宝洁公司的供应链分析

宝洁公司的供应链分析

一、宝洁公司的简介

宝洁公司始创于18３7年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌,包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。

二、宝洁的基本供应链结构

三、供应链的主要运作模式

（一）采购管理

２00５年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GＢU）划分,在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门,比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。

这样的采购管理模式的消耗和成本有:1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西,需要购买数量小,生产成本高。３、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。４、采购不专业化,不能更好的创造价值。

（二）库存管理

几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中,任何时刻都有1１%的商品脱销。令人不解的是,系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。

库存管理模式的消耗和成本有：１、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品,影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大,销售量变小,影响了公司的收入和资

金运转,增加了公司的各种成本。

（三）销售管理

1、供货模式的转变

1９97年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式,逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IＴ、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。

2、信息技术的使用

宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据,并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。

3、对消费需求的把握

宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者,从而建起庞大的数据库,及时捕捉消费者的意见。

销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备,培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。