人力资源部门工作整体框架

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人力资源部工作总结框架内容PPT演示

提
高面试选才的准
确度
招聘渠道
它生活在沙漠里，不需要水源也可以生存，它的形状像手掌一样，并且满身长着细细的像针一样的刺。记得上次妈妈刚买回的仙人掌，不知道是谁把它放在凳子上了，我也没注意一屁股坐上去了疼得我嗷嗷大叫。
在现有渠道基础上标准化渠道维护工作，活化内部渠道的转化率，运营好所有渠道，有计划的策划3场内推项目活动
它生活在沙漠里，不需要水源也可以生存，它的形状像手掌一样，并且满身长着细细的像针一样的刺。记得上次妈妈刚买回的仙人掌，不知道是谁把它放在凳子上了，我也没注意一屁股坐上去了疼得我嗷嗷大叫。
招聘手册
它生活在沙漠里，不需要水源也可以生存，它的形状像手掌一样，并且满身长着细细的像针一样的刺。记得上次妈妈刚买回的仙人掌，不知道是谁把它放在凳子上了，我也没注意一屁股坐上去了疼得我嗷嗷大叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以生存，它的形状像手掌一样，并且满身长着细细的像针一样的刺。记得上次妈妈刚买回的仙人掌，不知道是谁把它放在凳子上了，我也没注意一屁股坐上去了疼得我嗷嗷大叫。
构、业务架构和岗位分工。完善公司组织架构、部门职责分工、管理权限。随着业务不断调整和产业增加，组织规模越来越大，人员原来越多，管控难度越来越大，如果不对组织架构进行明晰，依靠人为因素调整和约束难度越来越大，需要借助硬性的组织架构完善和人为因素的管控打补丁来辅助改善员工文化冲击进行满足业务发展需求。
规则它生活在沙漠里，不需要水源也可以生存，它的形状像手掌一样，并且满身长着细细的像针一样的刺。记得上次妈妈刚买回的仙人掌，不知道是谁把它放在凳子上了，我也没注意一屁股坐上去了疼得我嗷嗷大叫。

人力资源部组织结构图与工作流程

人力资源部组织结构与工作流程一、人力资源部组织结构图：人力资源部经理人力资源部副经理招培薪人绩前企聘训酬事效台业主主福主管秘文管管利管理书化主主建管管设二、人力资源部业务流程：1、人力资源管理基本框架流程为：开始招聘新员工或调配员工人力资源部、业务部门培训员工人力资源部、业务部门绩效考核人力部、业务主管、员工激励及调控人力部、业务主管、薪酬部门结束2、每一块工作相应的子流程如下：招聘流程：（见图 2.1）培训流程：（见图 2.2）开始人力资源规划及招聘需求提出公司各部门、招聘主管招聘需求评估经理层、人力资源部重提需求是否否通过取消招聘是结束招聘初级面试人力部招聘主管招聘复试（可多级复试）人员需求部门主管、人力部经理是否否合格是签定接收合同，转入试用期人力资源部、新员工结束开始培训需求调查人力资源部培训主管培训计划拟订人力资源部培训计划评审人力部、业务主管、员工重拟计划是否否通过是培训组织实施人力资源部结束图 2.2 培训工作流程图图 2.1 招聘工作流程图绩效管理流程：（见图 2.3）薪酬管理流程：（见图 2.4）开始开始制定年度规划及目标任务书薪酬现状评估与市场调查公司各部门、人力资源部人力资源部季度目标任务书公司薪酬调整方案公司各部门、人力资源部人力资源部月度工作计划方案评审公司各部门、人力资源部公司高层管理者循环循重拟环月度工作总结方案是否否公司各部门、人力资源部通过季度考核是人力资源部、公司各部门薪酬方案调整及执行人力资源部、财务部年度总评人力资源部、公司各部门结束结束图 2.4 薪酬管理工作流程图图 2.3 绩效管理工作流程图职位人数设所谓职位说明书，主要是针对职位的职责、衡量标准、在流程和组织架构中的位置、置、任职资格设置等所做的一个文本化的说明书，对岗不对人。

仅做模版说明，供附件是我在海虹医药时简要做的薪酬主管职位说明书和人力资源部工作流程，参考。

我的意见还是要先把公司的主业务流程画出来，然后描述出主业务流程涉及的几个大的工作流程，再到每个环节的小流程，可以细到每个环节需要怎样分配资源。

人力资源是六大模块

人力资源是六大模块，其中包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系。

实际上现在企业做的做多的就是招聘、培训和薪酬。

员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。

其中：一、常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。

二、招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构，2、自行招聘录用。

三、岗位职责：1、执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作；2、组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作；3、执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程4、员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜；5、其他人事日常工作；人事专员技能及经验要求：1、大专以上学历，人力资源或企业管理类相关专业毕业优先；2、二年以上相关工作经验，有通讯行业相关工作背景者优先；3、在人员招募、引进、培训开发及员工考核、激励等方面有实际操作能力；4、具有优秀的书面、口头表达能力、极强的亲和力与服务意识，沟通领悟能力强；5、工作细致认真，原则性强，有良好的执行力及职业素养；6、熟悉国家相关劳动法律、法规，熟悉人力资源管理工作流程和运作方式；7、具有较强的应变能力和内外沟通能力；8、有强烈的责任感及敬业精神，能承受较大的工作压力；9、良好的计算机水平，熟练操作office办公软件；员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜；四、面试时如何介绍自己：3分钟最合适。

第一分钟主要介绍自己的姓名、年龄、学历、专业特长、实践经历等；第二分钟主要介绍个人业绩，应届毕业生可着重介绍相关的在校活动和社会实践的成果；第三分钟可谈谈对应聘职位的理想和对本行业的看法。

五、科学的人力资源管理包括以下内容：一、职位分析；二、人力资源计划三、人力资源招聘与配置；四、人力资源培训开发和授权；五、人力资源绩效考核；六、人力资源激励与工资；七、薪酬与福利；八、员工关系。

人力资源的具体工作内容有哪些

人力资源的具体工作内容有哪些人力资源的具体工作内容有哪些一、人力资源规划结合企业发展战略，通过对本企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

工作内容包括：对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计;企业人员供给需求分析、企业组织机构的调整与分析;依据分析数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案;人力资源管理费用预算的编制与执行，企业人力资源制度、政策的制定与完善。

二、招聘与配置按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置，把合适的人放在合适的岗位。

工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定;发布和管理招聘信息;筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调;面试过程的实施，分析和评价面试结果;确定最终人选以及通知录用;面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新;招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备;不断完善招聘制度、流程和体系。

三、培训与开发组织有效培训以最大限度开发员工的潜能，对于新进员工帮助其尽快适应并胜任工作，对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能。

培训内容有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训等。

工作内容：了解公司内部培训需求，编制培训规划，开发培训课程，建立、完善培训体系;组织培训材料，开发利用培训辅助设施;设计培训评估体系并跟进培训后效果反馈;指导各相关部门贯彻落实各项培训项目;控制培训支出;管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果;跟踪外部培训市场变化，联系各类培训机构，发掘并利用外部培训资源，办理好员工外部培训有关事宜。

四、绩效考核借助一个有效的绩效管理体系(包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施)，有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价，体现人在组织中的相对价值或贡献程度。

人力资源咨询总体框架(48页)

第一章人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架二、人力资源咨询产品结构第二章人力资源咨询各模块介绍第1节组织结构设计一、方法论与工具（一）战略导向法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。

要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。

（二）流程导向法流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。

（三）组织阶段演变模型企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。

（四）标杆借鉴对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。

二、咨询流程三、咨询成果第2节人力资源审计一、产品价值人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

通过人力资源审计，企业能解决以下问题：✓当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？✓现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？✓当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？✓各项人力资源管理活动的发挥状况如何？✓如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？✓未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？二、咨询思路北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。

人力资源三支柱模型详细介绍

什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。

为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

人力资源管理总体框架(一)2024

人力资源管理总体框架（一）引言概述:人力资源管理是指通过合理配置和管理组织中的人力资源，以提高组织的效率和竞争力。

它涵盖了招聘和选拔、培训和发展、绩效管理、员工关系和福利等各个关键方面。

本文将介绍人力资源管理的总体框架，旨在帮助组织建立一个有效的人力资源管理体系。

正文内容:1.战略规划1.1 定义组织的愿景和核心价值观1.2 制定长期和短期的组织目标1.3 分析组织的内外环境1.4 确定组织的人力资源需求1.5 制定人力资源战略2.人力资源招聘和选拔2.1 编制招聘计划和人才需求分析2.2 制定招聘策略和流程2.3 发布招聘广告和吸引优秀人才2.4 进行面试和选拔合适的候选人2.5 确定并录用最合适的人才3.员工培训和发展3.1 确定员工培训和发展需求3.2 设计和实施培训计划，包括组织内部培训和外部培训3.3 提供员工发展机会和职业规划3.4 定期评估培训和发展效果3.5 激励员工参与终身学习和自我发展4.绩效管理4.1 设定明确的工作目标和绩效指标4.2 进行定期的绩效评估和回顾4.3 提供及时的反馈和奖励4.4 与员工共同制定个人发展计划4.5 针对绩效表现进行激励和奖励5.员工关系和福利5.1 建立良好的员工关系，包括沟通和冲突解决5.2 提供良好的工作环境和积极的企业文化5.3 确保员工权益和福利，包括薪资和福利制度5.4 管理员工的离职和退休事务5.5 实施员工满意度调查和改进计划总结:人力资源管理总体框架对于一个组织的成功至关重要。

通过战略规划、人力资源招聘和选拔、员工培训和发展、绩效管理以及员工关系和福利的有效管理，组织能够有效地利用人力资源，提升组织的绩效和竞争力。

一个完善的人力资源管理体系将有助于吸引和留住优秀人才，并为组织的可持续发展提供支持。

人力资源三支柱体系

人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。

目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。

HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP（Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国.无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭"，目的都是“Alignment”＆“Segmentation”。

“Alignment"与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章.杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99％的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值--业务增长很快,但HR 总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴"的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化.本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本"当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制.当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

人员框架搭建方案

人员框架搭建方案引言人员框架是组织结构中的重要组成部分，可以帮助企业实现人力资源的有效管理和优化。

本文提供了一个具体的人员框架搭建方案，旨在帮助企业建立一个健全的人员管理系统，实现人员信息的集中管理、人力资源的最优配置和组织架构的优化调整。

1. 人员框架设计在开始搭建人员框架之前，需要明确人员框架的设计目标和原则。

以下是一些常见的设计要点：1.1. 模块化设计人员框架可以根据组织结构、岗位职责、人力资源等要素进行模块化设计，每个模块可以对应一个部门、一个岗位或一个人力资源分类。

这样可以使人员框架更加灵活、易于扩展和调整。

1.2. 层级结构人员框架可以采用层级结构，将组织结构按层级进行划分，从而清晰地反映出组织中各个部门和岗位的关系。

层级结构可以使人员框架更加直观、易于理解。

1.3. 人员分类人员框架可以根据不同的人力资源需求，将人员进行分类，例如全职员工、兼职员工、外包员工等。

通过人员分类可以更好地管理人力资源，实现人员的合理配置和优化。

2. 人员框架建设步骤2.1. 确定人员框架需求在搭建人员框架之前，需要对组织的人力资源需求进行充分分析和研究。

了解组织的规模、职能、人员结构等信息，明确人员框架的设计目标和需求。

2.2. 设计人员框架结构根据人员框架的设计目标和需求，进行人员框架的结构设计。

确定人员框架的模块、层级结构和人员分类方式，确保人员框架与组织的实际情况相匹配。

2.3. 收集人员信息收集组织中的人员信息，包括员工的基本信息、任职信息、培训记录等。

可以通过内部人力资源系统、员工档案和问卷调查等方式进行数据采集。

2.4. 建立人员数据库将收集到的人员信息整理和存储，建立一个人员数据库。

可以使用现有的人力资源管理软件或自行开发一个简单的数据库系统来实现。

2.5. 制定人员管理流程制定人员管理的相关流程和规范，包括人员的招聘、培训、绩效评估、离职等流程。

确保人员框架能够支持各个环节的人员管理需求。

人力资源管理人力资源逻辑框架图

人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。

一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。

所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。

组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。

以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。

随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。

1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。

按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。

同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。

可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。

3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。

4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。

职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。

岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。

1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。

R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。

主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。

人力资源分析报告框架结构

人力资源分析报告框架结构一、公司组织结构图描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。

分析：二、2019年人力资源效率指标分析人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。

人均净利润可以分析年度目标值完成情况。

目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。

（可用折线图展示）三、人力资源结构分析人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等，分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。

1岗位结构依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。

可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。

（可用饼状图展示）2 年龄结构年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。

仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。

只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。

顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。

（可用柱状图展示）分析：3 学历结构学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。

可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。

（可用柱状图展示）也可通过平均受教育年限指标，比较不同公司的人员受教育水平。

平均受教育年限=（博士人数*22+硕士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下人数*12）/总人数（1）博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年。

全套人力资源管理体系设计方案

8．绩效管理体系确保个人目标、部门目标和企业目标的一致
7．薪酬管理体系发挥薪酬结构、薪酬水平的激励作用
5．职业生涯规划体系设计并管理员工的成长和晋升通道
11．企业文化建设体系为人力资源管理营造良好的环境
人力资源管理体系 11大模块
为了帮助人力资源管理部门更好地开展工作，人力资源管理人员需要了解并掌握人力资源管理体系的设计并实践。本全案设计的人力资源管理体系主要包括一般六大模块和相关管理模块两部分共11项内容。除此之外，本全案最后一章还特地为人力资源管理人员设计了人力资源管理问题分析与解决10大实务工具，以期更有效的分析11大模块工作问题产生的原因并提出针对性的解决方案。
直属上级
行政副总裁
直属下属
编写日期
审核人
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写示例岗位概述诊断与优化示例如下
示例
填写原则
一般用一到三句话表述说明该岗位存在的目的和意义简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
填写要领
填写的模式为：为了……，在……的指导下（影响下），（做）……（工作）完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述会较容易
方法1
方法2
方法3
岗位职责要围绕工作目标，根据工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计
对于每项职责，先用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干以及所要达成的目标
岗位职责主要包括行动、完成的标准以及完成的期限等部分，一般情况下采用动宾结构进行阐述
2 如何设计岗位职责
岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及在岗位上应当承担的责任。岗位职责作为人力资源管理每个体系中的第一个维度来设计，是对人力资源管理岗位进行合理有效的分工，促使人力资源管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位任务。工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规范流程、信息来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。

人力资源部年度工作计划框架

人力资源部年度工作计划框架
以下是一个人力资源部年度工作计划框架，你可以根据具体情况进行调整和补充，确保计划的全面性和可操作性：
一、目标概述
简述人力资源部的年度目标和重点工作方向。

二、人员配置计划
1. 制定招聘计划：明确招聘需求、招聘渠道和时间表。

2. 员工培训与发展：设计培训计划，提升员工技能和素质。

3. 绩效管理：优化绩效评估体系，确保公正、公平。

三、薪酬与福利管理
1. 薪酬调整：根据市场情况和公司业绩，进行薪酬调整。

2. 福利计划：改进福利方案，提高员工满意度。

四、员工关系与沟通
1. 加强员工沟通：建立有效的沟通渠道，了解员工需求。

2. 劳动合同管理：确保合同签订、变更、续签等事项合规。

五、人力资源数据分析与报告
定期分析人力资源数据，为管理层提供决策支持。

六、风险管理与合规
1. 劳动法规遵守：确保公司人力资源政策符合法规要求。

2. 内部审计：定期进行内部审计，发现问题及时整改。

七、团队建设与发展
提升人力资源团队的专业能力和服务水平。

八、其他事项
列出其他需要关注或解决的人力资源相关问题。

以上是一个人力资源部年度工作计划的框架，你可以根据公司的具体情况和需求进行调整和完善。

确保计划具有明确的目标、具体的行动计划和合理的时间安排，以指导人力资源部全年的工作。

人力资源管理六大模块手册

人力资源管理六大模块手册人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统模式，把人上升到资源的角度进行配置与管理，如何实现对人力资源的有效管理与配置，构建一个有效的人力资源管理平台与体系成为企业HR工作重点。

HR各大模块工作各有侧重点，但各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节缺失都会影响整个系统失衡。

HR工作是一个有机整体，各环节工作都务必到位，同时要根据不一致情况，不断调整工作重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标最终实现。

一、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效导航系统以确保它航行在正确路线上。

人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位与实现途径。

人力资源规划的目的在于结合企业进展战略，通过对企业资源状况与人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点与方向，并制定具体工作方案与计划，以保证企业目标顺利实现。

人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、统计与分析，根据分析结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作方案。

正如出海船只的航标与导航仪，人力资源规划在HR工作中起到定位目标与把握路线的作用！（一）人力资源规划定义人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业进展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包含晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续与重要的影响。

狭义：企业从战略规划与进展目标出发，根据其内外部环境变化，预测企业未来进展对人力资源的需求，与为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

广义：企业所有各类人力资源规划的总称。

按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。

按内容分：战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

人力资源规划框架(总体情况、发展情况等)

人力资源规划框架目录第一部分人力资源及管理现状分析 (1)一、公司内外部环境分析 (1)（一）外部环境分析 (1)（二）内部环境分析 (1)（三）内外部环境对集团人力资源的要求 (1)（四）公司发展战略对人力资源的要求 (2)二、员工队伍现状分析 (4)（一）员工总量分析。

(4)（二）员工总体结构分析 (4)1、年龄结构 (4)2、性别结构 (4)3、学历结构 (4)（三）三支队伍分析 (5)（四）人力资源成本分析............................................................................ 错误!未定义书签。

（五）人力资源效益分析............................................................................ 错误!未定义书签。

三、人力资源及管理问题总结 (5)（一）人力资源面临的主要问题 (5)1、员工队伍总量 (5)2、员工队伍结构 (5)（二）人力资源管理总结 (5)1、人力资源管理面临的主要问题 (5)2、人力资源管理面临的机遇与挑战 (6)第二部分人力资源规划总体目标 (8)一、总体目标与愿景 (8)二、指导思想和原则 (8)（一）指导思想。

(8)（二）指导原则 (8)三、员工队伍总量目标 (9)四、员工结构素质目标 (9)五、核心人才建设目标 (9)六、三支队伍建设目标 (10)七、人力资源管理目标 (10)第三部分人力资源开发与管理策略 (12)第一部分人力资源及管理现状分析一、公司内外部环境分析（一）外部环境分析一是目前行业内的从业人数，随着分工专业化的加深，越是职业化程度高的劳动者，对职业的忠诚越高于对企业的忠诚。

二是新进入劳动力市场的人员，这其中大学毕业生是一个重要的组成部分，每年相关专业大学生的人数、学历层级及地域分布等是企业预估劳动力供应时的一个重要参考数据，面对大学毕业生群体的招聘，要根据他们的特点，把握好时间节奏和招聘的方式。

人力资源六大模块整体知识介绍

人力资源管理六大模块介绍人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。

作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。

人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！人力资源规划定义人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。