渠道功能与管理PPT课件
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《渠道管理》PPT课件
13
第三章 渠道成员分销功能分析
问题： 将要建立的分销网络包括哪些成员？ 渠道成员在市场营销中扮演何种角色？各自的
优势是什么？ 选择什么样的渠道成员交易成本最小，收益最
大？ 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗？ 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道
成员，最大限度的规避风险？
14
第一节 消费者是渠道成员吗
5
第二节 渠道价值
一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍； 二、提高交易效率，降低交易成本； 三、接近终端用户； 四、发挥协同作用，共享渠道资源； 五、规避市场风险； 六、企业的无须资产。
6
第三节 渠道运作
一渠道的合理布局： 1、渠道成员的选择； 2、渠道结构；
A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式；
经销商 与厂家是一种买卖关系 以独立法人的身份签合同 收入是买卖差价 保持适当库存 自行承担售后服务项目
有自己的固定门店 定价自由权小
17
（二）代理商的优势： 1、对区域市场比较熟悉； 2、规避经销风险； 3、运营成本较低。 案例：VCD大王渠道制胜之道
18
二、代理商的类型：
（一）制造业公司代理商 （二）销售代理商 （三）采购代理商 （四）佣金商 （五）进口和出口代理商 （六）信托商
渠道管理
1
第一章 总论
第一章 总论
第二章 渠道价值和渠道运作
第三章 渠道成员分销功能分析
第四章 渠道成员关系构建
第五章 渠道策略与营销组合
第六章 分销渠道的设计与开发
第七章 渠道流程管理
第八章 渠道运作的管理与控制
第九章 行业渠道实例分析
第三章 渠道成员分销功能分析
问题： 将要建立的分销网络包括哪些成员？ 渠道成员在市场营销中扮演何种角色？各自的
优势是什么？ 选择什么样的渠道成员交易成本最小，收益最
大？ 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗？ 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道
成员，最大限度的规避风险？
14
第一节 消费者是渠道成员吗
5
第二节 渠道价值
一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍； 二、提高交易效率，降低交易成本； 三、接近终端用户； 四、发挥协同作用，共享渠道资源； 五、规避市场风险； 六、企业的无须资产。
6
第三节 渠道运作
一渠道的合理布局： 1、渠道成员的选择； 2、渠道结构；
A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式；
经销商 与厂家是一种买卖关系 以独立法人的身份签合同 收入是买卖差价 保持适当库存 自行承担售后服务项目
有自己的固定门店 定价自由权小
17
（二）代理商的优势： 1、对区域市场比较熟悉； 2、规避经销风险； 3、运营成本较低。 案例：VCD大王渠道制胜之道
18
二、代理商的类型：
（一）制造业公司代理商 （二）销售代理商 （三）采购代理商 （四）佣金商 （五）进口和出口代理商 （六）信托商
渠道管理
1
第一章 总论
第一章 总论
第二章 渠道价值和渠道运作
第三章 渠道成员分销功能分析
第四章 渠道成员关系构建
第五章 渠道策略与营销组合
第六章 分销渠道的设计与开发
第七章 渠道流程管理
第八章 渠道运作的管理与控制
第九章 行业渠道实例分析
《渠道基础理论》课件
覆盖能力。
渠道成本与利润贡献
分析渠道的运营成本、利润贡献率等 财务指标，以评估渠道的经济效益。
客户满意度
通过调查和反馈机制了解客户对渠道 的满意度，包括产品、服务、价格等 方面的满意度。
市场覆盖与渗透
评估渠道的市场覆盖范围和渗透率， 了解渠道在目标市场的竞争地位和影 响力。
渠道绩效评估的方法与流程
总结词
随着经济的发展和技术的进步，渠道的发展历程经历 了多个阶段，未来也将呈现出新的发展趋势。
详细描述
在传统经济时代，渠道主要是以实体店铺和直销为主 。随着互联网的普及，电子商务和网络营销逐渐成为 主流渠道。未来，随着人工智能、大数据、物联网等 新技术的应用，智能渠道和数字化渠道将成为主流趋 势。智能渠道能够实现精准营销和个性化服务，提高 用户体验和销售效率；数字化渠道则能够实现线上线 下融合，提高渠道的透明度和可控性。
案例分析
成功案例一：华为的渠道策略与管理
总结词
华为作为全球领先的通信技术公司，其渠道 策略与管理经验值得借鉴。
详细描述
华为注重建立多元化的渠道体系，包括直接 销售、代理商、增值经销商等，以满足不同 客户的需求。同时，华为对渠道商进行严格 的筛选和培训，确保渠道商具备专业能力和 良好的商业道德。此外，华为还通过渠道政 策、技术支持和激励机制等手段，加强与渠
仲裁与法律手段
在协商和调解无效的情况下，可以考虑通过仲裁或法律手段解决冲突 。
建立预防机制
通过建立预防机制，预防渠道冲突的发生，例如制定明确的渠道规则 和政策，加强与渠道成员的沟通与合作等。
CHAPTER 03
渠道绩效评估
渠道绩效评估的标准与指标
销售量与销售额
评估渠道在一定时期内实现的销售量和 销售额，以衡量渠道的总体表现和市场
渠道成本与利润贡献
分析渠道的运营成本、利润贡献率等 财务指标，以评估渠道的经济效益。
客户满意度
通过调查和反馈机制了解客户对渠道 的满意度，包括产品、服务、价格等 方面的满意度。
市场覆盖与渗透
评估渠道的市场覆盖范围和渗透率， 了解渠道在目标市场的竞争地位和影 响力。
渠道绩效评估的方法与流程
总结词
随着经济的发展和技术的进步，渠道的发展历程经历 了多个阶段，未来也将呈现出新的发展趋势。
详细描述
在传统经济时代，渠道主要是以实体店铺和直销为主 。随着互联网的普及，电子商务和网络营销逐渐成为 主流渠道。未来，随着人工智能、大数据、物联网等 新技术的应用，智能渠道和数字化渠道将成为主流趋 势。智能渠道能够实现精准营销和个性化服务，提高 用户体验和销售效率；数字化渠道则能够实现线上线 下融合，提高渠道的透明度和可控性。
案例分析
成功案例一：华为的渠道策略与管理
总结词
华为作为全球领先的通信技术公司，其渠道 策略与管理经验值得借鉴。
详细描述
华为注重建立多元化的渠道体系，包括直接 销售、代理商、增值经销商等，以满足不同 客户的需求。同时，华为对渠道商进行严格 的筛选和培训，确保渠道商具备专业能力和 良好的商业道德。此外，华为还通过渠道政 策、技术支持和激励机制等手段，加强与渠
仲裁与法律手段
在协商和调解无效的情况下，可以考虑通过仲裁或法律手段解决冲突 。
建立预防机制
通过建立预防机制，预防渠道冲突的发生，例如制定明确的渠道规则 和政策，加强与渠道成员的沟通与合作等。
CHAPTER 03
渠道绩效评估
渠道绩效评估的标准与指标
销售量与销售额
评估渠道在一定时期内实现的销售量和 销售额，以衡量渠道的总体表现和市场
渠道管理概述(ppt77张)
第二讲
渠道管理
主要内容
一、流程管理 二、成员管理 三、关系管理
一、流程管理
所有权 流程
信息 流程
实体 流程
分销渠道流程
付款 流程 促销 流程
渠道流程图
1. 实体流
供应商 制造商 中间商 顾客
2所有权流 刘流 供应商 制造商 3. 货币流
供应商 银行
中间商
顾客 银行 中间商 银行 顾客
（二）物流的基本构成要素
7、配送 配送是物流系统中由运输派生出来的功能。在整个物流
系统中，通常把商品实体在空间上的大批量转移称为物 流，而把小批量的商品在城市内部或市郊与城市之间的 转移称为配送。 就大的物流系统来说，经过了一系列的运输、储存、包 装、装卸搬运和流通加工后，最终到达配送环节。因此， 配送是物流系统终端，是直接面向消费者的部分。 8、物流信息 物流信息包括发货信息、商品在途运输信息、库存信息、 包装和加工信息。 掌握和运用物流信息，可以为企业降低成本、提高效益、 赢得竞争优势提供有力的依据。
几种运输方式的比较
水运
运量大 运费低 时间长
•
公路
运量小 运费高 时间较短
•
铁路
运量大 运费低 时间长
•
空运
运量小 运费高 时间短
•
管道
运量大 运费低 时间短
铁路与水路运输方式的特点：
铁路和水路运输的特点是，运输成本低，运输商品数量 大，但速度较慢。适合运送体积大或重量大的货物，如 煤炭、矿产品、沙石、木材、石油等。
物流的职能
物流的职能
空间效用
时间效用
ห้องสมุดไป่ตู้物流的职能是将产品由其生产地转 移到消费地，从而创造空间效用。
渠道管理
主要内容
一、流程管理 二、成员管理 三、关系管理
一、流程管理
所有权 流程
信息 流程
实体 流程
分销渠道流程
付款 流程 促销 流程
渠道流程图
1. 实体流
供应商 制造商 中间商 顾客
2所有权流 刘流 供应商 制造商 3. 货币流
供应商 银行
中间商
顾客 银行 中间商 银行 顾客
（二）物流的基本构成要素
7、配送 配送是物流系统中由运输派生出来的功能。在整个物流
系统中，通常把商品实体在空间上的大批量转移称为物 流，而把小批量的商品在城市内部或市郊与城市之间的 转移称为配送。 就大的物流系统来说，经过了一系列的运输、储存、包 装、装卸搬运和流通加工后，最终到达配送环节。因此， 配送是物流系统终端，是直接面向消费者的部分。 8、物流信息 物流信息包括发货信息、商品在途运输信息、库存信息、 包装和加工信息。 掌握和运用物流信息，可以为企业降低成本、提高效益、 赢得竞争优势提供有力的依据。
几种运输方式的比较
水运
运量大 运费低 时间长
•
公路
运量小 运费高 时间较短
•
铁路
运量大 运费低 时间长
•
空运
运量小 运费高 时间短
•
管道
运量大 运费低 时间短
铁路与水路运输方式的特点：
铁路和水路运输的特点是，运输成本低，运输商品数量 大，但速度较慢。适合运送体积大或重量大的货物，如 煤炭、矿产品、沙石、木材、石油等。
物流的职能
物流的职能
空间效用
时间效用
ห้องสมุดไป่ตู้物流的职能是将产品由其生产地转 移到消费地，从而创造空间效用。
渠道的开拓与管理PPT课件
增强品牌影响力
良好的渠道管理有助于提 升品牌知名度和美誉度， 增强品牌影响力。
渠道管理的原则
公平公正
渠道成员应该受到平等对待，遵循公 平公正的原则，确保各方利益的均衡。
互利共赢
灵活适应
渠道管理应该具备灵活性和适应性， 能够根据不同市场环境和竞争态势进 行调整。
企业与渠道成员应该追求互利共赢的 目标，建立长期稳定的合作关系。
建立健全风险识别、评估和应对机制，防 范和化解渠道风险，确保渠道稳定和安全 。
感谢您的观看
THANKS
渠道改进策略与措施
调整渠道结构
加强渠道成员管理
根据市场变化和竞争状况，适时调整渠道 长度、宽度和广度，优化渠道布局。
建立完善的渠道成员选择、培训、激励和 约束机制，提高渠道成员的积极性和忠诚 度。
创新营销手段
强化风险管理
运用新媒体、大数据等现代技术手段，开 展精准营销和个性化服务，提高客户满意 度和忠诚度。
寻找合作伙伴
通过各种途径寻找潜在的渠道 合作伙伴，如行业协会、展会、 网络平台等。
渠道运营与管理
在合作过程中，对渠道进行持 续的运营和管理，确保合作顺 利进行并实现预期目标。
02
渠道开拓策略
市场调研与分析
确定调研目标
明确调研目的和需要解 决的问题，如市场规模、 竞争对手情况、消费者
需求等。
设计调研方案
灵活多变
面对复杂多变的市场环境，企业在 开拓渠道时应保持灵活性和适应性， 及时调整策略以适应市场变化。
渠道开拓的流程
制定渠道策略
根据市场调研结果，制定适合 企业的渠道策略，包括渠道类 型、合作模式、投入预算等。
合作洽谈与签约
与潜在合作伙伴进行洽谈，就 合作细节达成共识后签订合作 协议。
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118营销渠道及其功能
在此模式中，批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，一个地区内往往有 几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。再由批发商向零售商供货
。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发商遵守。
1.1营销渠道及其功能
海阔天空：
长、短渠道优缺点
渠道类型
优点
缺点
管理技能技巧
长渠道
市场覆盖面广；占有的 分销资源多；可以借用 分销渠道的资源；适用 于顾客密度较小、较分 散的区域
窄渠道
同一层次的分销渠 道成员较少；多为 垄断性独家经营
竞争程度不高，不利 于企业和分销渠道的 进步；市场覆盖率较 低
增加卖点，增强分销渠道的核心竞争力， 成为窄渠道的领袖
1.1营销渠道及其功能
（二）宽度结构
营销渠道的宽度是指营销渠道中每一层级使用同种类型中间商数目的多少。 若制造商选择较多的同类中间商经销其商品，其营销渠道成为宽渠道；反 之，若制造商选择较少的同类中间商经销其商品，则成为窄渠道。
市场营销
第一章 渠道管理认知
目录
1.1 营销渠道及其功能
1.2
营销渠道管理
1.3
营销渠道参与者
引例 营销渠道与我们的生活密切相关
• 当你在偏远山村的小店喝到“娃哈哈”纯净水，当你在逛街的时候从自动贩卖 机去除可口可乐，当你在环游世界的时候坐在气氛相同、快速便捷的麦当劳餐 厅，你会体会到营销渠道的价值。
1.1营销渠道及其功能
1.垂直渠道系统
公司式
管理式
合同式
垂直渠道 系统
由制造商和中间商构成的一个统一渠道体系。在这 种渠道系统中，某一渠道成员拥有其他渠道成员的 产权，或者拥有相当实力，或者是一种契约关系。
。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发商遵守。
1.1营销渠道及其功能
海阔天空：
长、短渠道优缺点
渠道类型
优点
缺点
管理技能技巧
长渠道
市场覆盖面广；占有的 分销资源多；可以借用 分销渠道的资源；适用 于顾客密度较小、较分 散的区域
窄渠道
同一层次的分销渠 道成员较少；多为 垄断性独家经营
竞争程度不高，不利 于企业和分销渠道的 进步；市场覆盖率较 低
增加卖点，增强分销渠道的核心竞争力， 成为窄渠道的领袖
1.1营销渠道及其功能
（二）宽度结构
营销渠道的宽度是指营销渠道中每一层级使用同种类型中间商数目的多少。 若制造商选择较多的同类中间商经销其商品，其营销渠道成为宽渠道；反 之，若制造商选择较少的同类中间商经销其商品，则成为窄渠道。
市场营销
第一章 渠道管理认知
目录
1.1 营销渠道及其功能
1.2
营销渠道管理
1.3
营销渠道参与者
引例 营销渠道与我们的生活密切相关
• 当你在偏远山村的小店喝到“娃哈哈”纯净水，当你在逛街的时候从自动贩卖 机去除可口可乐，当你在环游世界的时候坐在气氛相同、快速便捷的麦当劳餐 厅，你会体会到营销渠道的价值。
1.1营销渠道及其功能
1.垂直渠道系统
公司式
管理式
合同式
垂直渠道 系统
由制造商和中间商构成的一个统一渠道体系。在这 种渠道系统中，某一渠道成员拥有其他渠道成员的 产权，或者拥有相当实力，或者是一种契约关系。
营销渠道管理(PPT30页)
确定渠道策略涉及的内容、要素很多，比如渠道 结构和构成的决定、销售终端的选择、渠道参与 者的决定、渠道覆盖面的决定、物流配送规划、 渠道联盟方式的决定、信息沟通方式的决定、渠 道控制方法的决定等
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渠道策略实施
渠道策略的实施首先是组织问题，而后是 领导、激励与协调问题
涉及的内容，包括渠道成员的选择、渠道 成员之间渠道功能的分配、渠道成员权力 与义务的规定、合约的签订和执行、物流 配送计划的实施，以及渠道这一超级组织 的领导、激励和协调
可量化的渠道效率，如销售额、利润额、市场占 有率、市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的 各种投入相比
不可量化渠道效率通过一些主观判断或认知来测 量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、 渠道合作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各 种投入相比
目的是找出企业渠道的差距和问题，为渠道和渠 道策略的调整提供依据
计议从长 汪中求-13910976607；thwzq@
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在“三轴假设”框架下展开
促销 渠道 价格 产品
市场策划系统
销售执行系统 服务支持系统
信息流 物流 资金流
4P 3S 3F
庄贵军版权
营销各系统工作分类表
企划
销售 商务服务 技术支持 管理
市场调研
价格管理 客户档案 售前支持 计划
庄贵军版权
渠道竞争力
销售能力：向市场提供产品的能力，最直接的指 标是销量、销售额、市场占有率；
运做能力：主要是指物流、资金流、信息流的效 率
服务能力：为客户提供各ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ服务的能力； 拓展能力：开拓市场、挖掘客户的能力 成长能力：成长的速度。 学习能力：接受新技术、销售新产品的能力 增值能力：产品经过渠道的增值变得更具吸引力，
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渠道策略实施
渠道策略的实施首先是组织问题，而后是 领导、激励与协调问题
涉及的内容，包括渠道成员的选择、渠道 成员之间渠道功能的分配、渠道成员权力 与义务的规定、合约的签订和执行、物流 配送计划的实施，以及渠道这一超级组织 的领导、激励和协调
可量化的渠道效率，如销售额、利润额、市场占 有率、市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的 各种投入相比
不可量化渠道效率通过一些主观判断或认知来测 量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、 渠道合作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各 种投入相比
目的是找出企业渠道的差距和问题，为渠道和渠 道策略的调整提供依据
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在“三轴假设”框架下展开
促销 渠道 价格 产品
市场策划系统
销售执行系统 服务支持系统
信息流 物流 资金流
4P 3S 3F
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营销各系统工作分类表
企划
销售 商务服务 技术支持 管理
市场调研
价格管理 客户档案 售前支持 计划
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渠道竞争力
销售能力：向市场提供产品的能力，最直接的指 标是销量、销售额、市场占有率；
运做能力：主要是指物流、资金流、信息流的效 率
服务能力：为客户提供各ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ服务的能力； 拓展能力：开拓市场、挖掘客户的能力 成长能力：成长的速度。 学习能力：接受新技术、销售新产品的能力 增值能力：产品经过渠道的增值变得更具吸引力，
销售渠道的设计与管理PPT课件
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
• 系统化地优化区域的销售组 织
• 强化核心客户管理 • 为第三阶段做准备
• 针对核心客户的个性化的合 作方案
• 引入业绩为导向的合作体系 • 与客户一同优化价值链
– 供应链管理 – 品类管理 • 建立多功能的工作小组
• 多媒体化的销售支持（通过 光盘、网页等）
• 开发新的销售渠道, 如： – 电子商务 – 直销
销量 价格(每个客户的平均营业额)
产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本
特定渠道的流失率
返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料
特定渠道的产品品类
特定渠道的弹性
在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节
《渠道管理》课件
渠道冲突的解决
01
02
03
04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因，判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通，了解其立 场和需求，寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略，如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督，根 据实际情况及时调整策略和措 施，确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系，通过沟通、协调和利益共享，增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制，包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等，以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员，确保其具有良 好的信誉、实力和经验，能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要，选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策，包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等，以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程，包括订单处理 、物流配送、售后服务等，以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素，以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况， 确定产品的市场定位，如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式
渠道基本知识培训PPT课件
零售商/终端商角色
商品销售
直接向消费者销售商品，提供 购物场所和购物体验。
顾客服务
提供优质的售前、售中和售后 服务，满足消费者需求。
商品陈列
负责商品的陈列和展示，营造 良好的购物环境。
市场信息反馈
收集并反馈市场信息，帮助制 造商和批发商了解市场动态和
消费者需求。
04 渠道拓展与运营管理
渠道拓展方法论述
渠道在市场营销中地位
营销组合要素之一
渠道作为市场营销组合的四个基本要 素之一，与产品、价格、促销等要素 相互作用，共同影响着企业的市场营 销活动。
实现销售目标的关键
提升品牌形象的重要途径
通过与优质渠道商的合作，企业可以 提升品牌形象和知名度，增强消费者 对品牌的信任度和忠诚度。
渠道是实现企业销售目标的关键环节， 一个高效、稳定的渠道网络能够帮助 企业快速占领市场、提高销售额。
供应链协同优化
加强与供应商、物流等合作伙伴的协同合作，优化供应链运作，降 低成本并提高效率。
06 总结回顾与展望未来
关键知识点总结
01
渠道定义与分类
详细阐述了渠道的概念、作用及不同类型渠道的特点和适用场景。
02
渠道策略制定
介绍了如何根据产品特性、市场需求和竞争态势制定有效的渠道策略。
03
渠道管理与优化
作用
渠道在商品流通中扮演着桥梁和 纽带的角色，它连接着生产者和 消费者，实现了商品的价值和使 用价值的转移。
渠道类型与特点
类型
根据商品流通环节的不同，渠道可分 为直接渠道和间接渠道；根据渠道成 员关系的不同，可分为传统渠道和整 合渠道。
特点
不同类型的渠道有着不同的特点，如 直接渠道具有流通环节少、价格透明 等特点，而间接渠道则具有流通环节 多、市场覆盖面广等特点。
渠道管理PPT整理（仅供参考）
渠道管理PPT整理（仅供参考）第一章1、营销渠道的含义我们用“渠道”来描述商品流通的现象，认为在商品从制造商到消费者的流通过程中，自然形成了商品分销的轨迹，即商品的分销渠道或营销渠道。
根据美国营销协会AMA的定义，分销渠道又叫营销渠道，是指参与商品所有权转移或商品买卖交易活动的中间商所组成的统一体。
2、理解营销渠道的功能销售功能。
洽谈功能。
沟通功能。
服务功能。
信息功能。
物流功能。
承担风险功能。
融资功能。
3、营销渠道的地位与作用地位：1谁拥有渠道，谁将拥有未来。
2渠道日益成为企业竞争力的主要力量。
3将渠道作为无形资产来经营。
作用：1.保持竞争力。
2.与中间商协作共赢。
3.节约流通费用。
4.维持效益可持续增长。
4、渠道扁平化，深度分销的含义深度分销的含义：“深度分销”是一种渠道技术，它是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。
横向的深度分销指的是区域市场的密集分销，即找更多的客户进行分销，目的是实现“渠道充满”。
纵向的深度分销指的是“渠道重心下移”，深入基层市场开展分销，目的是实现目标市场的精耕细作。
渠道扁平化的含义：渠道扁平化一方面是指企业通过减少中间分销商层级，使产品通过最简短的销售体系流向消费者，目的是提高渠道管理效率和销售的有效性。
另一方面，企业可以通过建立更多的直接销售渠道，包括直供零售商（直接面对零售终端）和自建销售渠道（直接面对消费者），以加强企业对零售终端和终端消费者的把控，提高整体渠道效率。
5、请结合我国市场竞争的客观环境分析中国营销渠道的发展趋势我国营销渠道管理存在的问题：1、信息沟通不畅2、渠道管理不规范3、渠道冲突严重4、地方保护主义严重5、分销商经营道德缺陷6、渠道成本居高不下7、“大户问题”日趋严重新时期中国营销渠道的发展趋势：1渠道体质由金字塔式向扁平化方向转变2渠道运作由总经销商为中心变为以终端市场建设为中心3渠道建设中渠道成员之间的关系由交易关系向伙伴关系转变4市场重心由大城市向小城市和农村市场延伸5渠道激励由给经销商钱变为让经销商掌握赚钱的方法第二章1、说出三种典型的分销战略，你认为哪一种战略会更加实用有效，并结合其优劣势说明原因。
渠道管理(PPT 60页)
供应商
运输者、仓 库、银行
5、促销流
供应商
PPT文档演模板
广告代 理商
制造商
运输者仓 库
制造商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
渠道管理(PPT 60页)
顾客
5，渠道级数或层次( Channel levels）
渠道管理(PPT 60页)
(1)中间机构的类型
Ø 使用中间机构的何种类型取决于目标市场 的服务产出要求和渠道交易成本。公司必 须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。
PPT文档演模板
渠道管理(PPT 60页)
PPT文档演模板
中间机构的类型
经纪人 Broker
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。
ü 空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为 顾客购买产品所提供的方便程度。
ü 产品齐全(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的 商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式 品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。
ü 服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加 的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强， 渠道提供的服务工作越多。
(Channel-Design Decision)
设计一个渠道系统：
•分析顾客需要的服务产出水平
•建立渠道目标和限制因素 •识别主要的渠道选择方案 •对它们作出评价。
运输者、仓 库、银行
5、促销流
供应商
PPT文档演模板
广告代 理商
制造商
运输者仓 库
制造商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
渠道管理(PPT 60页)
顾客
5，渠道级数或层次( Channel levels）
渠道管理(PPT 60页)
(1)中间机构的类型
Ø 使用中间机构的何种类型取决于目标市场 的服务产出要求和渠道交易成本。公司必 须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。
PPT文档演模板
渠道管理(PPT 60页)
PPT文档演模板
中间机构的类型
经纪人 Broker
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。
ü 空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为 顾客购买产品所提供的方便程度。
ü 产品齐全(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的 商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式 品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。
ü 服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加 的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强， 渠道提供的服务工作越多。
(Channel-Design Decision)
设计一个渠道系统：
•分析顾客需要的服务产出水平
•建立渠道目标和限制因素 •识别主要的渠道选择方案 •对它们作出评价。
渠道管理PPT课件
市场细分
根据消费者特征、购买行 为等因素将市场划分为不 同细分市场。
目标市场选择
评估各细分市场的潜力， 选择与企业战略和资源相 匹配的目标市场。
目标市场选择
评估市场潜力
制定市场进入策略
分析目标市场的规模、增长率、盈利 能力等指标。
选择合适的进入方式，如直接进入、 间接进入或合作进入。
确定目标客户群体
数字化门店
传统门店通过引入数字化技术，提升顾客购物体验，如虚拟试衣 间、智能导购等。
社交电商
社交媒体与电子商务的结合，通过社交分享、用户评价等方式， 提高品牌知名度和销售额。
创新型渠道拓展思路
跨界合作
寻求与其他产业的跨界合作，创造新的消费场景和商业模式，如文 旅结合、产融结合等。
社群营销
利用社交媒体、社区论坛等渠道，聚集目标用户群体，进行精准营 销和推广。
建立共同目标
促进渠道成员间的合作，共同实 现更大的市场份额和利润。
制定规则和制度
明确渠道成员的权利和义务，减 少冲突发生的可能性。
渠道合作方式及优势
联合促销
共享资源
多个渠道成员共同进行促销活动，扩大品 牌知名度和市场份额。
渠道成员间共享资源，如资金、技术、人 才等，提高整体运营效率。
协同计划
优势互补
明确目标客户的特征、需求和行为模 式。
渠道策略类型及选择依据
渠道策略类型
包括直接渠道、间接渠道、多渠道和复合渠道等。
选择依据
根据产品特性、市场需求、竞争状况和企业资源等因素选择合适的 渠道策略。
渠道成员选择与管理
选择合适的渠道成员，建立长期稳定的合作关系，并进行有效的管 理和激励。
03
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118维护渠道平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
渠道管理与维护PPT课件
结果：三家共同的方案
快鱼理论的实战：以网点为单位培训 快速启动抢先机
支行层级的沟通
沟通的经常性 形象的注重 言谈举止
农业银行
恭维、赞美的技巧 保持自身魅力 用自己的方式影响银行
二季度重点渠道重点维护
一季度 工行：3236.7万 占比：76％
农行：2112万
二季度 工行：3905万 占比：86％
投入—规模—再投入—规模递增
投
入
规模—投入—规模递增—再投入
早
成
对竞争对手的反应时间作出预测
本
少
惯性出单
渠道经理的角色定位
渠道经理是联络员 渠道经理是公关人士 渠道经理是专业人士
渠道管理与维护中的几点坚持
先做事后做人 注意合作中的细节 工作中学会换位思考 做一个专业的保险人 合作中做到不卑不亢
凝聚力与效率的关系
沙克特实验结论
团队的士气
什么是团队的士气？
士气与效率的关系
影响士气的原因
对目标的认同与赞同
Байду номын сангаас
公平的经济报酬
成员的事业心和对工作的热爱和满足感
优秀的领导者
成员之间人际关系的和谐与心理相融性
良好的信息与意见沟通
与专管员的沟通
能否建立一个关系融洽、积极的团度取决于沟通。
1、下达命令的技巧
出勤率 时间掌控 程序设置 资料准备 内容设计 主持得当
早会内容汇编
考勤管理 政令宣导 新闻简报 喜讯传达 竞赛公布 目标制定 商品讲解 知识测验 市场分析 个案研讨日志检查 话术辩论 新人会诊 读书感想 信息交流 趣味游戏 生日庆祝 倾诉心声 热点追踪 总结报告
早会的几种形式
记者招待会式的早会 早餐俱乐部式的早会 庆生会式的早会 击鼓传花式的早会 PTT式的早会 头脑风暴式的早会 读书会式的早会
快鱼理论的实战：以网点为单位培训 快速启动抢先机
支行层级的沟通
沟通的经常性 形象的注重 言谈举止
农业银行
恭维、赞美的技巧 保持自身魅力 用自己的方式影响银行
二季度重点渠道重点维护
一季度 工行：3236.7万 占比：76％
农行：2112万
二季度 工行：3905万 占比：86％
投入—规模—再投入—规模递增
投
入
规模—投入—规模递增—再投入
早
成
对竞争对手的反应时间作出预测
本
少
惯性出单
渠道经理的角色定位
渠道经理是联络员 渠道经理是公关人士 渠道经理是专业人士
渠道管理与维护中的几点坚持
先做事后做人 注意合作中的细节 工作中学会换位思考 做一个专业的保险人 合作中做到不卑不亢
凝聚力与效率的关系
沙克特实验结论
团队的士气
什么是团队的士气？
士气与效率的关系
影响士气的原因
对目标的认同与赞同
Байду номын сангаас
公平的经济报酬
成员的事业心和对工作的热爱和满足感
优秀的领导者
成员之间人际关系的和谐与心理相融性
良好的信息与意见沟通
与专管员的沟通
能否建立一个关系融洽、积极的团度取决于沟通。
1、下达命令的技巧
出勤率 时间掌控 程序设置 资料准备 内容设计 主持得当
早会内容汇编
考勤管理 政令宣导 新闻简报 喜讯传达 竞赛公布 目标制定 商品讲解 知识测验 市场分析 个案研讨日志检查 话术辩论 新人会诊 读书感想 信息交流 趣味游戏 生日庆祝 倾诉心声 热点追踪 总结报告
早会的几种形式
记者招待会式的早会 早餐俱乐部式的早会 庆生会式的早会 击鼓传花式的早会 PTT式的早会 头脑风暴式的早会 读书会式的早会
《中国移动渠道》课件
强化客户服务：提供优质的客户 服务，提高客户满意度和忠诚度， 促进客户重复购买。
营销效果评估与优化
营销效果评估 指标：包括销 售额、市场份 额、客户满意
度等
营销效果分析： 对各项指标进 行深入分析， 找出优势和不
足
营销策略优化 建议：根据分 析结果，提出 针对性的优化
建议
实施优化措施： 将优化建议付 诸实践，持续 改进营销策略
未来发展策略规划与建议
渠道多元化发展： 拓展线上渠道， 加强与电商平台、 社交媒体等合作
提升服务质量： 加强客户关怀， 提高服务质量和 满意度
创新业务模式： 探索新的业务模 式，满足客户需 求，提高竞争力
加强人才培养： 培养专业人才， 提高团队素质和 执行力
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：PPT 汇报时间：20X-XX-XX
YOUR LOGO
《中国移动渠道》 PPT课件
PPT,a click to unlimited possibilities
汇报人：PPT
汇报时间：20X-XX-XX
添加目录标题
中国移动渠道运 营与管理
中国移动渠道概 述
中国移动渠道营 销策略与技巧
中国移动渠道类 型
中国移动渠道客 户服务与支持
单击添加章节标题
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添加标题
添加标题
添加标题
渠道优化：对现有渠道进行优化， 提高渠道效率
渠道管理：对渠道进行规范化管 理，确保渠道稳定和可持续发展
渠道管理规范
渠道规划：明确 渠道目标、策略 和布局
渠道拓展：寻找 和吸引优质渠道 合作伙伴
渠道激励：制定 合理的激励政策 ，激发渠道积极 性
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
营销渠道是促使产品（服务）顺利地经由市场交换过程转 移给消费者（用户）使用或消费的一整套相互依存的组织。
9
联想手机渠道架构调整后更加丰满，对于千元智能机来说，一 般的比例是“523”：“5”是运营商渠道，“2”是国美、苏宁这 样的卖场，“3”是社会化渠道，这其中包括联想原有的PC渠道。 而中高端的机型则以开放式的渠道为主。
此外，较为关注的是，上半年三种3G制式的出货量差 距较大。中国移动TD-SCDMA手机出货量为2557.8万部，中 国联通WCDMA手机出货量为5310万部，中国电信CDMA2000手 机 出 货 量 为 2819.7 万 部 ， 市 场 占 有 率 分 别 是 13.13% 、 27.25%、14.47%。
零级渠道
一级渠道
制
造
二级渠道
商
批发商
零售商
消
费
零售商
者
三级渠道
批发商
中转商
零售商
7
消费者市场营销渠道
Nokia
直复营销渠道
分销渠道 （间接渠道）
运营商渠道
社会公开渠道
中国移动 中国联通 中国电信
直供零售模式
批发商模式
国美、 苏宁、 迪信通、 Nokia专卖店、 授权直销店
国家级代理渠道
（深圳天音科技、 中邮普天、 联强国际）
• 如果生产制造商利用经销商销售产品，实际 上是将除形式效用创造以外的其他效用的创造， 交给中间商来完成，使制造商能将主要的精力和 资本用到解决形式效用的创造上面来。这就可使 整个营销活动的效率大大提高。所以，在工业经 济社会中，生产制造企业往往要利用中间商而不 是自己来向市场或最终用户销售产品。
5
第一章 分销渠道的功能、 结构与管理关系
第一节 分销渠道及其功能 第二节 分销渠道的基本结构 第三节 分销渠道决策与管理
6
第一节 分销渠道及其功能
一、分销渠道的含义
传统观点认为：分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向 消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其 所有权的所有企业或个人。
简单地说，分销渠道就是商品和服务从生产者向消费 者转移过程的具体通道或路径。
渠道管理
（选修）
1
选用教材：《分销渠道管理》 卜妙金主编 北京:高等教育出版社,2007
主要参考书目： 《营销渠道:管理的视野》 (美) 伯特·罗森布洛姆著
宋华等译 中国人民大学出版社,2006.10 《营销渠道决策与管理》 吕一林主编 中国人民大学 出版社,2007.5 《分销渠道管理》 主编张广玲 武汉大学出版社,2005
2促销 4订货 6承担风险 8付款
9转移所有权14
14
三、分销渠道的基本业务流程
①实物流
供应商
运输者 仓库
②所有权流
供应商
制造商
运输者 仓库
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
③付款流
供应商
银行
④信息流
供应商
运输者、仓 库、银行
⑤促销流
供应商
广告代 理商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
顾客
15
渠道功能与流程的关系
渠道功能通过渠道流程来完成；流程效率决定功能产出 效率。
戴尔1994年开始进入中国市场，为打开市场并培养品牌知名度，戴尔 短暂地采取过分销模式，后改为直销模式。
2006年戴尔pc行业老大地位被hp取代，重新调整渠道模式，由原来的 直销模式改为“直销+分销”的复合模式（神州数码、联强国际、英迈国 际 ）。2007年9月，戴尔和国美签约，并迅速扩展到苏宁等几乎所有3C 卖场及IT Mall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的 零售店，到2009年9月接近6000家，覆盖1-6级城市。
资料来源：中国行业研究网() 日期：2012-7-10（有删节）11
营销渠道的特征
反映某一特定产品或服务价值实现的全过程 是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的
网络系统 核心业务是购销 是一个多功能系统
12
五个进展
① 传统上，渠道是一家公司向另一家公司或购买产品；实 际上,是到最终消费者。
省级代理商渠道、 区级代理商渠道
中间商、
用户
零售商
8
资料来源：nokia内部资料
营销渠道是使产品或服务顺利的被消费者（或用户）使 用或消费的一整套相互依存的组织。——菲利普· 科特勒
三个要点 从结构上看:是“一系列相互依赖的组织” 从行为上看:是一个“过程”而不只是一个活动 从功能上看:所有成员的目标是终端用户
戴尔2010财年(2009年2月至2010年1月)第二财季财报显示，戴尔全 球消费业务出货量与去年同期相比增长17%。
16
思考： 渠道为什么存在？
① 调节产销矛盾，创造所有权、时间、地点、形式、数量、 种类六大效应
② 减少次数、提高效率
③
Efficiency
④
Effectiveness
③ 是企业无形资产、创造竞争优势 17
资料来源：节选自《联想手机反思失足 将重建渠道架构提速供应链》 2012年08月04日 经济观察报
10
2012年上半年3G手机出货量调研分析
今年上半年，全国手机市场出货量1.95亿部，其中3G 手机出货量接近1.07亿部，占整个市场的58%，拉大与2G手 机出货量的距离。
在智能手机方面，上半年总体出货量达9485.5万部， 占同期手机市场出货量的48.66%。自4月开始，智能机出货 量首次超过功能机，市场占有率连续三个月超过50%，在6 月的市场份额已达到56.9%。国产品牌新品手机出货量已占 总量的3/4，在国内市场成为主流。
② 传统上，渠道是产品从制造商到最终使用者的运动；实 际上,还有增值服务(技术、培训、咨询)。
③ 传统上，渠道由制造商控制；实际上,还有中间商。 ④ 传统上，渠道是分销经理的事；实际上,是最高决策的事。 ⑤ 传、分销渠道的功能
营销渠道 要求其中 的成员起 到9个作 用或完成 这些职能
2
导入
营销渠道研究的背景 渠道在管理学和市场营销学中的地位 营销渠道的分析框架
3
学习框架
Ⅰ.基础篇 Ch1-2
Ⅱ.设计篇 Ch3-6
Ⅲ.管理篇 Ch7-9
Ⅳ.扩展篇
Ch10-12
Ⅴ.绩效篇
Ch13
4
Ⅰ.基础篇： 渠道管理综述：认识分销渠道
第一章 分销渠道的功能、结构与管理关系 第二章 分销渠道成员及其营销特征
9
联想手机渠道架构调整后更加丰满，对于千元智能机来说，一 般的比例是“523”：“5”是运营商渠道，“2”是国美、苏宁这 样的卖场，“3”是社会化渠道，这其中包括联想原有的PC渠道。 而中高端的机型则以开放式的渠道为主。
此外，较为关注的是，上半年三种3G制式的出货量差 距较大。中国移动TD-SCDMA手机出货量为2557.8万部，中 国联通WCDMA手机出货量为5310万部，中国电信CDMA2000手 机 出 货 量 为 2819.7 万 部 ， 市 场 占 有 率 分 别 是 13.13% 、 27.25%、14.47%。
零级渠道
一级渠道
制
造
二级渠道
商
批发商
零售商
消
费
零售商
者
三级渠道
批发商
中转商
零售商
7
消费者市场营销渠道
Nokia
直复营销渠道
分销渠道 （间接渠道）
运营商渠道
社会公开渠道
中国移动 中国联通 中国电信
直供零售模式
批发商模式
国美、 苏宁、 迪信通、 Nokia专卖店、 授权直销店
国家级代理渠道
（深圳天音科技、 中邮普天、 联强国际）
• 如果生产制造商利用经销商销售产品，实际 上是将除形式效用创造以外的其他效用的创造， 交给中间商来完成，使制造商能将主要的精力和 资本用到解决形式效用的创造上面来。这就可使 整个营销活动的效率大大提高。所以，在工业经 济社会中，生产制造企业往往要利用中间商而不 是自己来向市场或最终用户销售产品。
5
第一章 分销渠道的功能、 结构与管理关系
第一节 分销渠道及其功能 第二节 分销渠道的基本结构 第三节 分销渠道决策与管理
6
第一节 分销渠道及其功能
一、分销渠道的含义
传统观点认为：分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向 消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其 所有权的所有企业或个人。
简单地说，分销渠道就是商品和服务从生产者向消费 者转移过程的具体通道或路径。
渠道管理
（选修）
1
选用教材：《分销渠道管理》 卜妙金主编 北京:高等教育出版社,2007
主要参考书目： 《营销渠道:管理的视野》 (美) 伯特·罗森布洛姆著
宋华等译 中国人民大学出版社,2006.10 《营销渠道决策与管理》 吕一林主编 中国人民大学 出版社,2007.5 《分销渠道管理》 主编张广玲 武汉大学出版社,2005
2促销 4订货 6承担风险 8付款
9转移所有权14
14
三、分销渠道的基本业务流程
①实物流
供应商
运输者 仓库
②所有权流
供应商
制造商
运输者 仓库
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
③付款流
供应商
银行
④信息流
供应商
运输者、仓 库、银行
⑤促销流
供应商
广告代 理商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
顾客
15
渠道功能与流程的关系
渠道功能通过渠道流程来完成；流程效率决定功能产出 效率。
戴尔1994年开始进入中国市场，为打开市场并培养品牌知名度，戴尔 短暂地采取过分销模式，后改为直销模式。
2006年戴尔pc行业老大地位被hp取代，重新调整渠道模式，由原来的 直销模式改为“直销+分销”的复合模式（神州数码、联强国际、英迈国 际 ）。2007年9月，戴尔和国美签约，并迅速扩展到苏宁等几乎所有3C 卖场及IT Mall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的 零售店，到2009年9月接近6000家，覆盖1-6级城市。
资料来源：中国行业研究网() 日期：2012-7-10（有删节）11
营销渠道的特征
反映某一特定产品或服务价值实现的全过程 是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的
网络系统 核心业务是购销 是一个多功能系统
12
五个进展
① 传统上，渠道是一家公司向另一家公司或购买产品；实 际上,是到最终消费者。
省级代理商渠道、 区级代理商渠道
中间商、
用户
零售商
8
资料来源：nokia内部资料
营销渠道是使产品或服务顺利的被消费者（或用户）使 用或消费的一整套相互依存的组织。——菲利普· 科特勒
三个要点 从结构上看:是“一系列相互依赖的组织” 从行为上看:是一个“过程”而不只是一个活动 从功能上看:所有成员的目标是终端用户
戴尔2010财年(2009年2月至2010年1月)第二财季财报显示，戴尔全 球消费业务出货量与去年同期相比增长17%。
16
思考： 渠道为什么存在？
① 调节产销矛盾，创造所有权、时间、地点、形式、数量、 种类六大效应
② 减少次数、提高效率
③
Efficiency
④
Effectiveness
③ 是企业无形资产、创造竞争优势 17
资料来源：节选自《联想手机反思失足 将重建渠道架构提速供应链》 2012年08月04日 经济观察报
10
2012年上半年3G手机出货量调研分析
今年上半年，全国手机市场出货量1.95亿部，其中3G 手机出货量接近1.07亿部，占整个市场的58%，拉大与2G手 机出货量的距离。
在智能手机方面，上半年总体出货量达9485.5万部， 占同期手机市场出货量的48.66%。自4月开始，智能机出货 量首次超过功能机，市场占有率连续三个月超过50%，在6 月的市场份额已达到56.9%。国产品牌新品手机出货量已占 总量的3/4，在国内市场成为主流。
② 传统上，渠道是产品从制造商到最终使用者的运动；实 际上,还有增值服务(技术、培训、咨询)。
③ 传统上，渠道由制造商控制；实际上,还有中间商。 ④ 传统上，渠道是分销经理的事；实际上,是最高决策的事。 ⑤ 传、分销渠道的功能
营销渠道 要求其中 的成员起 到9个作 用或完成 这些职能
2
导入
营销渠道研究的背景 渠道在管理学和市场营销学中的地位 营销渠道的分析框架
3
学习框架
Ⅰ.基础篇 Ch1-2
Ⅱ.设计篇 Ch3-6
Ⅲ.管理篇 Ch7-9
Ⅳ.扩展篇
Ch10-12
Ⅴ.绩效篇
Ch13
4
Ⅰ.基础篇： 渠道管理综述：认识分销渠道
第一章 分销渠道的功能、结构与管理关系 第二章 分销渠道成员及其营销特征