4 鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革工程的项目管理经验
知，将试点企业调整为50家。在试点过程中，
建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、
推动。 1991 年 9 月，建设部提出了《关于加
强分类指导、专题突破、分步实施全面深化 施工管理体制综合改革试点工作的指导意 见》，把试点工作转变为全行业推进的综合 改革。
案例来源：同济大学经 济管理学院
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个
利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国
际竞争性招标和项目管理的工程。 1982 年国际 招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。 在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”，受到中央领导 同志的重视，号召建筑业企业
率，显示矩阵制高效的优势。
思考题
1、根据本案例，试分析项目管理中矩阵式管 理的优点。 2、工程项目中全过程总承包方式和项目管理 方式之间的关系是什么？这种方式有什么优 越性。 3、应采取哪些措施将科学的施工与提高项目 的综合经济效益结合起来？
进行学习国家计委等五
单位于1987年7月28日 以“计施（1987）2002
号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程
管理经验试点企业有关问题的通知》之后， 于1988年8月17日发布“（88）建施综字第7 号”通知，确定了15个试点企业共66个项目。
1990 年 10 月 23 日，建设部和国家计委等
门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情 况和需要总部解决的问题。工程项目组织与 企业组织协调配合十分默契。比如工程项目 隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派 有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到 混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，
学习鲁布革经验加快与国际工程项目管理接轨
学习鲁布革经验加快与国际工程项目管理接轨——纪念我国推行项目法施工十五周年评论员今年是国务院在工程建设领域推广鲁布革水电站引水系统工程管理经验(简称“鲁布革经验”)十五周年。
回顾十五年来的改革历程，认真总结十五年来所积累的经验和教训，推动我国工程建设领域改革的顺利发展，建筑市场进一步规范，工程项目管理进一步与国际惯例接轨，十分必要。
鲁布革水电站引水系统工程，是我国第一个利用世界银行贷款，第一个实行国际招标，第一个采用“菲迪克”合同文本，第一个实行工程监理制度，第一个按照管理层和作业层两个层次组织施工的工程建设项目。
“鲁布革经验”的全部意义，就在于为我们苦苦探求改革之路的建筑业展现了一个实实在在的工程建设.所谓“国际惯例”，就是市场经济发达国家在长期的市场运作中，摸索出的一整套适应市场的企业运行机制和项目管理体制。
所以，与国际惯例接轨，就是摈弃按照政府模式运行企业，按照行政管理的模式管理项目的那套适应计划经济体制的做法。
1987年的全国施工工作会议，确定了我国建筑业改革的总体思路，就是从行业的宏观层面上，把现有的施工企业全部处于同一层次的平面型企业组织结构，通过市场竞争和企业的改革，形成以具有工程建设设计、施工、科研、采购全套功能的智力密集型总承包企业为龙头，技术密集、管理密集的专业承包企业为辅助，操作技术精良、能承担专业工程作业任务的劳务企业为补充的，多层次的金宇塔式立体型企业纽织结构。
为了实现这一目标，国家建设行政主管部门决定，以“项目法施工”为突破口，通过施工生产方式的变革和生产要素的优化组合，引导施工企业进行相应的生产关系(包括人事劳动用工制度和分配制度)的配套改革，促使施工企业内部在组织结构、人员结构、产业结构等方面按施工生产客观规律的要求，向有利于适应市场经济体制的转变。
以试点企业为先导，广大施工企业普遍推行了“项目法施工”，并取得了可喜的成果：一是克服重重困难，打破了行政建制的制约，按照工程项目的需要，动态地组织生产要素；二是实行了以工程项目为核算单位的项目核算体制；三是建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系；四是围绕推行“项目法施工”进行配套改革，调整企业的组织结构，改善企业的经营机制；五是初步培养和锻炼了一批懂法律、会管理、能协调、敢负责、复合型的企业经营管理和项目管理人才；六是对企业内部生产要素实行了市场化管理，使生产要素得到优化配置；七是提高了企业的管理水平和施工生产能力；八是为在我国建筑施工行业建立以总承包企业为龙头、专业承包和劳务分包企业相配套的组织体制建设创造了条件，为新的资质就位打下了基础。
鲁布革工程的项目管理经验
门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情 况和需要总部解决的问题。工程项目组织与 企业组织协调配合十分默契。比如工程项目 隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派 有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到 混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回， 调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配 合，既保证项目的急需，又提高了人员的效 率，显示矩阵制高效的优势。
案例来源：同济大学经 济管理学院
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个 利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国 际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际 招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。 在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”，受到中央领导 同志的重视，号召建筑业企业
进行学习国家计委等五 单位于1987年7月28日 以“计施（1987）2002 号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程 管理经验试点企业有关问题的通知》之后， 于1988年8月17日发布“（88）建施综字第7 号”通知，确定了15个试点企业共66个项目。
1990年10月23日，建设部和国家计委等 五单位以“（90）建施字第511号”发出通 知，将试点企业调整为50家。在试点过程中， 建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、 推动。1991年9月，建设部提出了《关于加 强分类指导、专题突破、分步实施全面深化 施工管理体制综合改革试点工作的指导意 见》，把试点工作转变为全行业推进的综合 改革。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几 点：
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域， 实行铁面无私的招标投标。 (2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 (3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活， 真正能战斗。 (4)科学组织施工，讲求综合经济效益。
鲁布革经验
再谈“鲁布革经验”一、引言鲁布革水电工程是我国在八十年代初期实施的，具有里程碑意义的基本建设管理体制改革的试点工程。
鲁布革工程利用世界银行贷款，对部分工程实行国际竞争性招标，在全国率先实行项目管理，以“鲁布革冲击”和“鲁布革经验”在全国建筑行业产生了巨大影响。
鲁布革工程位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
工程以单一发电为开发目标，装机60万kw，安装4台15万kw发电机组。
鲁布革工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成。
鲁布革工程虽然以发电为单一功能目标，但它同时承担了为我国基本建设管理体制改革摸索经验的重要任务。
在世界银行对鲁布革工程的评估报告中，就明确地把引进先进的管理和技术、引进工程咨询、培养人才作为项目要完成的重要目标。
鲁布革的成功在很大程度上正是由于很好地实现了这些“软”目标。
二、鲁布革利用世界银行贷款的情况1980年5月我国恢复了在世界银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务。
从此，我国开始有计划、有步骤地利用世界银行贷款。
初期，第一批贷款项目主要用于大学教育和山东、河南等省农业盐碱地、沙疆的治理，而且多用于仪器、设备采购及人才培训。
鲁布革电站是1982年国务院批准的向世界银行贷款的第二批备选项目，同时被列为第二批的还有福建水口水电站等。
在世界银行的帮助下，鲁布革工程还筹集到了三个外国政府的赠款。
一是挪威王国的赠款，用于从挪威购买设备、材料及取得咨询服务；二是澳大利亚政府的赠款，用于从澳大利亚取得国际合同和项目管理方面的咨询服务；三是加拿大政府的赠款，用于特别咨询团的费用。
三、随同世界银行贷款而来的对工程管理体制的冲击冲击之一：成立现代项目管理机构。
作为发放贷款的先决条件，世界银行要求必须成立一个总管鲁布革工程建设的现场管理机构。
不仅国际承包合同的施工合同，而且国内施工企业的施工合同，都必须纳入该机构的管理之下。
这样，在世界银行贷款的带动下，我国第一个现代管理机构—水利电力部鲁布革工程管理局诞生了。
鲁布革工程建设经验对我国的启示
鲁布革工程建设经验对我国的启示今年是国务院关于要把“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示颁布第26个年头，25年前著名的“鲁布革冲击”（原载于1987年8月6日人民日报头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》）一夜之间传遍大江南北，从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
随着改革开放的深入，“项目法施工”已在中国建筑业全面展开，25年来，我国建筑业也取得了举世瞩目的业绩。
“鲁布革冲击”已在我国工程建设过程中刻上了深深的烙印，“鲁布革”工程建设经验也给我国建筑业留下诸多启示，同时也产生了深远的影响。
一、把竞争机制引入工程建设领域，实行公开的招投标鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程，工程采用严格资格预审条件下的低价中标原则。
数十年来，我国基本建设领域形成了一套独特的思想观念，其核心问题是：缺乏竞争观念。
具体表现为工程施工任务由上级主管部门分配，且对基建施工活动没有强有力的监督和约束。
这就是通常说的“承发包制”，实际上是一种缺乏竞争的机制。
而鲁布革引水工程完全抛弃了这种旧方法，推行了真正的招标承包制，让各承包商享有平等的竞争机会，业主在此基础上择优选择，以便以最小的成本在既定的时间内完成拟定的工程任务。
由于工程承包合同招标的特殊性、履约周期长、技术复杂、成本高风险大等特点，对承包商的要求更为综合、广泛和复杂。
因此，必须创造一种平台，使各承包商只有充分发挥各自优势，证明自己能够比其他承包商更好地完成工程施工任务，其投标才能被最终接受。
招标承包制就是能够满足这种要求的一种方法。
采用这种方法选择承包商，必须由各承包商根据业主的招标邀请准备和提交投标文件，随后业主对各承包商的投标报价、施工方法、工程进度、人员、施工设备等进行详细综合评审、比较，从而最后决定是否接受投标和选定承包商。
二、出资人、融资机构对招标过程、项目管理过程实行监督审查世界银行对于有其贷款的项目有一套完善的评估体系和监督审查制度，如通过项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对承包商的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以及如何才能保证项目的顺利实施等。
工程项目管理的经典例子
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。
该项目位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，装机容量为60万千瓦，安装4台15万kw发电机组。
鲁布革水电站的建设是我国在八十年代初期实施的基本建设管理体制改革的试点工程，具有重要的里程碑意义。
一、项目背景鲁布革水电站的建设始于1977年，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工。
1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。
按照世界银行规定，引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开（竞争性）招标。
招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。
二、项目管理经验1. 竞争机制的引入：鲁布革工程通过实行铁面无私的招标投标，将竞争机制引入工程建设领域，提高了项目的效率和质量。
13个国家32家承包商提出了投标意向，最终有15家承包商取得投标资格。
2. 项目管理：鲁布革工程实行全过程总承包方式和项目管理，对整个项目进行全面规划和管理，确保项目的顺利进行。
项目在招标、设计、施工、监理等各个环节均严格按照国际标准进行。
3. 精干灵活的管理机构和作业队伍：鲁布革工程建立了高效的管理机构，选拔了一批具有丰富经验的工程师和项目经理，确保项目高效运作。
4. 人才培养：鲁布革工程注重人才培养，引进了国际先进的管理和技术，培养了一大批具有国际视野和能力的工程技术人员。
三、项目成果鲁布革水电站引水系统工程于1984年11月正式开工，1988年7月竣工。
该工程的成功建设，不仅实现了我国水电站建设的新突破，也为我国基本建设管理体制的改革积累了宝贵经验。
1. 促进了我国水电站建设技术的进步：鲁布革工程引进了国际先进的施工技术和设备，提高了我国水电站建设的技术水平。
2. 推动了我国基本建设管理体制的改革：鲁布革工程的成功实施，为我国基本建设管理体制的改革提供了有益借鉴。
鲁布革经验
早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。84年11月24日引水系统工程正式开工。与此同时，国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。1982年11月导流洞正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
8
工程效益分配
“建管分离”、“收支分离”，工程最终效益和施工单位无关。盈亏最终由国家承担。
业主对工程效益负责
由于鲁布革管理局是“代理业主”、“摸拟业主”，鲁布革电站建成后移交云省南省电力局接管。
鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初我国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成的情况下进行的。“一石激起千层浪”，鲁布革的国际招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工程界引起了强烈的反响。
1 概述
从一九四九年建国以来，我国大型水电工程建设一直采用自营制方式：由国家拨款，国营工程局施工，建成后移交电力管理部门生产运行，收益上交国家。资金的使用，工程建设的进度、质量和成本，名义上都由工程局负责，没有现代意义上项目管理的概念。八十年代初，随着对内改革，对外开放政策的实施，国家把工作的重点转移到经济建设上来，水电建设也开始形成高潮。拨乱反正，百废待兴，资金的短缺成为制约水电发展的关键。在当时历史条件下，对利用外资，包括世界银行贷款和政府贷款还存在疑虑，特别是在利用国外贷款时，借款人必须履行的一些承诺和条件涉及体制和管理方式的改变，还没有被人们理解和接受。因此，当时利用外资的直接动因是解决国内资金不足，而出乎很多人预想的是，利用外资产生了比解决一时资金匮乏更重要、更深远的结果，这就是开放促进了改革，在引进外资同时也引进了国外长期在市场经济条件下形成的并为社会公认的规则，即被称为“国际惯例”的市场运作法则以及项目管理的理论和方法。对市场经济规则和项目管理的理论与方法的接受，也就是中国水电建设管理体制与国际惯例接轨的过程。从水电工程建设来说，大致可分为三个阶段。引自《建筑中文网》
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革工程的项目管理经验一、项目前期管理鲁布革工程在项目前期管理方面非常注重，这一方面的工作涵盖了项目的前期调研、招投标等各个环节。
公司会开展针对性的市场调研，了解市场需求和竞争情况，同时也会审查客户需求，制定出最合适的解决方案。
在项目招投标方面，鲁布革工程有一套完善的流程和标准，对招投标文件进行全面规划和设计，确保招标文件的合规性和合理性，为竞投方提供清晰的竞标材料，同时也制定了一套严格的评标标准，确保竞标方公平竞争。
鲁布革工程的项目实施方面，在技术和项目管理上都具备了非常高的水准。
在技术上，公司拥有一支高素质的技术团队，能够熟练掌握各种管道工程技术，能够充分满足客户的需求。
在项目管理方面，公司采用了标准化、流程化的管理模式，制定了一套完善的项目执行计划、项目控制计划等，从项目实施开始，严格控制项目的进度、质量和成本，确保项目顺利进行。
在项目实施过程中，由于客户需求、工程环境等多方面因素可能引起项目变更。
鲁布革工程在项目变更管理方面的实践表明，通过及时引入有效的变更管理工具和流程，对项目变更进行及时管控，能够最大限度地减少变更对项目的影响，确保项目成功实施。
鲁布革工程在项目收尾管理方面的工作非常注重，确保在项目实施结束后的工作落实到位。
公司会及时开展项目验收，明确工程质量、工程量、工期等方面的核算，确保项目达到客户的要求。
同时公司还开展了用户培训、技术交底等工作，为后续运维管理提供保障。
总之，“专业、标准、规范、创新”是鲁布革工程项目管理中的核心理念，公司实践证明这一理念的有效性，同时也为公司不断发展壮大提供了重要支撑。
工程项目管理之鲁布革工程课件
项目执行与监控阶段
实施项目计划
在执行阶段，团队成员需按照计划开展工作，并保持与项目 经理的沟通，及时反馈进展情况。项目经理需密切关注项目 进展，确保各项工作按计划进行。
监控项目风险
对项目实施过程中可能出现的问题和风险进行监控，及时发 现并采取应对措施。这涉及到定期召开项目会议、审查进度 报告等。
项目收尾阶段
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ PART 04
鲁布革工程案例分析
案例一：工程进度管理
总结词
优化资源配置、强化计划管理、提高工作效率
详细描述
鲁布革工程在进度管理方面，注重优化资源配置，合理安 排施工计划，确保工程按期完成。通过科学的管理手段， 提高工作效率，降低成本，实现工程效益最大化。
总结词
动态调整、及时反馈、预防为主
详细描述
2023-2026
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鲁布革工程课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 鲁布革工程简介 • 工程项目管理 • 鲁布革工程的项目管理实践 • 鲁布革工程案例分析 • 鲁布革工程经验总结与启示
PART 01
鲁布革工程简介
工程背景
改革开放初期，我国电力工业发 展滞后，难以满足经济建设的需
案例二：工程质量管理
总结词
严格把控质量标准、强化质量意识、落实质量责任
详细描述
鲁布革工程在质量管理方面，严格把控质量标准，强化质 量意识，落实质量责任。通过建立完善的质量管理体系， 确保工程质量达到设计要求，提高工程的可靠性和安全性 。
总结词
注重细节管理、加强质量检测、及时整改问题
详细描述
鲁布革工程在质量管理过程中，注重细节管理，加强质量 检测，及时发现和整改问题。通过科学的质量管理手段， 提高工程质量水平，降低质量风险和成本。
《鲁布革工程管理经验培训》学习笔
鲁布革工程管理经验培训学习笔记鲁布革工程，是改革开放初期建设的鲁布革水电站，位于云贵交界处，是中国第一个引进世界银行贷款和国际招投标的工程。
当时是引进的一家日本大成公司，以比标的低43%的价格中标，仅派了30个人的管理队伍，雇佣了当地423名劳务工人，开挖隧道，建水电站，创下了质量优秀、进度提前5个月，速度是中国同类工程的2.5倍。
鲁布革工程的最大特色是引进先进技术、它的管理体制、劳动生产率率、培养人才、开创了从项目法施工到工程项目管理的工程。
一、“鲁布革冲击”为中国建筑业改革发展注入勃勃生机25年前，国务院领导做出了要把推广“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示。
随之，《人民日报》发表了“鲁布革冲击”的长篇报道。
从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
随着改革开放的深入，中国建筑业进入了历史发展的最好时期。
“鲁布革”这个表达为山清水秀的布依语也成为了建筑业改革发展的代名词。
25年来，我国建筑业取得了举世瞩目的业绩。
2011年，建筑业总产值已达到11.7万亿元，劳动生产率22.9万元，从业人员4400多万人，分别是1986年的49倍、18倍和2.5倍，建筑业增加值已占国内生产总值比重的6.8%。
建筑业的改革发展，不但大大改善了城乡面貌和人居环境，加快了基础设施建设和城镇化进程，而且带动了相关产业的发展，缓解了就业压力，为社会和谐发展做出了巨大的贡献。
可以肯定地说，改革开放以来我国建筑业取得的一切成就与辉煌，推广“鲁布革”工程管理经验功不可没。
二、“鲁布革”经验开创了具有中国特色的工程项目管理之路实践证明，从学习“鲁布革”经验到“项目法施工”，再到“项目生产力”理论的创新提升，为我国建设工程项目管理奠定了坚实的理论基础，符合马克思主义关于生产力理论和“三个代表”的重要思想，具有解放和发展建筑生产力、把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义。
25年来，我们推广鲁布革工程管理经验，学习引进国际先进管理模式，紧密结合我国建筑业实际，积累形成了具有自己特色的宝贵经验。
鲁布革工程
一、鲁布革水电站项目概况（一）工程概况鲁布革水电站于1981年6月列为国家重点项目。
该项目总投资8.9亿元，其中含世界银行贷款1.454亿美元(年息8％，偿还期20年)。
项目总装机容量60万千瓦，年发电量先27．5亿度，为地下长引水洞梯级电站，包括堆石大坝及首部枢纽工程、长9.4公里的引水隧洞系统工程和地下发电厂房系统工程三大子系统。
项目总工期53个月，1597天，要求1990年全部竣工。
项目工期紧，地下开挖量和混凝±浇筑量大，场地狭窄，近万人队伍聚集在不到10公里的崇山峻岭之中，施工组织协调困难（二）世界银行基本要求世界银行为了确保项目投资效果对项目实施提出必须满足三个基本条件：（1）要求建立能够全权代表业主的甲方项目管理班子对世界银行履行合同义务，采用现代项目管理模式，对项目有关各方及项目全过程进行统一协调控制；（2）采用国际竞争性招标模式（ICB)，公开招标，在世界银行成员国范围内择优选择世界一流的承包商承担项目建设任务；（3）由世界银行派出世界知名的挪威AGN咨询专家组和澳大利亚雪山公司咨询专家组，分别负责地下厂房、大坝首部工程及地下引水系统的技术和管理咨询。
二、引水隧洞工程国际招标鲁布革电站引水隧洞工程的国际招标严格按照ICB招标模式进行，整个项目招标共分四个阶段：招标准备阶段；资格预审阶段；招标组织阶段；评标定标及谈判签约阶段。
整个招标过程前长后短，招标准备充分而严密，招标手续完备而细致。
最后总共8家公司投标，其中前联邦德国霍克蒂夫公司未按照招标文件要求投送投标文件，而成为废标。
从投标报价(根据当日的官方汇率，将外币换算成人民币)可以看出，最高价法国SBTP公司(1.79亿元)，与最低价日本大成公司(8463万元)相比，报价竞相差1倍之多，前几标的标价之低，使中外厂商大吃一惊，在国内外引起震动不小。
各投标人的折算报价如表1所示。
表1鲁布革水电站引水系统投标报价一览表按照国际惯例，只有报价最低的前三标能进入最终评标阶段，因此确定大成、前田和英波吉洛公司3家为评标对象。
鲁布革经验
鲁布革经验鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程。
该项目采用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。
1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验。
二十年过去了，XXX经验给我们带来了新的思路。
XXX经验推广已经二十年了，回顾这二十年，我们发现鲁布革经验推广是有成效的。
这二十年来，我国的基本建设战线发生了天翻地覆的变化，项目管理水平也有了显著提升。
但是，这二十年的实践留给我们的课题也不少。
鲁布革经验的精髓在于项目管理的PDCA循环。
鲁布革经验非常丰富，因此，对其推广研究也就见仁见智。
要讨论鲁布革经验的精髓，我们需要先了解鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环。
关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。
其中最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。
关于PDCA循环，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。
该方法强调，任何管理工作都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。
执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。
PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。
每次循环都把管理活动推向一个新的高度。
笔者认为，推广鲁布革经验最根本的是，必须以XXX的项目管理经验为样本，完成一个项目，管理上一个台阶。
从而使我国的施工项目管理尽快赶上国际先进水平。
笔者认为，XXX的项目管理经验可以被视为鲁布革经验的一部分。
通过比对中日两国建筑业企业，我们提出了项目法施工的新概念，并规定其外延为企业的综合配套改革和项目管理。
换句话说，企业应该围绕项目管理的需要，将项目管理理论作为核心来改革产权制度、治理结构和规章制度。
企业的配套改革与项目管理不是平行的、并列的关系，前者是手段，必须为项目管理提供强有力的制度保障、思想保障和物质保障，后者才是目的。
总之，企业的综合配套改革旨在为项目管理提供可靠的后方支持。
工程项目管理第三章工程项目管理体制(课后习题答案)
3、工程项目管理体制1、简述我国工程项目管理的发展历史。
1986年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个明显变化：1）建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要；2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系；3）建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。
这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐渐全面采用，并开始取得了成果。
1）鲁布革工程的项目管理经验①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制；②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理；③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益2）项目法施工与工程项目管理：1987年，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理；3）从项目经理资质认证到建造师职业资格4）大力推进工程项目管理规范化5）具有中国特色的建设工程项目管理基本框架①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制；⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。
鲁布革经验的十个为什么
鲁布革经验的十个为什么作者：汪小金来源：《项目管理评论》2017年第05期鲁布革水电站建设项目是中国项目管理的历史丰碑。
自《鲁布革冲击》发表，至今已整整30年。
站在现时语境，当我们再谈鲁布革，我们应关注什么？2017年8月，《项目管理评论》在微信公众平台（pmreview）发布调查问卷，收集大家对于鲁布革的兴趣点和疑问。
经统计整理，我们选出10个最受关注的议题，特邀云南大学教授汪小金倾情解答，望以史为鉴，观照未来。
鲁布革项目管理试点是在什么背景下开展的？20世纪80年代初，我国深化改革、扩大开放，恢复在世界银行的合法席位，这是鲁布革项目管理试点的宏观背景。
鲁布革项目的施工准备早在1976年就已开始，但由于建设资金严重不足，迟迟未能正式开工。
在前述宏观背景下，1982年，国家水利电力部开始为鲁布革项目申请世界银行贷款，既能解决资金不足的问题，又能以引进外资为契机，推动水电建设管理体制改革。
世界银行对贷款项目的管理要求，特别有利于推动这一改革。
为什么把云南省电力局和鲁布革工程管理局分开？主要有三个原因。
其一，鲁布革项目是我国“六五”期间由水利电力部直接管理的重点建设项目，鲁布革工程管理局（下称“鲁管局”）是水电部的直属单位。
其二，世界银行要求为鲁布革项目建立一个具有较大权力的机构，总管整个工程的建设。
其三，世界银行要求，在鲁布革国际承包合同中采用国际顾问工程师协会的FIDIC合同条款。
该条款要求，业主应组建相对独立的“工程师”机构，公正地管理业主与承包商之间的合同关系。
我国的监理工程师制度就是借鉴FIDIC条款关于“工程师”的规定而设立的。
鲁管局如何协调各单位的工作？在《鲁布革工程管理局志》中，总结了鲁管局的四条指导思想。
一是站在主导地位掌控全项目，着眼项目全局、协调各环节的矛盾、调动各单位的积极性。
二是明确合同乃项目之本。
对于已签订承包合同的引水工程和机电工程，遵循国际惯例，严格执行“恪守合同、公平合理、平等互利、友好合作”的工作方针。
鲁布革工程管理经验
我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
4鲁布革工程的项目管理经验
4 鲁布革工程的项目管理经验鲁布革工程的项目管理经验具有非常重要的借鉴意义。
以下是本人对其项目管理的分析：1.背景介绍鲁布革水电站是我国利用外资进行水电站建设的试点项目，位于云南省和贵州省交界的黄泥河上。
该工程的项目管理采用了国际招标和菲迪克(FIDIC)合同条款，以及日本的新日铁和中国水电顾问公司的合作方式进行施工管理。
在当时，该工程的项目管理具有较高的水平，也成为了其他工程项目管理的重要参考。
2.项目管理思想鲁布革工程的项目管理采用了以业主为主导，以承包商和监理为执行者的管理思想。
业主负责制定项目总体规划和目标，制定合同条款和标准，并与承包商和监理协商共同实施。
这种管理思想实现了以合同为基础的契约管理，使各方面的积极性得到了有效发挥，形成了工程管理的合力。
3.项目管理措施项目管理措施是实现项目目标的关键，鲁布革工程的项目管理措施包括以下几个方面：（1）制定详细的项目计划：鲁布革工程的项目计划包括了明确的目标、任务、时间安排、资源分配和成本预算等方面的内容。
这种计划方式有助于明确各方责任和协调各方面的工作。
（2）建立有效的沟通机制：鲁布革工程建立了业主、承包商和监理之间的有效沟通机制，通过定期召开工程协调会、施工进度汇报会等会议，确保信息的畅通和工作的协调。
（3）加强质量管理：鲁布革工程的项目管理强调质量管理的重要性，通过制定严格的质量标准和实施严格的质量检查制度，确保工程质量满足要求。
（4）安全管理：鲁布革工程的项目管理注重安全管理，通过制定严格的安全规章制度和实施严格的安全检查制度，确保施工现场安全。
（5）成本控制：鲁布革工程的项目管理注重成本控制，通过制定详细的成本计划、实施严格的成本控制措施和进行有效的成本审计，确保工程的成本控制在预算范围内。
4.经验总结鲁布革工程的项目管理经验可以总结为以下几点：（1）以业主为主导，以承包商和监理为执行者的管理思想是有效的项目管理方式。
这种管理方式有利于调动各方的积极性，形成合力共同推动项目实施。
鲁布革工程管理经验
我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
项目管理案例
项目管理案例鲁布革冲击波”始末（中国项目管理史一个划时代事件）鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定知名度。
其实，鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县城约有46公里，它坐落在云贵两省界河一黄泥河畔的山梁上。
”鲁布革”是布依族语的汉语读音。
“鲁”是民族的意思，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨＂的意思，“鲁布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。
它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。
鲁布革水电站位千云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
1981年6月，国家批准建设装机60万于瓦的鲁布革水电站，并被列为国家项点工程。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标。
大成公司报价8463万元而引水隧洞工程标底为14958万元，比标底大大低了43%!大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质蜇优良，工期比合同计划提前了5个月。
相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由千种种原因，进度迟缓。
世界银行特咨别询团1984年4月、1985年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。
同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。
4 鲁布革工程的项目管理经验
保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负 完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部 职能部门的密切联系，以取得本部的指导和 支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复 时，他要及时以电报或电传与本部联系，由 本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或 请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修 理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几 点：
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域， 实行铁面无私的招标投标。
(2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
(3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活， 真正能战斗。
(4)科学组织施工，讲求综合经济效益。
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织 关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班 子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导； 在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾， 服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机 长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左 膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设 备的选型配套，使用管理、保养维修，以确
思考题
❖ 1、根据本案例，试分析项目管理中矩阵式管 理的优点。
❖ 2、工程项目中全过程总承包方式和项目管理 方式之间的关系是什么？这种方式有什么优 越性。
❖ 3、应采取哪些措施将科学的施工与提高项目 的综合经济效益结合起来？
门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情 况和需要总部解决的问题。工程项目组织与 企业组织协调配合十分默契。比如工程项目 隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派 有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到 混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回， 调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配 合，既保证项目的急需，又提高了人员的效 率，显示矩阵制高效的优势。
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保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负 完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部 职能部门的密切联系，以取得本部的指导和 支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复 时，他要及时以电报或电传与本部联系，由 本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或 请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修 理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部
4 鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织 关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班 子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导； 在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾， 服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机 长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左 膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设 备的选型配套，使用管理、保养维修，项目进展情 况和需要总部解决的问题。工程项目组织与 企业组织协调配合十分默契。比如工程项目 隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派 有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到 混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回， 调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配 合，既保证项目的急需，又提高了人员的效 率，显示矩阵制高效的优势。