规划企业战略与市场营销管理培训课件
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企业战略规划培训课件ppt
根据战略目标，制定具体的战 略方案，包括市场定位、产品 策略、营销策略等。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
企业战略与营销管理模板.pptx
2019-10-18
谢谢聆听
19
BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （
）
Hold/ Harvest
0
10
Stars ★ 5
6 Cash cow 10x
2019-10-18 2019/10/18
Question marks ?
Build/
4
1 Harvest
3
/Divest
2
7
Dogs 1.0x 相对市场占有率
市
场
技
现 有
现有
新
同心多角化 Concentric diversification
术新
水平多角化 Horizontal diversification
综合多角化 Conglomerate
diversification
2019-10-18
谢谢聆听
25
第三节 规划经营战略
一、分析经营任务
需求 顾客 产品或技术
战略选择
战略实施
战略分析
2019-10-18
反馈
谢谢聆听
战略评价
。。。。。
9
第二节 规划总体战略
一、认识和界定企业使命
使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什 么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业 务范围和发展方向。
产品导向 VS 市场导向？
西尔顿:为客人提供真正的照料和舒适是我们的最高 使命.
2019-10-18
谢谢聆听
7
do the right things vs do the things rightly
（第一层次）
（第二层次）
企业战略和运作策略讲义课件(PPT 70页)
❖ 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长 时期内对生产经营活动的发展方向和关系全 局问题的重大谋划。
❖ 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
❖ 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过 程中，制定的决策和采取的行动。
14
2.1.1 战略管理理论的演进
❖ “人无远虑，必有近忧” ❖ 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说
2
引导案例：美国西南航空公司
❖ 美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全 线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商 业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二”等全新 管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范”，是 最具有传奇色彩的500强企业。其实，西南航空获得 成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃 上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：严 格自律，始终盯住自己的目标。
❖ 穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、 产品、过程、组织、风险承担者、政府与社 会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所 ：又称公司战略，是企业的战略总纲，
7
❖ 美国西南航空公司在2010年的净利润则为4 亿5900万美元，比去年的9900万美元增加 了近4倍之多。
❖ 思考题： ❖ 美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何
具体实施的？
8
❖ 经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行 以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价 提供最及时的服务。
❖ 在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为 企业战略管理研究的一个新焦点。
21
❖ 美国学者穆尔(James F. Moore)l996年出 版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导 思想发生了重大突破。——生态？
第三章营销战略规划PPT课件
企业竞争力评价指标
市场占有率 市场占有率增长情况 产品质量 品牌声誉 分销网络 促销能力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发水平 管理人员
18
通用电气公司（ＧE）模式---“多因素投资组合” 矩阵
投资成长 选择/盈利
高 市 场 吸中 引 力
低
收获/放弃
5.00
3.67
2.33
强
中
竞争能力
更好地为快速发展做准备.
3
本章结构提示
战略
总体战略（4个步骤）
经营战略（8个步骤）
营销战略
市场营销管理过程
营明 目确 标经
场分 机析 会市
标选 市择 场目
销设 策计 略营
销管 活理 动营
4
本章要讨论的问题:
第一节 第二节 第三节 第四节
企业战略与战略规划 企业规划总体战略的步骤 规划经营战略 市场营销管理与市场营销组合
高
市场增长率
相对市场份额
高
低
明星业务
问题业务
• 高市场份额 • 高增长率? •高增长率低市场份额
• 转为明星或淘汰
• 需要大量资金投入以支持其 • 需要现金满足需要
增长
现金牛业务
瘦狗类业务
• 低增长高份额
• 低增长低份额
• 已经建立的、成功的战略业 • 低利润潜量
务单位
•产生大量现金
低
16
投入规划
► SBU应有5个特征：
☻一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他 业务分开而单独作业。
☻有自己竞争者。 ☻有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影
响利润的大多数因素。 ☻有共同的性质和要求 ☻掌握一定的资源
企业战略与市场营销战略规划
企业战略与市场营销战略规划标签：【学习目标】??了解企业战略规划的含义。
?理解企业发展战略规划、企业资源配�Z战略规划、企业经营战略规划的含义及类型。
?理解市场营销战略规划的特征、作用，以及制定市场营销战略的条件和环境因素。
?掌握市场营销管理过程。
?理解企业战略与市场营销战略的关系。
【导读案例】柯罗尼亚公司的战略规划及追踪审核控制柯罗尼亚公司是大洋洲一家颇具规模的公司，设有三个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。
每个事业部下面又设有若干分公司。
该公司经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各项目标。
在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。
另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响。
在三个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。
计划工作的程序是自下而上。
参与制定计划的人员包括该部所属的10家分公司的经理，在某些情况下，还包括这些分公司的厂长和业务经理。
为了使各分公司的步调能够一致，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。
各分公司从每年的4月份(该公司会计年度开始的月份)开始制定自己的战略计划，8月份之前制定完毕，并交给部经理。
按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其内容包括生产目标、投资计划等。
部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后在这些计划的基础上制定出部的战略计划。
部计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。
该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。
计划说明书简明扼要，第1页仅包括一些重要的数据，如纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资额。
第2页以后为一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务计划和部的总财务计划。
市场营销策略与企业战略管理
请指出该药厂采取的各项措施分别对应的是何种企 业增长战略和策略？
2、（2007年 高考题）某化 妆品公司生产 的护发用品
3、（2010年高考题）乐百公司是福建一家民营企业， 总资产约五千万。该企业的目标市场为儿童，主要 生产果汁饮料、纯净水、八宝粥。经过乐百人的多 年努力，乐百的工艺得到改进，质量也有显著提高， 产品销量不断增长，市场地位不断提高，在儿童市 场树立了良好的品牌形象。公司决策层认为要想以 现有的产品继续在儿童市场扩大销售非常困难。因 此公司计划投资开发矿山。
⑵、市场定位的目的
就是要在目标顾客的心目中为产品创造一 定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一 定的需要和偏好。
⑶、市场定位的实质
就是要设法建立一种竞争优势，以便在该 细分市场上吸引更多的顾客
2、市场定位的步骤
⑴调查研究影响定位的因素 ①竞争者的定位情况 ②目标顾客对产品的评价标准 ③目标市场潜在的竞争优势
5、一体化发展战略包括三大类型： _________________、_________________和
1、将右图填写完整，并说明（1）、（2）、（3） 的措施。指出（4）还包括哪些具体的策略
3、 有甲、乙、丙三家零售企业。在 零售业普遍不景气的状况下，甲企业 利用打折、有奖销售等手段来吸引消 费者；乙企业主动与各厂家联系，直 接进货，以降低购入价格；丙企业在 城郊各县增设网点，并组织人员购进 一部分原材料自行加工销售，请分析 评价甲、乙、丙三家零售企业的发展 战略。
3、某企业试图通过自产自销业务来寻找新增长， 这属于（ ）
A、前向一体化 B、后向一体化
C、水平一体化
D、同心多样化
4、柯达公司最早生产经营照相器材，后又涉足食 品、石油、化工、保险等多种行业，这属于（ ）
2、（2007年 高考题）某化 妆品公司生产 的护发用品
3、（2010年高考题）乐百公司是福建一家民营企业， 总资产约五千万。该企业的目标市场为儿童，主要 生产果汁饮料、纯净水、八宝粥。经过乐百人的多 年努力，乐百的工艺得到改进，质量也有显著提高， 产品销量不断增长，市场地位不断提高，在儿童市 场树立了良好的品牌形象。公司决策层认为要想以 现有的产品继续在儿童市场扩大销售非常困难。因 此公司计划投资开发矿山。
⑵、市场定位的目的
就是要在目标顾客的心目中为产品创造一 定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一 定的需要和偏好。
⑶、市场定位的实质
就是要设法建立一种竞争优势，以便在该 细分市场上吸引更多的顾客
2、市场定位的步骤
⑴调查研究影响定位的因素 ①竞争者的定位情况 ②目标顾客对产品的评价标准 ③目标市场潜在的竞争优势
5、一体化发展战略包括三大类型： _________________、_________________和
1、将右图填写完整，并说明（1）、（2）、（3） 的措施。指出（4）还包括哪些具体的策略
3、 有甲、乙、丙三家零售企业。在 零售业普遍不景气的状况下，甲企业 利用打折、有奖销售等手段来吸引消 费者；乙企业主动与各厂家联系，直 接进货，以降低购入价格；丙企业在 城郊各县增设网点，并组织人员购进 一部分原材料自行加工销售，请分析 评价甲、乙、丙三家零售企业的发展 战略。
3、某企业试图通过自产自销业务来寻找新增长， 这属于（ ）
A、前向一体化 B、后向一体化
C、水平一体化
D、同心多样化
4、柯达公司最早生产经营照相器材，后又涉足食 品、石油、化工、保险等多种行业，这属于（ ）
市场营销战略规划--第三章-战略规划与市场营销管理过程PPT课件
些商业行为只是为了提供运营商业所需的基本资金 ，一般称 这种商业 行为为非 赢利性的 ，如各种 基金会， 以及红十 字会等。 一般认为 ，商业源 于原始社 会以物易 物的交换 行为，它 的本质是 交换，而 且是
基于人们对价值的认识的等价交换。
编辑本段释义
商业有广义与狭义之分。广义的商业是指所有 以营利为 目的的事 业；而狭 义的商业 是指专门 从事商品 交换活动 的营利性 事业。商 业保险 商业保险又称金融保险，是相对于社会保险而言 的。商业 保险
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
一、基本概念
(一)企业战略
企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计 的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、 长远性和根本性的问题。
(二)战略规划:
2、建立基础不同：社会保险建立在劳动关系基 础上，只 要形成了 劳动关系 ，用人单 位就必须 为职工办 理社
会保险；商业保险自愿投保，以合同契约形式确立 双方权利 义务关系 。
3、管理体制不同：社会保险由政府职能部门管 理；商业 保险由企 业性质的 保险公司 经营管理 。
4、对象不同：参加社会保
险的对象是劳动者，其范围由法律规定，受资格条 件的限制 ；商业保 险的对象 是自然人 ，投保人 一般不受 限制，只 要自愿投 保并愿意 履行合同 条款即可 。
参考书目
1、胡建绩,《企业经营战略》,复旦大学出版社 ,1995。 2、朱明侠,《竞争性营销战略》,对外经济贸易 大学出版社,2002。 3、王玉,《公司发展战略和管理》,立信会计出 版社,1996。 4、约翰• A •奎尔奇,《营销管理与战略案例》( 中译本),东北财经大学出版社,2000。
CH03 规划企业战略与市场营销管理
第三章 规划企业战略 与市场营销管理
1
本章知识结构提示
总体战略（4个步骤） 战略 经营战略（8个步骤） 营销战略 市场营销管理过程
明确 经营 目标
分析 市场 机会
选择 目标 市场
设计 营销 策略
管理 营销 活动
2
第三章 企业战略计划与 市场营销管理过程
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略与战略规划 规划总体战略 规划经营战略 规划和实施市场营销管理
引力（Market attractive）和业务优势 （Business strength）两个方面进行评 估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品 质量、分销能力等因素决定。
17
GE 分析模型
发展策略 维持策略
收割/放弃 策略
18
12
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率／相对市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵
理解 理解
13
市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate），
指企业经营单位所在的市场的年增长率。 相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有 率相对于最大竞争者的市场占有率的比 率。
Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定 一种经营战略的最小经营单位。
区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存
在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保 证切实可行。
11
战略经营单位的特征
有自己的业务。
有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地
1
本章知识结构提示
总体战略（4个步骤） 战略 经营战略（8个步骤） 营销战略 市场营销管理过程
明确 经营 目标
分析 市场 机会
选择 目标 市场
设计 营销 策略
管理 营销 活动
2
第三章 企业战略计划与 市场营销管理过程
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略与战略规划 规划总体战略 规划经营战略 规划和实施市场营销管理
引力（Market attractive）和业务优势 （Business strength）两个方面进行评 估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品 质量、分销能力等因素决定。
17
GE 分析模型
发展策略 维持策略
收割/放弃 策略
18
12
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率／相对市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵
理解 理解
13
市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate），
指企业经营单位所在的市场的年增长率。 相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有 率相对于最大竞争者的市场占有率的比 率。
Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定 一种经营战略的最小经营单位。
区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存
在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保 证切实可行。
11
战略经营单位的特征
有自己的业务。
有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地
第二章 企业战略和运作策略-PPT课件
生产与运作管理
一、企业经营环境的变化
从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
事业部战略 职能策略 财务 生产 战术 运作 方法 营销 战术 运作 方法
战术
运作 方法
生产与运作管理
使命、愿景、战略与策略
使命：使命是一个组织的基础，是一个组织存在的 原因。一个组织的使命是由该组织的业务性质决定 的，它应回答“一个组织从事什么？”。使命指导 一个组织的战略形成以及各层次的战略决策。 愿景：由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共 同确立了该组织的最终目标。 战略：为实现组织的最终目标而制定的计划，即“ 重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明 了达到最终目标的途径。 策略：完成战略的方法与措施。
个人：我必须比别人跑得快 企业呢？ 企业：我总比别人有点什么优势才行 速度 柔性 服务
在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导 60年代 70年代 80年代 90年代 新世纪 将来 性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于是, 成本最小化 提出运作战略问题。 增值最大化
以产品为中心 以顾客为中心
生产与运作管理
运作战略： 在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下， 决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。 就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造 资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。 企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略。
战略定义
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
企业战略与运作策略课件(PPT 52张)
运作策略具体内容：决定企业在产品、生产过程、生
产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产 计划等方面的选择。
企业战略是全局性的战略, 运作策略是职能策略
企业 战略
营销 策略
运作 策略
理财 策略
事业部制公司：
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
战略的重要性：
事关路线、方向，企业间的竞争在相当程度上 表现为企业战略定位、运作策略选择的竞争。
中外谚语
新龟兔赛跑 国外企业家60%工作时间用于战略管理研究
公司有五种类型：
其一为令事情发生； 其二想到事情会发生； 其三观望事情的发展； 其四惊讶于已发生的事情； 其五对已发生的事情漠然无知。
2.2.3.内部分析:确认资源与竞争优势
企业的竞争优势取决于企业的利润高于行业平均利润多 少。 价值V、价格P、成本C关系：
V：对顾客的价值 V-P：顾客 V-C：企业创 造的价值
P-C：企业的利润 P：价格
C：成本
迈克波特的价值链模型
企业基础设施 辅助 活动 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 企业
1、物流传 送办法？ 2、选择布 置方案 3、评估建 设费用
1、按技术、经 济和社会的可 行性确定岗位 2、何时使用人/ 机 3、人机交互 4、激励 5、开发、改进 工作方法
1、工作考核 2、设置标准 3、选择和实施 报酬方案
1.选址：对企业的运行效率的先天性影响，高校迁址 2.设施布置：内部物流的影响，四种布置形式：流
资源外包战略(Outsourcing)
产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产 计划等方面的选择。
企业战略是全局性的战略, 运作策略是职能策略
企业 战略
营销 策略
运作 策略
理财 策略
事业部制公司：
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
战略的重要性：
事关路线、方向，企业间的竞争在相当程度上 表现为企业战略定位、运作策略选择的竞争。
中外谚语
新龟兔赛跑 国外企业家60%工作时间用于战略管理研究
公司有五种类型：
其一为令事情发生； 其二想到事情会发生； 其三观望事情的发展； 其四惊讶于已发生的事情； 其五对已发生的事情漠然无知。
2.2.3.内部分析:确认资源与竞争优势
企业的竞争优势取决于企业的利润高于行业平均利润多 少。 价值V、价格P、成本C关系：
V：对顾客的价值 V-P：顾客 V-C：企业创 造的价值
P-C：企业的利润 P：价格
C：成本
迈克波特的价值链模型
企业基础设施 辅助 活动 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 企业
1、物流传 送办法？ 2、选择布 置方案 3、评估建 设费用
1、按技术、经 济和社会的可 行性确定岗位 2、何时使用人/ 机 3、人机交互 4、激励 5、开发、改进 工作方法
1、工作考核 2、设置标准 3、选择和实施 报酬方案
1.选址：对企业的运行效率的先天性影响，高校迁址 2.设施布置：内部物流的影响，四种布置形式：流
资源外包战略(Outsourcing)
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
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现有技术
现
同心
有
多角化
新
市 场
市
水平 综合
场
多角化 多角化
新技术
27
课堂思考
本田、雅马哈和哈雷三家摩托车公司的市场 份额及市场增长率，计算雅马哈和哈雷公司 的市场相对占有率？
20.4/3 7.9＝
0.538
公司
6.8/37.9 = 0.18
28
课堂思考
一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统， 它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明； 技术就是白炽照明。公司现扩大它的业务范围， 请问以下各属于哪一种密集式成长战略？ ❖它决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、 工厂和办公室 ❖它提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、 通风或空调等 ❖它为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照 明或紫外线照明
通过建立或收买与公司 目前业务有关的业务 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多角化 增长战略
通过增加与公司现有 业务无关的富有吸引 力的业务 同心多角化 水平多角化 跨行业多角化
21
1、密集型成长战略
市场开发
为现有产品识别 开发新市场
市场渗透
不改变现有产品 和市场,提高产品
的销售额
产品开发
A
B
C
D
公司战略 公司级目标 部门横向目标 员工纵向目标
8
（二）、企业战略的特点
A
长远性
B
全局性
四大 特征
C
D
纲领性
抗争性
9
二、企业战略的三层次
总体战略 经营战略 职能战略
企业最高层次战略，选择 参与竞争的业务领域，配置企业资源
经营单位战略，竞争战略，各个战 略经营单位或事业部，子公司战略
职能部门战略，各职能部门的短期性战 略，如营销、生产、财务、人力、研发
29
现有市场
现
市场 产品
有
深入 开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化）
Page 24
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化 竞争者
批发商
零售商
顾客
25
3、多角化成长战略
开发与公司现 有产品线技术 有关的新产品
同心多样角化
开发与公司现 有产品线技术 关系不大的新 产品
开发与公司现 有产品线技术 毫无关联的新 业务或新产品
水平多样 角化 跨行业多角化
26
10
第二节 规划总体战略
规划总体战略的步骤
密集式
认 识 和 界 定 公 司 使 命
区 分 战 略 经 营 单 位
规
规
划
划
投
成
资
长
组
战
合
略
一体化
多角化
12
（一）认识和界定公司使命
设定以市场为导向的公司使命
使命
对组织目的、特征和性质的表述， 即组织在大环境中想要完成的事情。 企业使命说明书包括：活动领域、 主要政策、远景和发展方向。
萨姆·沃尔顿批准了卫星系统计划
❖ 世界最大零售企业沃尔玛 的创始人萨姆·沃尔顿并不 是高新技术发烧友，但是 在1983年，他听取了一 个下属的2400万美元的 投资计划。这个人就是负 责公司数据处理的格伦·哈 伯恩，他建议建立一个卫 星系统。
2
❖ 两大卖点，第一就是它有助于 事必躬亲的沃尔顿与员工之间的 交流，但随着连锁店数量的扩张， 这变得越来越困难。第二就是卫 星系统有助于沃尔顿及时了解库 存、跟踪每个店的日销售额、新 产品的上架等问题。
向现有市场提供改 良产品或新产品
22
现有市场
现
市场 产品
有
深入 开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化）
新市场
23
2、一体化成长战略
后向一体化
并购一个或几个 供应商，增加盈 利或加强控制
前向一体化
并购若干批发商 或零售商，形成 自己的渠道优势
水平一体化
并购竞争者，扩 大产业规模和减 少竞争者骤）
经营战略（6个步骤）
营销战略
市场营销管理过程
管理营 销活动
设计营 销策略
选择目 标市场
分析市 场机会
明确经 营目标
5
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略
战略是公司需要有一个达到其
目标的全盘的、总的计划。计划、 计策、模式、定位和观念构成企业 战略的5P。
7
（一）、设定目标体系
13
公司使命对比
公司
以产品为导向
露华浓 我们生产化妆品
迪斯尼 我们经营主题公园
沃尔玛 我们经营折扣店
富士
我们生产胶卷
以市场为导向
我们销售生活方式和自我展现， 成功与身份、回忆、希望和梦想
我们创造梦幻——一个体验地道 美国风格的地方
我们以低价的方式向美国的中产 阶级提供价值
我们留住你的记忆
14
良好使命的特征
❖需要大量现金维持 ❖或增加其市场份额
❖产生现金少或亏损
❖收 获 ❖保 持 ❖放 弃
19
2、分析业务组合的方法——通用（GE）矩阵法
业务实力
强
中
弱
高
产 业 吸中 引 力
低
战略对策
增加投资 促进成长 保持投资水平
收割或放弃
通用矩阵法 20
（四）制定成长战略
一体化 增长战略
密集型 增长战略
在公司的现有领域内寻 找发展机会 市场渗透 产品开发 市场开发
业务组合分析
评估各项业务，进 而决定公司需要投 入更多资源的业务 ，以及要放弃或减 少投资的业务。
战略业务单位
在公司中有独立的 使命和目标，可独 立于公司其他业务 之外制定计划的业 务单元。
17
1、分析业务组合的方法——波士顿矩阵法
明星类 20
4
市 场
14
5
成
长 10 金牛类 率8
问题类 1
3 2
良好使命的五个特征
市场 导向
适应 环境
独特核 心能力
激励 士气
弹性
15
（二）区分战略经营单位
企业经营的总体范围
经营 单位
企业专门制定经营战略的最小经营 管理单位。一个战略经营单位会是 一个部门，某类或某种产品，或是 几个部门、几类产品
16
（三）规划投资组合
规划 投资组合
业务组合
构成公司业务和产 品的集合，最好的 业务组合能最好地 发挥公司优势，规 避劣势。
瘦狗类
6
¥
0 10X
6
7
8
1X 0.5X
0.1X
相对市场份额（对于最大竞争对手）
18
业务状况
明星业务
❖高增长率 ❖高市场份额
金牛业务
❖低增长率 ❖高市场份额
问题业务
❖高增长率 ❖低市场份额
瘦狗业务
❖低增长率 ❖低市场份额
资金状况
采取策略
❖需要大量资金投入 ❖发 展
❖不须太多资金投入 ❖可以产生大量现金
❖ 四年之后，卫星系统的建成使得 沃尔玛的销售业绩一路飘红。 1985年，卫星系统完工前两年， 沃尔玛的销售额为84亿美元， 而10年后已经升至936亿美元， 再10年后达到2880亿美元的 历史最高记录。
3
目录
1
企业战略与战略规划
2
规划总体战略
3
规划经营战略
4
规划和实施市场营销管理
5 处理市场营销计划中的问题