8员工培训与开发 员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分,是组织
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（四）问卷调查法
问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行整理、汇总、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。这种方法的优点调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力。缺点是调查结果间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实；调查对象很容易受问题所误导，获得的深层信息不够等。但在公共关系专家或统计专家的指导下，可以大大减轻这些缺陷的程度。
二、员工培训与开发的作用
由图8-1可知，员工培训与开发的作用通过绩效体现出来，绩效由行为导致的，而行为又是由员工的动机引起的。员工的动机受到其知识、技能、和态度的影响，尤其是以态度为核心。因此，员工的培训与开发工作就要在使员工增长知识、提高技能、培养积极的态度和价值观上下功夫，其作用也首先在这些方面体现出来。
一、培训需求分析的概念
需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对雇员的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减小这种“缺口”，就要形成了培训需求。
培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管员工、工作员工等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训来解决。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，使培训活动的首要环节。
8员工培训与开发
员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，是组织获取竞争优势以有效应对市场激烈竞争的重要途径，也是实现员工个人发展和自身价值的必要措施。
本章主要阐述了员工培训与开发的概念和实质；员工培训与开发的流程；员工培训的目标和原则；员工培训需求分析的方法；培训计划的制定；培训的组织与实施；培训的内容和方法选择；培训师的选择以及如何评估培训与开发的效果等。
（七）前瞻性培训需求分析模式
前瞻性培训需求分析模式是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会为工作调动或职位晋升做准备、为适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求，甚至员工个人的职业生涯发展计划也会对培训提出前瞻性的要求。同时，在组织发展过程中，会不断的产生出对员工更高的知识和能力等方面的要求。
（五）自发创造原则
在培训的过程中，要注意充分调动企业员工的主动性、创造性，强调员工的参与和合作，使他们在每一次培训的过程中都能自发地体验到创造的乐趣。
（六）启发性和激励的原则
指在员工培训中，培训者要善于把培训的要求转化为员工的内在需要，运用激励手段，充分调动员工学习的积极性和主观能动性，启发员工进行观察、思考、探索、和推断，提高独立地发现问题、分析问题和解决实际问题的能力。
（五）绩效分析法
绩效分析法是通过考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因：是不能做还是不想做，还要进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距的程度，最后确定培训的具体选择。这种分析法主要围绕“缺陷”展开，也成缺陷分析。通常，员工缺陷有两种：一种是“技能”上的缺陷，称之为“不能做”；另一种是“管理”上的缺陷，称之为“不想做”。前一种“缺陷”是指员工工作技能、工作技巧、工作熟练程度、业务知识水平等方面的不足；后一种“缺陷”是指员工工作态度、领导层的任务分派和指导、信息沟通与反馈等方面的不足。
（二）提高企业效益
培训是为了不断地提高企业的效益。对员工培训的任务是要使员工掌握与工作有关的知识和技能，并使他们能够担负起随着工作内容变化的新工作。
（三）灌输企业文化
如何让员工适应并融入企业文化中、自觉地遵守企业文化，是企业培训中的一个重要内容。
（四）迎合员工的需要
培训的目标之一就是使源自文库工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能，还要使他们了解和掌握本企业或本行业的最新的科学技术动态，以增强他们在实践中的工作能力。
图8-3显示了从培训需求分析得出的培训原因和评估结果。培训需求的压力点是来自多方面的，包括绩效问题、新技术的应用、法规和制度的变更、员工基本技能的欠缺、客户偏好和要求的变化、新的工作要求等。许多压力点的存在说明培训是必要的。但是，并不是所有的问题都能通过培训来解决，只有知识、技能的欠缺可以有培训手段来解决，其他的压力点可以通过工作环境的重新设计、薪酬机制等来解决。
（二）因材施教原则
培训要根据企业员工的不同状况，选择不同的培训内容，采取不同的培训方式。同时，即使是对同一员工，在不同的发展阶段，其培训也应有所差异。
（三）心态原则
企业员工以一种什么样的心态来对待培训，对培训效果有很大的影响。所以，对任何企业的培训而言，员工的积极心态是非常重要的。
（四）兴趣原则
要使员工对培训发生兴趣，就必须使培训的内容、方式等能最大限度地满足其需要。这样，培训才能由“要我学”变成“我要学”。
如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因，则需要进行培训。培训需求分析的动机模型可以用于绩效分析过程中。
（六）观察分析法
观察分析法是亲自看每一位员工的工作状况，如操作是否熟练，完成每件工作需要多少时间等，通过仔细的观察，从中分析出该员工需要培训的内容。该方法虽然简单，但是存在着无法克服的缺陷：如果观察者意识到处于被观察状态，易造成紧张，使其表现失常，使观察结果出现较大的偏差；在评价别人时，受个人成见的影响，评价人都会犯这样或那样的错误，导致评价结果出现偏差；而且消耗时间长是观察法的突出缺陷。
（七）全员培训与重点提高的原则
全员培训就是有计划、有步骤地对在职各类员工进行全面培训，而不是只培训管理员工或一般工作员工。但是全员培训不等于没有重点，在实行全员培训的同时，应重点地培训一批技术骨干和管理骨干，特别是中高级管理员工和关键技术骨干，使这些重点培训对象发挥“火车头”式的带动作用。
8-3培训需求分析
（五）适应竞争的需要
企业进行培训的目的就是要培养一大批始终站在科学技术前沿的高级人才，并要通过培训使广大的员工能适应工作内容变化的需要。正是由于管理的基本作用是管理人和使人掌握现代的科学技术，又由于环境的复杂多变，因而必须重视对企业管理员工的培训和提高。
二、员工培训的原则
培训作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值，但这种价值的实现，还要求企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。
（一）理论联系实际原则
企业员工培训和一般院校的普通教育不同，只有和实际相结合才能产生较好的效果。理论联系实际，就是要求培训要根据企业经营和发展状况以及企业员工的特点来进行，既讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决一些企业在经营管理中存在的实际问题，以提高企业的整体效益和管理水平。
二、培训需求分析的框架
进行培训的需求分析，一般来应从组织层次、任务层次、员工层次三方面着手，大致的分析步骤如图8-4：
培训是培训是培
否必要否必要否
否否否
图8-4培训的需求分析步骤
三、培训需求分析的方法
（一）组织整体分析法
组织整体分析法是从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。组织整体分析法一般从分析反映组织经营状况的指标开始，如经营环境、利润率、投资回报率、销售利润率、员工流动率、客户满意率、权益报酬率等等。通过分析这些指标，找出组织在技术、生产、经营、管理、公众关系等方面的差距，从而确定各种的培训需求。组织整体分析法具有操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求，从而引起高层管理员工重视的优点。但是，这种方法必须以得到充分的数据为基础，并理解掌握它们，然而得到这些详细真实的数据是比较困难的。
图8-1培训的作用模型
三、员工培训与开发的流程
员工培训与开发如此重要，而培训活动的成本无论从时间、精力上来说都是不低的，因此精心组织培训过程就显得十分重要。把培训活动看成是一个系统来组织，即是下边的员工培训系统模型。
图8-2培训流程图
8-2员工培训的目标和原则
一、员工培训的目标
（一）培养员工的能力
通过培训，员工掌握相关的技术、程序、方法、工具等，是个知其然的过程。
（二）员工培训与开发的实质
培训实质上是一种系统化的智力投资。培训作为人力资源开发和组织发展的重要手段，并非纯粹是一种成本支付性活动，而是一种智力投资，企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。是创造智力资本的重要途径。许多化工企业发展的实践证明，如果企业的员工在两年之内没有接受任何培训与智力开发，那么他们的知识就已经落伍了。对于员工个人来说，这种机会不仅可以补充新知识，掌握新技能，确立新观念，还可以增强员工对终身职业的满足感，使员工更加忠诚于自己的企业。而对企业来说，可能一时投入较大，但其成果迟早会在企业经济效益指标上反映出来，从而增强企业的竞争力。因此，这种奖励与其说是在奖励员工，不如说是企业回报率更高的智力投资。
对于缺陷的分析，可归结为组织和员工个人来两方面的原因：
1、“技术缺陷”。组织方面的原因是工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差。个人方面的原因是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。
2、“管理缺陷”。组织方面的原因有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张、组织氛围差等原因。个人方面的原因有责任心差、职业道德水平较低等。
（二）任务分析法
任务分析法也称工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。通过系统的收集反映工作特性的数据，对照员工现有的能力水平，确定培训应达到什么样的目标。在工作说明书中一般都会明确规定：（1）每个岗位的具体工作任务或工作职责；（2）对上岗员工的知识、技能要求或资格条件；（3）完成工作职责的衡量标准。除了使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，它记录了工作中的任务以及所需要的技能。工作任务分析表通常包括工作的主要任务和子任务，各项工作的执行频率，绩效标准，执行工作任务的环境，所需的技能和知识以及学习技能的场所。显然，依据上述几方面的信息，对比员工个人的实际状况，即可以找到培训需求了。
（三）员工个人培训需求分析法
员工个人培训需求分析法是员工对自己进行分析，对今后发展要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法，主要是通过员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自身的知识和能力结构进行主管评估，进而确定培训需求。这种方法具有深层性、针对性强和有效调动员工参与培训兴趣的优点。但由于员工很难客观对自己进行评估分析，往往产生不切合实际的培训需求。
（八）培训需求的逻辑推理模式
培训需求分析的逻辑推理模式是根据员工对培训的不同需求，对员工各方面进行推理。这个模式主要分为七个阶段：
阶段一：说明员工目前工作的现状。
阶段二：检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资料，并与员工直接讨论或做测试。
阶段三：培训工作者如果发现工作流程出了错误，则应该设法改善流程；如果是员工未能圆满的达成工作任务，则进入第四阶段。
本章内容的展开顺序：
8-1员工培训与开发概述
一、员工培训与开发的概念与实质
（一）员工培训与开发的概念
员工培训与开发是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养和训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。
培训需求原因或“压力点”需求分析结果
·法规、制度评估内容有哪些·受训者要学些什么
·基本技能欠缺·谁接受培训
·工作业绩差需要哪些·培训类型
·新技术的应用培训·培训次数
·客户要求·购买或自行开发培训决
·新产品策
·高绩效标准·借助培训还是选择其他
·新的工作人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计
图8-3培训需求分析模型
问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行整理、汇总、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。这种方法的优点调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力。缺点是调查结果间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实；调查对象很容易受问题所误导，获得的深层信息不够等。但在公共关系专家或统计专家的指导下，可以大大减轻这些缺陷的程度。
二、员工培训与开发的作用
由图8-1可知，员工培训与开发的作用通过绩效体现出来，绩效由行为导致的，而行为又是由员工的动机引起的。员工的动机受到其知识、技能、和态度的影响，尤其是以态度为核心。因此，员工的培训与开发工作就要在使员工增长知识、提高技能、培养积极的态度和价值观上下功夫，其作用也首先在这些方面体现出来。
一、培训需求分析的概念
需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对雇员的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减小这种“缺口”，就要形成了培训需求。
培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管员工、工作员工等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训来解决。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，使培训活动的首要环节。
8员工培训与开发
员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，是组织获取竞争优势以有效应对市场激烈竞争的重要途径，也是实现员工个人发展和自身价值的必要措施。
本章主要阐述了员工培训与开发的概念和实质；员工培训与开发的流程；员工培训的目标和原则；员工培训需求分析的方法；培训计划的制定；培训的组织与实施；培训的内容和方法选择；培训师的选择以及如何评估培训与开发的效果等。
（七）前瞻性培训需求分析模式
前瞻性培训需求分析模式是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会为工作调动或职位晋升做准备、为适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求，甚至员工个人的职业生涯发展计划也会对培训提出前瞻性的要求。同时，在组织发展过程中，会不断的产生出对员工更高的知识和能力等方面的要求。
（五）自发创造原则
在培训的过程中，要注意充分调动企业员工的主动性、创造性，强调员工的参与和合作，使他们在每一次培训的过程中都能自发地体验到创造的乐趣。
（六）启发性和激励的原则
指在员工培训中，培训者要善于把培训的要求转化为员工的内在需要，运用激励手段，充分调动员工学习的积极性和主观能动性，启发员工进行观察、思考、探索、和推断，提高独立地发现问题、分析问题和解决实际问题的能力。
（五）绩效分析法
绩效分析法是通过考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因：是不能做还是不想做，还要进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距的程度，最后确定培训的具体选择。这种分析法主要围绕“缺陷”展开，也成缺陷分析。通常，员工缺陷有两种：一种是“技能”上的缺陷，称之为“不能做”；另一种是“管理”上的缺陷，称之为“不想做”。前一种“缺陷”是指员工工作技能、工作技巧、工作熟练程度、业务知识水平等方面的不足；后一种“缺陷”是指员工工作态度、领导层的任务分派和指导、信息沟通与反馈等方面的不足。
（二）提高企业效益
培训是为了不断地提高企业的效益。对员工培训的任务是要使员工掌握与工作有关的知识和技能，并使他们能够担负起随着工作内容变化的新工作。
（三）灌输企业文化
如何让员工适应并融入企业文化中、自觉地遵守企业文化，是企业培训中的一个重要内容。
（四）迎合员工的需要
培训的目标之一就是使源自文库工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能，还要使他们了解和掌握本企业或本行业的最新的科学技术动态，以增强他们在实践中的工作能力。
图8-3显示了从培训需求分析得出的培训原因和评估结果。培训需求的压力点是来自多方面的，包括绩效问题、新技术的应用、法规和制度的变更、员工基本技能的欠缺、客户偏好和要求的变化、新的工作要求等。许多压力点的存在说明培训是必要的。但是，并不是所有的问题都能通过培训来解决，只有知识、技能的欠缺可以有培训手段来解决，其他的压力点可以通过工作环境的重新设计、薪酬机制等来解决。
（二）因材施教原则
培训要根据企业员工的不同状况，选择不同的培训内容，采取不同的培训方式。同时，即使是对同一员工，在不同的发展阶段，其培训也应有所差异。
（三）心态原则
企业员工以一种什么样的心态来对待培训，对培训效果有很大的影响。所以，对任何企业的培训而言，员工的积极心态是非常重要的。
（四）兴趣原则
要使员工对培训发生兴趣，就必须使培训的内容、方式等能最大限度地满足其需要。这样，培训才能由“要我学”变成“我要学”。
如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因，则需要进行培训。培训需求分析的动机模型可以用于绩效分析过程中。
（六）观察分析法
观察分析法是亲自看每一位员工的工作状况，如操作是否熟练，完成每件工作需要多少时间等，通过仔细的观察，从中分析出该员工需要培训的内容。该方法虽然简单，但是存在着无法克服的缺陷：如果观察者意识到处于被观察状态，易造成紧张，使其表现失常，使观察结果出现较大的偏差；在评价别人时，受个人成见的影响，评价人都会犯这样或那样的错误，导致评价结果出现偏差；而且消耗时间长是观察法的突出缺陷。
（七）全员培训与重点提高的原则
全员培训就是有计划、有步骤地对在职各类员工进行全面培训，而不是只培训管理员工或一般工作员工。但是全员培训不等于没有重点，在实行全员培训的同时，应重点地培训一批技术骨干和管理骨干，特别是中高级管理员工和关键技术骨干，使这些重点培训对象发挥“火车头”式的带动作用。
8-3培训需求分析
（五）适应竞争的需要
企业进行培训的目的就是要培养一大批始终站在科学技术前沿的高级人才，并要通过培训使广大的员工能适应工作内容变化的需要。正是由于管理的基本作用是管理人和使人掌握现代的科学技术，又由于环境的复杂多变，因而必须重视对企业管理员工的培训和提高。
二、员工培训的原则
培训作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值，但这种价值的实现，还要求企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。
（一）理论联系实际原则
企业员工培训和一般院校的普通教育不同，只有和实际相结合才能产生较好的效果。理论联系实际，就是要求培训要根据企业经营和发展状况以及企业员工的特点来进行，既讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决一些企业在经营管理中存在的实际问题，以提高企业的整体效益和管理水平。
二、培训需求分析的框架
进行培训的需求分析，一般来应从组织层次、任务层次、员工层次三方面着手，大致的分析步骤如图8-4：
培训是培训是培
否必要否必要否
否否否
图8-4培训的需求分析步骤
三、培训需求分析的方法
（一）组织整体分析法
组织整体分析法是从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。组织整体分析法一般从分析反映组织经营状况的指标开始，如经营环境、利润率、投资回报率、销售利润率、员工流动率、客户满意率、权益报酬率等等。通过分析这些指标，找出组织在技术、生产、经营、管理、公众关系等方面的差距，从而确定各种的培训需求。组织整体分析法具有操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求，从而引起高层管理员工重视的优点。但是，这种方法必须以得到充分的数据为基础，并理解掌握它们，然而得到这些详细真实的数据是比较困难的。
图8-1培训的作用模型
三、员工培训与开发的流程
员工培训与开发如此重要，而培训活动的成本无论从时间、精力上来说都是不低的，因此精心组织培训过程就显得十分重要。把培训活动看成是一个系统来组织，即是下边的员工培训系统模型。
图8-2培训流程图
8-2员工培训的目标和原则
一、员工培训的目标
（一）培养员工的能力
通过培训，员工掌握相关的技术、程序、方法、工具等，是个知其然的过程。
（二）员工培训与开发的实质
培训实质上是一种系统化的智力投资。培训作为人力资源开发和组织发展的重要手段，并非纯粹是一种成本支付性活动，而是一种智力投资，企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。是创造智力资本的重要途径。许多化工企业发展的实践证明，如果企业的员工在两年之内没有接受任何培训与智力开发，那么他们的知识就已经落伍了。对于员工个人来说，这种机会不仅可以补充新知识，掌握新技能，确立新观念，还可以增强员工对终身职业的满足感，使员工更加忠诚于自己的企业。而对企业来说，可能一时投入较大，但其成果迟早会在企业经济效益指标上反映出来，从而增强企业的竞争力。因此，这种奖励与其说是在奖励员工，不如说是企业回报率更高的智力投资。
对于缺陷的分析，可归结为组织和员工个人来两方面的原因：
1、“技术缺陷”。组织方面的原因是工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差。个人方面的原因是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。
2、“管理缺陷”。组织方面的原因有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张、组织氛围差等原因。个人方面的原因有责任心差、职业道德水平较低等。
（二）任务分析法
任务分析法也称工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。通过系统的收集反映工作特性的数据，对照员工现有的能力水平，确定培训应达到什么样的目标。在工作说明书中一般都会明确规定：（1）每个岗位的具体工作任务或工作职责；（2）对上岗员工的知识、技能要求或资格条件；（3）完成工作职责的衡量标准。除了使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，它记录了工作中的任务以及所需要的技能。工作任务分析表通常包括工作的主要任务和子任务，各项工作的执行频率，绩效标准，执行工作任务的环境，所需的技能和知识以及学习技能的场所。显然，依据上述几方面的信息，对比员工个人的实际状况，即可以找到培训需求了。
（三）员工个人培训需求分析法
员工个人培训需求分析法是员工对自己进行分析，对今后发展要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法，主要是通过员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自身的知识和能力结构进行主管评估，进而确定培训需求。这种方法具有深层性、针对性强和有效调动员工参与培训兴趣的优点。但由于员工很难客观对自己进行评估分析，往往产生不切合实际的培训需求。
（八）培训需求的逻辑推理模式
培训需求分析的逻辑推理模式是根据员工对培训的不同需求，对员工各方面进行推理。这个模式主要分为七个阶段：
阶段一：说明员工目前工作的现状。
阶段二：检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资料，并与员工直接讨论或做测试。
阶段三：培训工作者如果发现工作流程出了错误，则应该设法改善流程；如果是员工未能圆满的达成工作任务，则进入第四阶段。
本章内容的展开顺序：
8-1员工培训与开发概述
一、员工培训与开发的概念与实质
（一）员工培训与开发的概念
员工培训与开发是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养和训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。
培训需求原因或“压力点”需求分析结果
·法规、制度评估内容有哪些·受训者要学些什么
·基本技能欠缺·谁接受培训
·工作业绩差需要哪些·培训类型
·新技术的应用培训·培训次数
·客户要求·购买或自行开发培训决
·新产品策
·高绩效标准·借助培训还是选择其他
·新的工作人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计
图8-3培训需求分析模型