规划企业战略与市场营销管理培训课件
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29
现有市场
现
市场 产品
有
深入 开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化）
良好使命的五个特征
市场 导向
适应 环境
独特核 心能力
激励 士气
弹性
15
（二）区分战略经营单位
企业经营的总体范围
经营 单位
企业专门制定经营战略的最小经营 管理单位。一个战略经营单位会是 一个部门，某类或某种产品，或是 几个部门、几类产品
16
（三）规划投资组合
规划 投资组合
业务组合
构成公司业务和产 品的集合，最好的 业务组合能最好地 发挥公司优势，规 避劣势。
通过建立或收买与公司 目前业务有关的业务 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多角化 增长战略
通过增加与公司现有 业务无关的富有吸引 力的业务 同心多角化 水平多角化 跨行业多角化
21
1、密集型成长战略
市场开发
为现有产品识别 开发新市场
市场渗透
不改变现有产品 和市场,提高产品
的销售额
产品开发
4
战略
总体战略（4个步骤）
经营战略（6个步骤）
营销战略
市场营销管理过程
管理营 销活动
设计营 销策略
选择目 标市场
分析市 场机会
明确经 营目标
5
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略
战略是公司需要有一个达到其
目标的全盘的、总的计划。计划、 计策、模式、定位和观念构成企业 战略的5P。
7
（一）、设定目标体系
现有技术
现
同心
有
多角化
新
市 场
市
水平 综合
场
多角化 多角化
新技术
27
课堂思考
本田、雅马哈和哈雷三家摩托车公司的市场 份额及市场增长率，计算雅马哈和哈雷公司 的市场相对占有率？
20.4/3 7.9＝
0.538
公司
6.8/37.9 = 0.18
28
课堂思考
一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统， 它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明； 技术就是白炽照明。公司现扩大它的业务范围， 请问以下各属于哪一种密集式成长战略？ ❖它决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、 工厂和办公室 ❖它提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、 通风或空调等 ❖它为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照 明或紫外线照明
❖需要大量现金维持 ❖或增加其市场份额
❖产生现金少或亏损
❖收 获 ❖保 持 ❖放 弃
19
2、分析业务组合的方法——通用（GE）矩阵法
业务实力
强
中
弱
高
产 业 吸中 引 力
低
战略对策
增加投资 促进成长 保持投资水平
收割或放弃
通用矩阵法 20
（四）制定成长战略
一体化 增长战略
密集型 增长战略
在公司的现有领域内寻 找发展机会 市场渗透 产品开发 市场开发
10
第二节 规划总体战略
规划总体战略的步骤
密集式
认 识 和 界 定 公 司 使 命
区 分 战 略 经 营 单 位
规
规
划
划
投
成
资
长
组
战
合
略
一体化
多角化
12
（一）认识和界定公司使命
设定以市场为导向的公司使命
使命
对组织目的、特征和性质的表述， 即组织在大环境中想要完成的事情。 企业使命说明书包括：活动领域、 主要政策、远景和发展方向。
13
公司使命对比
公司
以产品为导向
露华浓 我们生产化妆品
迪斯尼 我们经营主题公园
沃尔玛 我们经营折扣店
富士
我们生产胶卷
以市场为导向
我们销售生活方式和自我展现， 成功与身份、回忆、希望和梦想
我们创造梦幻——一个体验地道 美国风格的地方
我们以低价的方式向美国的中产 阶级提供价值
我们留住你的记忆
14
良好使命的特征
Page 24
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化 竞争者
批发商
零售商
顾客
25
3、多角化成长战略
开发与公司现 有产品线技术 有关的新产品
同心多样角化
开发与公司现 有产品线技术 关系不大的新 产品
开发与公司现 有产品线技术 毫无关联的新 业务或新产品
水平多样 角化 跨行业多角化
26
业务组合分析
评估各项业务，进 而决定公司需要投 入更多资源的业务 ，以及要放弃或减 少投资的业务。
战略业务单位
在公司中有独立的 使命和目标，可独 立于公司其他业务 之外制定计划的业 务单元。
17
1、分析业务组合的方法——波士顿矩阵法
明星类 20
4
市 场
14
5
成
长 10 金牛类 率8
问题类 1
3 2
❖ 四年之后，卫星系统的建成使得 沃尔玛的销售业绩一路飘红。 1985年，卫星系统完工前两年， 沃尔玛的销售额为84亿美元， 而10年后已经升至936亿美元， 再10年后达到2880亿美元的 历史最高记录。
3
目录
1
企业战略与战略规划
2
规划总体战略
3
规划经营战略
4
规划和实施市场营销管理
5 处理市场营销计划中的问题
向现有市场提供改 良产品或新产品
22
现有市场
现
市场 产品
有
深入 开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化）
新市场
23
2、一体化成长战略
后向一体化
并购一个或几个 供应商，增加盈 利或加强控制
前向一体化
并购若干批发商 或零售商，形成 自己的渠道优势
水平一体化
并购竞争者，扩 大产业规模和减 少竞争者数量
一体化成长战略
A
B
C
D
公司战略 公司级目标 部门横向目标 员工纵向目标
8
（二）、企业战略的特点
A
长远性
B
全局性
四大 特征
C
D
纲领性
抗争性
9
二、企业战略的三层次
总体战略 经营战略 职能战略
企业最高层次战略，选择 参与竞争的业务领域，配置企业资源
经营单位战略，竞争战略，各个战 略经营单位或事业部，子公司战略
职能部门战略，各职能部门的短期性战 略，如营销、生产、财务、人力、研发
萨姆·沃尔顿批准了卫星系统计划
❖ 世界最大零售企业沃尔玛 的创始人萨姆·沃尔顿并不 是高新技术发烧友，但是 在1983年，他听取了一 个下属的2400万美元的 投资计划。这个人就是负 责公司数据处理的格伦·哈 伯恩，他建议建立一个卫 星系统。
2
❖ 两大卖点，第一就是它有助于 事必躬亲的沃尔顿与员工之间的 交流，但随着连锁店数量的扩张， 这变得越来越困难。第二就是卫 星系统有助于沃尔顿及时了解库 存、跟踪每个店的日销售额、新 产品的上架等问题。
瘦狗类
6
¥
0 10X
6
7
8
1X 0.5X
0.1X
相对市场份额（对于最大竞争对手）
18
业务状况
明星业务
❖高增长率 ❖高市场份额
金牛业务
❖低增长率 ❖高市场Leabharlann Baidu额
问题业务
❖高增长率 ❖低市场份额
瘦狗业务
❖低增长率 ❖低市场份额
资金状况
采取策略
❖需要大量资金投入 ❖发 展
❖不须太多资金投入 ❖可以产生大量现金
现有市场
现
市场 产品
有
深入 开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化）
良好使命的五个特征
市场 导向
适应 环境
独特核 心能力
激励 士气
弹性
15
（二）区分战略经营单位
企业经营的总体范围
经营 单位
企业专门制定经营战略的最小经营 管理单位。一个战略经营单位会是 一个部门，某类或某种产品，或是 几个部门、几类产品
16
（三）规划投资组合
规划 投资组合
业务组合
构成公司业务和产 品的集合，最好的 业务组合能最好地 发挥公司优势，规 避劣势。
通过建立或收买与公司 目前业务有关的业务 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多角化 增长战略
通过增加与公司现有 业务无关的富有吸引 力的业务 同心多角化 水平多角化 跨行业多角化
21
1、密集型成长战略
市场开发
为现有产品识别 开发新市场
市场渗透
不改变现有产品 和市场,提高产品
的销售额
产品开发
4
战略
总体战略（4个步骤）
经营战略（6个步骤）
营销战略
市场营销管理过程
管理营 销活动
设计营 销策略
选择目 标市场
分析市 场机会
明确经 营目标
5
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略
战略是公司需要有一个达到其
目标的全盘的、总的计划。计划、 计策、模式、定位和观念构成企业 战略的5P。
7
（一）、设定目标体系
现有技术
现
同心
有
多角化
新
市 场
市
水平 综合
场
多角化 多角化
新技术
27
课堂思考
本田、雅马哈和哈雷三家摩托车公司的市场 份额及市场增长率，计算雅马哈和哈雷公司 的市场相对占有率？
20.4/3 7.9＝
0.538
公司
6.8/37.9 = 0.18
28
课堂思考
一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统， 它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明； 技术就是白炽照明。公司现扩大它的业务范围， 请问以下各属于哪一种密集式成长战略？ ❖它决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、 工厂和办公室 ❖它提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、 通风或空调等 ❖它为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照 明或紫外线照明
❖需要大量现金维持 ❖或增加其市场份额
❖产生现金少或亏损
❖收 获 ❖保 持 ❖放 弃
19
2、分析业务组合的方法——通用（GE）矩阵法
业务实力
强
中
弱
高
产 业 吸中 引 力
低
战略对策
增加投资 促进成长 保持投资水平
收割或放弃
通用矩阵法 20
（四）制定成长战略
一体化 增长战略
密集型 增长战略
在公司的现有领域内寻 找发展机会 市场渗透 产品开发 市场开发
10
第二节 规划总体战略
规划总体战略的步骤
密集式
认 识 和 界 定 公 司 使 命
区 分 战 略 经 营 单 位
规
规
划
划
投
成
资
长
组
战
合
略
一体化
多角化
12
（一）认识和界定公司使命
设定以市场为导向的公司使命
使命
对组织目的、特征和性质的表述， 即组织在大环境中想要完成的事情。 企业使命说明书包括：活动领域、 主要政策、远景和发展方向。
13
公司使命对比
公司
以产品为导向
露华浓 我们生产化妆品
迪斯尼 我们经营主题公园
沃尔玛 我们经营折扣店
富士
我们生产胶卷
以市场为导向
我们销售生活方式和自我展现， 成功与身份、回忆、希望和梦想
我们创造梦幻——一个体验地道 美国风格的地方
我们以低价的方式向美国的中产 阶级提供价值
我们留住你的记忆
14
良好使命的特征
Page 24
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化 竞争者
批发商
零售商
顾客
25
3、多角化成长战略
开发与公司现 有产品线技术 有关的新产品
同心多样角化
开发与公司现 有产品线技术 关系不大的新 产品
开发与公司现 有产品线技术 毫无关联的新 业务或新产品
水平多样 角化 跨行业多角化
26
业务组合分析
评估各项业务，进 而决定公司需要投 入更多资源的业务 ，以及要放弃或减 少投资的业务。
战略业务单位
在公司中有独立的 使命和目标，可独 立于公司其他业务 之外制定计划的业 务单元。
17
1、分析业务组合的方法——波士顿矩阵法
明星类 20
4
市 场
14
5
成
长 10 金牛类 率8
问题类 1
3 2
❖ 四年之后，卫星系统的建成使得 沃尔玛的销售业绩一路飘红。 1985年，卫星系统完工前两年， 沃尔玛的销售额为84亿美元， 而10年后已经升至936亿美元， 再10年后达到2880亿美元的 历史最高记录。
3
目录
1
企业战略与战略规划
2
规划总体战略
3
规划经营战略
4
规划和实施市场营销管理
5 处理市场营销计划中的问题
向现有市场提供改 良产品或新产品
22
现有市场
现
市场 产品
有
深入 开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化）
新市场
23
2、一体化成长战略
后向一体化
并购一个或几个 供应商，增加盈 利或加强控制
前向一体化
并购若干批发商 或零售商，形成 自己的渠道优势
水平一体化
并购竞争者，扩 大产业规模和减 少竞争者数量
一体化成长战略
A
B
C
D
公司战略 公司级目标 部门横向目标 员工纵向目标
8
（二）、企业战略的特点
A
长远性
B
全局性
四大 特征
C
D
纲领性
抗争性
9
二、企业战略的三层次
总体战略 经营战略 职能战略
企业最高层次战略，选择 参与竞争的业务领域，配置企业资源
经营单位战略，竞争战略，各个战 略经营单位或事业部，子公司战略
职能部门战略，各职能部门的短期性战 略，如营销、生产、财务、人力、研发
萨姆·沃尔顿批准了卫星系统计划
❖ 世界最大零售企业沃尔玛 的创始人萨姆·沃尔顿并不 是高新技术发烧友，但是 在1983年，他听取了一 个下属的2400万美元的 投资计划。这个人就是负 责公司数据处理的格伦·哈 伯恩，他建议建立一个卫 星系统。
2
❖ 两大卖点，第一就是它有助于 事必躬亲的沃尔顿与员工之间的 交流，但随着连锁店数量的扩张， 这变得越来越困难。第二就是卫 星系统有助于沃尔顿及时了解库 存、跟踪每个店的日销售额、新 产品的上架等问题。
瘦狗类
6
¥
0 10X
6
7
8
1X 0.5X
0.1X
相对市场份额（对于最大竞争对手）
18
业务状况
明星业务
❖高增长率 ❖高市场份额
金牛业务
❖低增长率 ❖高市场Leabharlann Baidu额
问题业务
❖高增长率 ❖低市场份额
瘦狗业务
❖低增长率 ❖低市场份额
资金状况
采取策略
❖需要大量资金投入 ❖发 展
❖不须太多资金投入 ❖可以产生大量现金