运用战略地图进行KPI分解
战略地图实施的一般步骤
战略地图实施的一般步骤简介战略地图是一种用于规划和实施战略的工具。
它可以帮助组织明确目标、确定优先级、分配资源，并确保各个部门之间的协调和一致性。
本文将介绍战略地图实施的一般步骤，以帮助您理解如何使用战略地图来指导组织的发展。
步骤一：制定战略目标1.确定组织的愿景和使命，明确未来的发展方向。
2.分析内外部环境，包括竞争对手、市场趋势、客户需求等因素。
3.根据分析结果，制定明确的战略目标，应该具有可衡量性、可实现性和有挑战性。
步骤二：制定战略地图1.将战略目标分解为关键结果领域（KRAs），每个KRA代表一个核心业务领域。
2.为每个KRA制定战略目标，这些目标应与组织的战略目标相一致。
3.制定与每个战略目标相关的关键绩效指标（KPIs），用于衡量目标的实现程度。
4.确定每个KPI的目标值和时间轴。
步骤三：制定行动计划1.根据战略地图确定的战略目标和KPIs，制定具体的行动计划。
2.为每个行动计划设定责任人和时间表，确保计划的执行。
3.将行动计划与组织的资源进行匹配，包括人力资源、财务资源等。
步骤四：监测和评估1.设定监测和评估的机制，以确保战略目标的实现和行动计划的执行。
2.定期收集和分析KPIs的数据，评估目标的实现情况。
3.根据评估结果，及时调整行动计划和战略地图，以适应变化的环境。
步骤五：沟通和协调1.将战略地图和行动计划与所有相关人员进行沟通和共享，确保大家对组织的目标和计划有共同的理解。
2.促进不同部门之间的协作和协调，避免资源和目标的冲突。
3.定期举行战略会议，对战略地图的实施情况进行总结和反馈。
步骤六：持续改进1.根据实施的情况和评估结果，不断反思和修正战略地图和行动计划。
2.鼓励和支持组织内部的创新和改进，以适应变化的市场和竞争环境。
3.建立学习型组织文化，鼓励员工持续学习和进步。
结论战略地图是一种能够帮助组织制定和实施战略的重要工具。
通过明确战略目标、制定战略地图、制定行动计划、监测和评估、沟通和协调以及持续改进，组织可以更好地规划和实施战略，有效应对外部环境的变化，提升竞争力和业绩。
《战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署》
战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并取得成功，必须有清晰且有效的战略规划。
战略地图绘制和KPI（关键绩效指标）设定是实现战略目标有效部署的关键步骤。
战略地图是一种可视化工具，帮助企业将战略转化为行动计划，并通过设定KPI来监控战略实施的进展。
下面将探讨战略地图绘制和KPI 设定的重要性，以及如何有效地实现战略目标的部署。
战略地图绘制的重要性战略地图是一种综合了企业愿景、使命和战略目标的可视化工具。
通过绘制战略地图，企业可以更清晰地了解自身的定位、目标和发展路径，有助于激发员工的积极性、协调各部门之间的合作，并提高组织的整体执行力。
战略地图的绘制过程可以帮助企业领导者深入分析内外部环境、明确优势和劣势，并找到最适合企业发展的策略方向。
Strategic MapStrategic MapKPI设定的重要性KPI是衡量企业绩效和实现目标的关键指标。
通过设定KPI，企业可以及时了解战略实施的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
正确地设定KPI可以帮助企业管理层更好地评估绩效、激励员工、提高工作效率，并最终实现战略目标。
KPI应该与战略地图中的目标和行动计划紧密相关，具有可衡量性、可实现性和可追踪性。
如何绘制战略地图和设定KPI1.明确企业愿景和使命–通过与相关方沟通，明确企业的愿景和使命，确定未来的发展方向。
2.确定战略目标和关键行动项–根据企业的愿景和使命，确定战略目标，并明确实现这些目标所需的关键行动项。
3.绘制战略地图–使用适合企业的战略地图工具，将战略目标和关键行动项以图形化的方式展示出来，形成整体的战略规划图。
4.设定关键绩效指标–根据战略地图中的目标和行动项，设定能够客观反映目标实现情况的KPI，确保其具有明确的指标、时间范围和责任人。
5.实施和监控–分阶段执行战略地图中的行动计划，定期对KPI进行监控和评估，及时调整策略以保持战略目标的有效部署。
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
kpi分解工作中的运用
KPI分解工作中的运用关键绩效指标（KPI）分解是组织在实施战略和实现目标时常用的管理工具。
通过将高层次的战略目标逐步分解为具体、可测量的KPI，组织可以更好地了解其业务运作，并确保各级别的工作都与整体战略保持一致。
以下是在工作中运用KPI分解的一些建议：1.明确组织目标：在开始KPI分解之前，确保组织的战略目标已经明确，并且团队成员对这些目标有清晰的理解。
确保这些目标是具体、可衡量、可实现的。
2.建立战略地图：制定一张战略地图，将高层次的战略目标可视化。
这有助于团队理解组织的整体方向和关键领域。
3.识别关键业务流程：将组织的主要业务流程识别出来，以确保每个业务流程都与实现战略目标密切相关。
4.确定核心KPI：针对每个业务流程，确定关键绩效指标，这些指标应直接与业务流程和战略目标相关联。
使用SMART原则确保KPI是具体、可衡量、可达成的。
5.设定目标和基准：为每个KPI设定具体的目标，同时设定基准，以便比较实际绩效与预期绩效。
设定目标时要考虑实际可行性和业务环境的变化。
6.KPI分解至部门和个人：将高级KPI逐级分解至各个部门和团队，确保每个层次的KPI都与上一层次的KPI相一致。
确保每个员工都能理解和对齐自己的工作与组织战略目标。
7.建立监测和反馈机制：建立系统来监测每个KPI的实际绩效，并定期进行评估。
设计反馈机制，使得组织能够及时做出调整以满足战略目标。
8.持续改进：KPI分解是一个持续的过程，随着市场和组织环境的变化，需要不断评估和调整KPI。
将学到的经验和最佳实践纳入KPI体系，以促进持续改进。
9.培训和沟通：为团队提供培训，确保他们理解KPI的重要性和与业务目标的关联性。
建立有效的沟通渠道，使得组织中的每个成员都能够理解和投入KPI分解的过程。
KPI分解在工作中的运用可以使组织更加注重绩效管理，确保各个层级的工作都有助于实现整体战略目标。
这种方法有助于提高透明度、责任感和团队协作，从而推动组织的可持续发展。
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
战略地图的KPI分解及提取实例分析PPT课件
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•1
分析)
战略地图
财务方面
提高净资产回
1 报率
1.1
提高企业盈利 水平
<关键绩效指标> <关键成功因素>
<关键绩效指标>
<关键成功因素>
<关键绩效指标>
<主要负责部门 >
1.1 提高企业盈利水
平
销售净利润率
1.1.1 增加销售收入
1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润
当期销售收入
公司、销售部 门
1
提高净资产回 报率
净资产回报率
1.2 提高资产利用率
总资产周转率
1.2.1 提高投资收益率
客服部
对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部
2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度
消费者对产品质量的满意度 消费者对产品质量的满意度
品质部 研发部
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•9
分析)
<战略主题>
2.3 建立良好的企业
和品牌形象
<客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续>
<关键绩效指标>
提高技术创新性
3.1 提高技术创新水平
3.1.2
提高技术开发的效率
3.1.3
提高研发目标达成水平
新品开发上市的数量
产品管理中心
新产品开发周期
战略地图和公司级KPI
战略地图
一清晰的价值定位是开发战略地图的第一步。
所以首先让我们来看一下索芙特公司的战略：
a 谋求高新技术下的产品高品质差异化战略
b以技术领先为依托，以分销网络优化为支撑，以规模效应为根本成本领先
二明确高层财务指标
a 降低成本——包括运营成本、管理成本（不一味降低研发成本）
b 增加股东价值——提高股价、资产投资回报率
三内部运营流程
个人或部门提出开发或调整建议上报高层管理者市场部进行调研提交可行性报告并决议
如果通过：写进公司议程进行研发或拓展，并及时调整
以销售部为例说明：
四员工的学习和成长理念
人才领先--索芙特信奉”得良才者得天下“、”用人不疑，疑人不用“、”术有专攻，各得其所“的人才观。
虽然有这样的人才观，但是公司对于人才的发展、培训远远不够。
股东利益增长成本节约
公司级KPI （由战略地图来）
销售部们KPI （从公司级的指标和指标分配提取）。
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施摘要：文章具体分析了绩效考核的基本情况，阐述绩效考核对于公司发展的重要价值，并具体分析了什么是基于战略地图的公司绩效考核指标。
最后，文章以A公司为例，分析战略地图指导下的公司绩效考核指标优化措施，以期进一步推进公司管理的进步。
关键词:战略地图；公司绩效考核；优化措施引言：近年来，国内经济不断发展，许多企业在组织管理方式上不断改革，尤其在国有企业，在管理改革方面取得了比较大的成效，然而与国外绩效考核相比，我国在绩效指标方面存在不少问题，大部分仍属于粗放式目标设计，这制约了管理进步和效率提升，因此，基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施，势在必行。
一、绩效考核的基本情况说明（一）绩效考核的构成所谓绩效，可以理解为行为与结果的结合体，绩效考核可以理解为成绩或成果的测评。
通过绩效考核，能够将个人的工作任务和企业的生产经营活动进行量化考虑，能够更好的实现组织目标[1]。
绩效考核本身需要与公司的战略目标有效匹配，将员工的工作行为和工作结果进行评估，并据此来引导员工接下来的行为和工作。
从绩效考核的构成来看，主要包括设计、实施、反馈、运用四大环节，其中各个环节，层层递进，彼此协调，共同组成的考核体系。
（二）绩效考核对于公司发展的价值借助绩效考核，能够有效反映公司内部员工的工作能力，进而有利于企业人员进行人力资源配置和优化。
同时，绩效考核也是员工进行岗位变迁，职位变动的重要依据，能够进一步了解员工是否符合具体职位的需求。
绩效考核也能够更加科学准确的确定员工的薪资标准，是有效的评价工具。
借助绩效考核，能够对员工展开科学的激励，调动员工的积极性，也能够针对性的组织员工进行培训[2]。
这对于企业的长期发展和员工个人成长都具有重要价值，能够及时发现员工工作中的薄弱环节，进而有的放矢的进行改进优化，也能够更好的保障企业战略目标的顺利实现。
二、基于战略地图的公司绩效考核指标（一）什么是战略所谓战略，可以具体理解为公司的位置，通过明确公司当前的位置，帮助公司更加准确的找到未来应该去的位置，并据此选择最佳路径，实现资源的优化配置。
个人平衡计分卡KPI指标的分解
个人平衡计分卡KPI指标的分解一、BSC、KPI与战略地图平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。
它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。
（图2）图1：平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。
这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。
图2：平衡计分卡的架构基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。
由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。
这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。
因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。
通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。
结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。
就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。
因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。
战略地图指标分解
文案大全
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工业园计划财务部一内外部审计发现问题的
项数
加
强
分
公
司
管
理
工业园外协部一违反招投标程序的次数
华美商务总/副总经理集团安全保卫不达标次
数华美商务物业部集团安全保卫不达标次
数
顾客一板材棒材销售一集团销售部销售计划完成率
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内部加快工程建设进度
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工程项目计划完成率现场签证不合规次数
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
外协项目进度计划完成工程项目计划完成率
因前期沟通和审核不力导致设计变更或签证次数
技术信息提供的充分性
生产线工期达成率
设备安装质量
生产准备人员考核合格图纸设计进度
生产线验收质量
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学习与创新
学习与创新文案大全。
部门与员工KPI分解——价值树模型与分解矩阵
部门与员工KPI首先来源于公司战略地图与BSC的直接分解，一般可采取KPI指标分解研讨会的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工KPI时获得充分沟通的环境。
在会议上，上级向下级传达自己的期望，而下级则及时给上级以反馈意见。
应当注意的是，在组织指标分解时，一定要引导各个部门的职能对这些“源头指标”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的指标分解到该部门去。
例如：利润指标，对于营销部门来说是无法完全驱动的，营销部门能驱动的是利润指标的领先/驱动指标—销售收入，及成本费用的构成—销售费用。
如果你们没有根据部门对指标的驱动力来分解指标，将与该部门毫不相干或无法完全驱动的指标分解下去的话，最终会招惹各个部门对指标的抵触；如果强迫分解下去的话，即使他们迫于“政治原因”接受了这些指标，但是在日常工作中也得不到他们的关注，因为他们无法驱动、控制，所以他们会认为“关注了也没有用，还不如不关注”。
部门与员工KPI指标分解需要工具来帮助实施操作，工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用，没有这些工具我们确实什么都做不成。
有两个部门与员工KPI指标分解的工具值得我们学习掌握：一是价值树模型；二是《指标分解矩阵表》。
价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。
它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门/岗位一栏中还可以填入与该指标关联的部门、员工岗位。
应当指出流程分析所获得的一些指标对价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。
例如新品上市周期（指从研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1820.1 1.1801:2801:28 :0201:2 8:02No v-20
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务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月18日 星期三1 时28分 2秒We dnesday , November 18, 2020
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抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.18 2020年 11月18 日星期 三1时2 8分2秒 20.11.1 8
市场调研达成率 市场调研质量
提高销售预测的准确性
销售预测的准确率
加强供货商管理，确 保采购任务的完成
建立完善的质量标准体系
采购定单按时完成率 采购质量检验合格率 供货商档案资料完备率
ISO09000质量体系认证结果
提高库存管理水平， 减少仓储损失
库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO达成率
减少运输环节成本， 减少物流损失
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不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.18 20.11.1 801:28:0201:2 8:02No vember 18, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月18日 上午1时 28分20 .11.182 0.11.18
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追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月18 日星期 三上午1 时28分 2秒01:28:0220 .11.18
员工对培训计划的满意度 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 绩效体系报告提交及时度
创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化
企业文化评分
创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量
持续提高公司范围内的变革项目完成质量
公司范围的变革项目完成质量
提高员工满 意度
加强知识共 享水平
控制与降低制造成本 控制与降低研发成本
控制和降低销售费用 控制和降低市场费用 控制和降低库存跌价损失 控制和降低物流成本 控制与降低人员成本 加强预算管理
控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本
销售费用率 人均销售费用率 市场费用贡献率
库存跌价率 物流成本率 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 市场费用贡献率 直接人员成本率 直接成本和预算差异率 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 新产品研发费用预算达成率
招聘成功率 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率
绩效考核工作差错数
绩效考核报告质量评级
提高财务报表的准确 性和及时性
财务报表正确率 财务报表及时提交率
提高会计核算的准确性
审计调整分录的数量 会计事务处理差错次数
加强公司资产管理
定期盘点完成率 备品备件,固定资产,劳动防护用品等帐务相符率
谢谢大家！
提高直销客户满意度
使用直销客户满意度
品牌市场价值 品牌认知度 产品认知度
客户流失率 提高品牌在最终用户前出现的频率 提高品牌形象广告与宣传的质量
提高公共关系活动质量
提高经销商的拜访水平 及时向分销商供货
经销商拜访任务完成率 向分销商供货标准时间的达成率
对分销商反馈的响应
分销商反馈的响应率
经销商流失数量
提高投资收益率 加速运营资本周转率 加速长期投资周转率
投资收益率 运营资本周转天数 长期投资周转率
加速应收帐款的周转率 加速库存的周转率 加速固定资产的周转率
应收帐款的周转率 库存的周转率 固定资产周转率
资产负债率
流动比率
现金利息偿还能力
1/4
增加新产品的销 售收入
Ⅱ. 客户
增加客户价值和盈利水平 关键成功因素
提高区域性市场活动有效性
区域性市场活动目标达成率
提高行业市场活动有效性
行业市场活动目标达成率水平
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Ⅲ. 内部营运
提高供应链水平
提高内部营运效率
关键成功因素
提高技术创新性
提高技术 创新水平
提高技术开发效率
提高研发目标达成水平
提高对市场的洞察 力以市场引导销售
提高市场调研 和细分水平
新品开发上市的数量 新产品开发周期 新产品开发各阶段按期达成率 研发目标达成率
1年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率
销售订单数量完成率
加强订单的执行率
销售订单实际完成率 补货订单的执行时间
服务标准和
合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率
客户信息维护
客户档案资料完备率
加强研产销售后沟通
客户服务中发现重要质量问题的及时传递
提高客户关系管理
公司战略目标达成情况
提高企业信息化应用程度
流程自动化比率
人力资源服务满意度 信息技术服务满意度
提高职能服务的内部 客户满意度
行政总务服务满意度 财务职能服务满意度 会计服务满意度
审计服务满意度
做好重要档案的管理工作
法律服务满意度 档案管理及时，正确率
招聘空缺职务所需的平均天数
及时有效的开展人力 资源活动
员工满意度
减少员工流失，留住优秀员工 重视员工的意见和建议建议
知识共享水平打分
提高员工知识贡献水平 提高知识利用水平
员工流失率 员工挽留率 意见和建议体系的实施完成率
有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率
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踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
经销商流失率
及时向直销客户供货 降低产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务
向分销商供货标准时间的达成率 产品投诉次数 售后服务客户满意度
及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率
提高客户对产品质量的 满意度
直接客户流失数量
消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 直接客户流失率
广告投放计划执行率 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 1:28:02 01:28:0 201:28 11/18/2 020 1:28:02 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1801 :28:020 1:28No v-2018 -Nov-2 0
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重于泰山，轻于鸿毛。01:28:0201:28:0 201:28 Wedne sday , November 18, 2020
市场活动现场 效果评估结果
提高市场活动 建立良好的企业品牌形象 有效行
客户满意度 提高客户满意度
市场份额 提高市场份额
提高目标细分市场的市场份额 提高客户的平均利润水平
目标细分市场的市场份额 每个客户的平均利润贡献
保留老客户 发展新客户
老客户的销售额比例 新客户的数量
提高分销商的满意度
分销商满意度 客户流失率
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
财务角度
我们以何种形象展 现 给 股 东/投 资 者 ？
远景与战略
学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？
内部营运角度
我们的经营效率 如何 ？
Ⅰ. 财务
销售净利润率 提高企业盈利水平
净资产回报率 关键成功因素
总资产周转率 提高资产利用率
有效开展内审工作， 提高内审质量
内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率
加强总务后勤支持保障职能
重点监察领域发生的事故数量 总务事务处理差错延迟次数
Ⅳ.学习和成长
提高员工技能和满意度 关键成功因素
持续提高员 工技能水平
员工技能提升率
提高员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 组织有效的培训 加强员工绩效体系的制定
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午1时 28分20 .11.180 1:28No vember 18, 2020
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重规矩，严要求，少危险。2020年11 月18日 星期三1 时28分 2秒01:28:0218 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时28 分2秒 上午1时 28分01 :28:022 0.11.18
增加老产品的销 售收入
当期销售收入 增加销售收入 降低各项成本费用，提高净利润
控制理的 财务结构
来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入
来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入
控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用
建立并持续改善公司的流程和制度 有效的流程和制度得到实施的百分率
提高员工工作水平
员工出勤率 人均利润率 人均销售收入
提高渠道拓展水平
新渠道拓展数量
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提高职能管理水平
提高生产 控制水平
提高生产计划按时达成水平 提高产能利用水平 提高产品质量水平
生产计划按时达成率 产能利用率
产品合格品率
确实保证公司战略目标的达成