈妥促销活动，然后要回到货架前理货，回去后要填写报表等。

我们为企业和经销商的销售人员制定了自己的“跑店系统”。同时，为了便于销售工作，提高其工作效率，我们还统一设计和制作了精美实用的销售包、销售手册和在终端必须填写的“客户拜访卡”。销售包用于拜访店时需要的各种销售工具，如样品、宣传画、计算器、双面胶、抹布等；销售手册里装有产品介绍、产品说明页及卖点、广告和促销支持计划、价格表、订货单等；“客户拜访卡”是销售人员在商店必须填写的一个表格，通过这个表，可以非常清楚地了解每家

店每个单品库存是多少，前段时间卖了多少，零售价格是多少，有多少个陈列面，竞争对手在做什么等。

做销售，时间是一个极为重要因素：公司的决策要及时传达给每一个销售人员，市场发生变化要及时传递给有关部门，各种数据要及时传送给总部，所有这些，都要有一个非常好的沟通系统。

各办事处要配置电脑和打印机，并用因特网同总部连在一起。

我们根据销售潜力，审定每个市场的销售目标，根据销售目标匡算出在市场上需要覆盖的终端（商场、超市和餐饮店）网点数目和拜访频率，根据网点分销目标和访店频率，进一步确定所需要的销售人员数目。最后，结合经销商提供的销售人员数目，确定企业要配备多少销售人员，这个配置，就成了企业机关报的人员编制。

制定企业的招聘制度，任何一个应聘人员要加入企业，必须过四关：第一关是审查；第二关是电话考核，由企业聘请的外部人事专家主持，通过同应聘人员进行电话交谈，这些受过职业训练的人事专家，可以剔除与岗位不符合的候选人；第三关是由大区销售总经理对通过第二关的候选人进行面试大区销售总经理来自外企，均受过专业的人员招聘培训，同时，他们非常了解每个岗位人员所需要的专长；第四关是将通过第三关的候选人放进一个小组中，让他们就复杂的工作情景展开讨论并做出一系列决策，由销售部门经理和人事部人员组成的小组，对候选人在小组讨论中的表现进行评分，并对每个人的优缺点进行讨论。通常，综合得分最高者最有可能被录取。

我要做的另一个重要决定是，招聘什么样的人，付出什么样的工资。综合经验，能力和发展潜力，我们可以把从事任何一种工作的人，至少分成十个级差。一般说来，能力越强，工资越高，产出也更高。外企之所以付给员工较高的工资，是因为他们深刻理解“工资越高，人工越便宜”的道理。

对业务人员进行高强度的培训。在五天之内，学员们必须了解企业的历史、产品、生产工艺和价格体系，理解企业的营销策略，掌握各种销售政策和公司的内部运作制度，熟悉为销售人员设计的各种销售工具和工作系统，牢记公司的旺季市场和促销计划等。白天，学员们要上一整天课；晚上，要对当天的培训内容进行讨论，以确保所有人员都理解和掌握培训内容，还要结合各办事处的情况，制定回去后要实施的各种行动方案。

公关宣传是一种较经济和可信度较高的宣传方式。怎样利用新闻媒体对企业和品牌进行正面报道，是一项极为重要的工作。企业为此成立了专门的部门。我们首先扩大了企业已做了几年的“郎助郎，上学堂”的社会公益活动，这个活动的内容是为一些考上大学但家庭经济困难，无力交学费的学生提供经济援助。