华为用人之道的启示
任正非带给我们的启发
任正非带给我们的启发
任正非是华为公司的创始人之一，他的领导风格和思想给我们带来了许多启发。
以下是一些我们可以从任正非身上学到的启示：
1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，不断推动技术进步，并将创新视为公司成功的关键因素。
这激励我们要勇于创新，不断追求更好的解决方案。
2. 以人为本：任正非注重员工的发展和福利。
他强调人才的重要性，提供良好的培训和发展机会，鼓励员工发挥自己的潜力。
这提醒我们，关注员工和尊重个人价值是建立强大组织和团队的关键。
3. 长期思考和投资：任正非注重长期发展而非短期利益。
他认为，只有通过长期投资和持续努力，才能实现公司的长期成功。
这提醒我们在决策和规划过程中要有远见和耐心，不仅关注眼前的结果，还要考虑未来的发展。
4. 全球化视野：任正非推崇全球化，并将华为打造成了一家国际化的公司。
他鼓励员工拥抱全球市场，积极参与国际竞争，不断拓展公司的全球业务。
这启发我们要具备开放的思维和全球化的眼光，适应不断变化的国际市场。
5. 永不满足：任正非一直强调追求卓越，并鼓励员工不断进取。
他认为，成功不应使人骄傲自满，而是应该激发更大的动力和目标。
这提醒我们要不断挑战自己，追求更高的目标和更好的成绩。
任正非的成功经验和领导哲学为我们树立了榜样，他的思想和行动给予我们在个人和职业发展中的启发和指导。
用人之道读后感
用人之道读后感《用人之道》是一本关于人力资源管理的经典著作，作者是美国著名管理学家彼得·德鲁克。
这本书系统地介绍了用人的原则和方法，对企业的人力资源管理提出了许多宝贵的建议和思路。
通过阅读这本书，我深刻地感受到了用人之道的重要性和深远影响。
下面我将结合自己的学习和工作经验，谈谈我对这本书的一些感悟和体会。
首先，用人之道强调了人才的重要性。
书中指出，一个企业的成功与否，关键在于是否拥有优秀的人才。
优秀的人才是企业的核心竞争力，是企业发展的动力源泉。
因此，企业要想取得长期的成功，就必须重视人才的培养和使用，善于发现和吸引优秀的人才，激发他们的工作激情和创造力。
在我的工作中，我也深有体会，优秀的员工能够为企业带来巨大的价值，他们的智慧和努力是企业发展的关键。
因此，我在招聘和管理员工时，也始终把人才视为最宝贵的资源，注重培养和激励员工，让他们在工作中得到充分的发展和施展才华的机会。
其次，用人之道强调了激励和激励的重要性。
书中指出，激励是管理者的一项重要任务，只有激励员工，才能激发他们的工作热情和创造力，使他们能够全力以赴地为企业做出贡献。
在我的工作中，我也深有体会，激励员工是非常重要的。
只有给予员工足够的激励，他们才会全身心地投入到工作中，才能够发挥出最大的工作潜力。
因此，我在管理团队时，也始终注重激励员工，采取各种有效的激励措施，让员工能够感受到自己的价值和成就，从而更加积极地投入到工作中。
再次，用人之道强调了人才的培养和发展。
书中指出，企业要想取得长期的成功，就必须注重人才的培养和发展，让员工能够不断地提高自己的能力和素质，从而适应企业发展的需要。
在我的工作中，我也深有体会，人才的培养和发展是非常重要的。
只有不断地提高员工的能力和素质，他们才能够适应企业发展的需要，为企业创造更大的价值。
因此，我在工作中也始终注重员工的培养和发展，通过各种培训和学习机会，让员工能够不断地提高自己的能力和素质，从而更好地适应企业的发展需要。
华为人力资源管理体系精髓及启示
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正确的事”。
45
德鲁克的管理名句
• 8. 经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激 励沟通；绩效评估；培育人才。
• 9. 领导者应该是引导属下做正确的事。 • 10. 失败是系统存在缺陷的征兆。 • 11. 有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，
关注培养接班人。
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德鲁克的管理名句
• 12. 管理者最重要的能力就是用人能力。 • 13. 对人的多样化要有绝对的包容性。 • 14. 你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。 • 15. 有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什
不断学习，否则很快就会遭到淘汰。
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德鲁克的管理名句
• 22. 成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。 • 23. 一个有效的CEO从不进行微观管理。 • 24. 有效的管理者应该着眼于全局。 • 25. “授权”的意义是把可由别人做的事情交付给别
人。 • 26. 让经理人狂热工作的方法是给他们更多的自由和
么。 • 16. 有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基
础的。
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德鲁克的管理名句
• 17. 企业应该对人的判断力支付报酬。 • 18. 变化不是威胁，而应该把它看作机会。 • 19. 目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该
重新定义目标的时候。 • 20. 一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。 • 21. 知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中
责任。49德鲁克的源自理名句• 27. 管理不是“管理人”而是“领导人”。 • 28. 组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡
任正非的管人用人之道：用“四砍”打造虎狼之师
任正非的管人用人之道：用“四砍”打造虎狼之师提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的？要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。
这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。
一砍：砍掉高层的手和脚任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。
高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。
笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。
二砍：砍掉中层的屁股华为公司中层干部承上启下，至关重要。
任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。
砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。
坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。
其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。
中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
华为的人才观对其他企业的启示
华为的人才观对企业人力资源规划的启示？
通过对华为人才观的查找，我了解到华为在用人方面每年进的人不少，流出的人也不少，高流入、高流出；在华为，有“博士当工人”；在华为，还有“全员接班制”；在华为，每年招的最多的是应届的毕业生；在华为，人才来到华为能够迅速地接触到核心技术；在华为，会给员工很多机会；在华为，有着合理的人力资源管理之外，并且非常注重员工精神上的建设，人才的优势成为华为在竞争中处于优势地位的原因之一。
这些在人力资源规划方面对其他企业有很大的启示，企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争和人力资源管理的竞争上，因此人力资源的规划对企业有着非同一般的意义。
员工的工作效益是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向客户有效的提供产品和服务体现出来的。
而人力资源战略与规划的重要目标之一就是通过员工实施对提高企业绩效有益的活动。
华为的人才观里我们可以看出，华为通过一系列的措施使人力资源的人力资源得到了合理的运用，在控制人力成本的同时，促进了企业的发展，达到了企业进行人力资源规划的目的。
因此，企业可以通过对华为人才观的剖析，学习华为在人力资源管理方面的做法，并与自身的状况良好的结合起来，在人力资源管理规划中，采取合理的措施，加强对人才的重视，从而激发员工的工作积极性，通过员工绩效的提高来带动企业整体绩效的提升；重视人才储备，拥有长远的人才规划，形成完整的人才选择和培养的机制，这样才能保证企业拥有持久发展的动力。
任正非的用人之道
任正非的用人之道任正非是华为公司的创始人和董事长，他以其独特的用人之道而闻名于世。
在任正非的领导下，华为公司成为全球领先的信息通信技术解决方案供应商之一，赢得了广泛的赞誉和尊重。
那么，究竟是什么样的用人之道让任正非和华为公司取得如此辉煌的成就呢？任正非非常注重人才的选拔和培养。
他认为人才是企业最宝贵的财富，只有拥有优秀的人才才能推动企业的发展。
因此，任正非在招聘和选拔人才时，注重综合素质和潜力，而不仅仅看重经验和学历。
他鼓励员工进行自我挑战和自我突破，给予他们充分的信任和支持。
他还提出了“三个能力”理论，即专业能力、创新能力和执行能力，并将这三个能力作为选拔和培养人才的重要标准。
任正非倡导平等、开放和自由的工作环境。
他认为，只有给员工提供一个自由和开放的工作环境，才能激发他们的创造力和潜力。
因此，华为公司实行扁平化管理，打破了传统的等级制度，鼓励员工提出自己的意见和建议，并为他们提供广阔的发展空间。
任正非还强调团队合作的重要性，他鼓励员工之间相互合作，共同解决问题，实现共同的目标。
任正非注重以德才兼备的人才为核心。
他认为，一个人不仅要有专业能力，还要有道德品质。
在华为公司，任正非强调员工要具备良好的职业道德和团队合作精神。
他提倡“三个坚持”，即坚持正确的价值观、坚持正确的方向和坚持正确的行为。
他要求员工不仅要有出色的业绩，还要做一个有责任感和担当精神的人。
任正非鼓励员工不断学习和创新。
他认为，科技行业发展迅速，只有不断学习和创新，才能跟上时代的步伐。
因此，任正非鼓励员工自主学习和研究，提供各种培训和学习机会。
他还提出了“勇于创新、不断超越”的口号，鼓励员工勇于尝试新事物，不断突破自我，推动企业的创新发展。
任正非的用人之道以人才为核心，注重选拔和培养人才，倡导平等、开放和自由的工作环境，注重以德才兼备的人才，鼓励员工不断学习和创新。
这些用人之道使得华为公司成为一个充满活力和创造力的组织，取得了令人瞩目的成就。
华为用人之道的启示[五篇范文]
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华为用人之道的启示[五篇范文]第一篇：华为用人之道的启示华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。
在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。
返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。
现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道（一）员工的培养（1）富有活力的用人机制。
建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。
发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。
通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。
包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
（2）有效的长短期激励机制。
华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。
华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。
“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。
内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。
（4）不惟学历，注重实际才干。
华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。
有学历是优势，没学历也不用自卑。
这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。
（二）管理者的选拔1.优秀管理者的三个衡量标准：（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。
从华为企业精神得到的教育启示
启示一：责任与担当。
华为公司作为中国改革开放发展的象征，能够在纷繁复杂的国际环境中站稳脚跟，靠的是全体员工的一种责任意识和担当精神。
在华为内部是没有一个岗位是混日子的，每个员工都明白自己面临的终极评价：责任与结果，上至总裁下至基层员工，责无旁贷，层层分解，各司其责。
我们的教育就是要培养学生的深社会责任，通俗的解释就是，不但要自己活得好，也要要让别人活得好。
，社会责任不仅是追求个人成功，更是关注理利他性，小而言为别人，大而言之为国家民族，学校教育应该承担起社会责任，基层教育工作者更应有足够的历史使命感，培养有责任担当的合格建设者和接班人。
启示二：创新与活力：一个民族没有创新精神是没有前途与活力的，华为公司之所以能屹立于世，更多的是投入巨资用于研发，保持公司旺盛的生命力。
没有创新与活力，是非常危险的，面对美国政府的围追堵截，华为正是积聚了大量的创新成就才能全力应战。
我们的教育正如习总书记所说：要坚持改革创新，以凝聚人心，完善人格，开发人力，培养人才，造福人民为工作目标。
培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人。
习总书记在庆祝改革开发40周年大会上指出：将改革开放进行到底，创造让世界刮目相看的更大奇迹。
所有这一切要求都离不开创新人才的培养。
朱熹有云，问渠哪得清如许，唯有源头活水来，十年树人，百年树木，作为教育工作者任重道远。
启示三：团结与协作。
华为公司的核心价值观可以归纳为：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判，长期艰苦奋斗，华为公司内部员工之间有种默契：胜则举杯相庆，败则拼死相救，深刻阐述了合则两利，分则两伤的团队合作精神，现代社会条件=下，每个个体都是社会中的一份子，教育的功能就是教育学生融入群体，融入这会，注重团体协作，培养社会中的人，用社会主义核心价值观教育人，培养人，才能奠定民族兴旺发达的根基。
一个公司要经过一个异常艰苦的过程，它需要领路者指明方向，需要团队成员精诚合作。
我们现在处于一个最好的时代，也是最具竞争力的时代，只有秉承不忘初心，牢记使命的宗旨才能立足岗位做贡献，尽社会责任，培养社会主义建设合格的接班人。
华为人才理念
华为人才理念华为人才理念是华为公司对于人才培养和管理的基本原则，体现了对人才的尊重和重视，同时也是华为公司实现成功的关键要素之一。
以下是对于华为人才理念的几个方面的详尽阐述。
第一，以能力为重，以学习为先。
在华为公司中，能力是衡量员工价值的关键因素，而学习则是能力提升的关键途径。
华为注重员工的专业素质和实际能力，重视员工自身的成长和发展，通过提供适宜的学习机会和平台来帮助员工不断提高能力水平，进而实现自我价值的提升。
第二，以结果为导向，以透明为前提。
在华为公司中，重视的不仅是员工的过程，更是员工的成果。
华为要求员工要具备独立思考和解决问题的能力，通过明确的目标和考核机制来促进大家的目标统一和工作重心。
另外，华为公司注重将组织架构和薪酬体系等信息透明化，让员工能够清晰地了解自身在公司中的处境和所面临的机遇和风险，从而使员工能够更好地为公司和自己的未来作出决策。
第三，以育人为本，以团队为家。
在华为公司中，有一套比较完善的内部教育体系，帮助员工更好地理解公司的业务、战略和文化等方面的知识。
同时，华为也注重团队建设，尤其是知识型团队的建设，在提高团队工作效率和员工创新能力的同时，也可以让员工更好地相互协作和学习，形成一种家庭式的氛围和工作方式。
第四，以尊重为根本，以责任为向导。
在华为公司中，尊重是基本的底线，涉及到的范围包括：互相尊重、尊重他人的知识和经验、尊重自己和公司的规章制度等方面。
华为强调员工对于自己工作的负责任心，同时也鼓励员工对于社会和环境方面的责任感，在工作之余积极参与公益事业，回报社会。
通过对于华为人才理念的分析，可以看出华为公司对于人才管理的思路十分清晰，不仅注重员工的能力培养和个人成长，更注重通过分工明确、考核规范和团队建设等方面的措施，使员工能够更好地融入公司文化并实现自我发展。
在我看来，华为的人才管理模式具有一定的借鉴意义，也可以为其他行业和企业提供一些有益的启示。
华为用人之道
华为用人之道华为公司成功基因之一，就是其先进的人力资源管理模式，而这种成功，包括选才、育才、激才、留才四个方面。
一、选才华为认为，最合适的，就是最好的。
企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。
因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。
在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。
企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。
二、育才首先，要进行入职培训。
华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行培训。
其次，实行全员导师制。
华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。
再次，进行企业文化培训。
华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。
而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。
三、激才首先，高薪激励。
华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。
华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为。
其次，股权激励。
在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。
实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。
其三，激励内部创业。
华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。
在华为，实行一种内部的创业机制。
允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。
四、留才实行轮岗制。
在华为，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。
华为人才观的启示
华为人才观给人力资源规划带来的启示华为作为一个迅速发展的企业，有很多值得学习的地方，在进行人才的选用时始终遵循的原则：招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。
以下分别阐述华为的人才观对人力资源规划的启示：1、末位淘汰“末位淘汰制”可以帮助华为招揽更多优秀人才。
由于经济形势导致一些同行业公司破产或者裁员，致使不少优秀、熟练的人才流落到了市场上。
而华为正处于业务发展时期，需要大量的优秀人才，所以华为严格执行末位淘汰政策，也有很大一部分原因是想要空出岗位，招揽这些能为企业立即带来效益的优秀人才。
2、自由雇佣制公司采取自由雇佣制，促使每个员工成为自强、自立、自信的强者，使公司具有持续竞争力。
由于双方的选择是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。
对双方都起到了威摄作用，更有利于矛盾的协调。
自由雇佣制是企业稳定的因素。
3、清除沉淀层老员工在公司里担任很重要的职位，同时他们又做不出很大的贡献。
最后成为华为内部的沉淀层，这个沉淀层得存在极大的刺伤新员工的积极性。
华为在清除沉淀层的同时，也能给企业的员工注入新的活力，使他们能更好的服务企业。
4、瓦解工号文化实际上，华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定内部股，由于股权与工作时间及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。
但随着时间的发展，“工号文化”的弊端也开始显现，部分老员工单凭内部股票就可以每年获得不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了员工积极性。
华为方面认为，这次薪酬制度改革重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬。
改革受益最大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任并作出贡献的员工，这样减少了员工内心的不平衡。
5、转岗制度转岗制度可以使不能胜任此工作的员工到更适合他的岗位去工作，这样不仅能够使每个人都能在适合自己的岗位上工作，发挥他们的优势，同时，能使企业更好的把握公司总战略，把他们塑造成为战略型人才，提高企业的经济效益。
华为灰度管理法用人标准读后感
华为灰度管理法用人标准读后感一、初读之感。
1.1 华为的灰度管理法用人标准给人一种耳目一新的感觉。
以前我们老是觉得用人嘛，非黑即白，行就是行，不行就是不行。
可华为这灰度管理法，就像是在这非黑即白的世界里加入了一抹柔和的色彩。
这就好比我们做菜，以前就只知道放盐或者不放盐，现在知道了还可以放一点点糖来提提鲜，这味道立马就丰富起来了。
1.2 当看到这个用人标准的时候，真的是眼前一亮。
这让我想到了“不拘一格降人才”这句话。
在传统的用人观念里，可能很多有潜力但是有些小毛病的人就被拒之门外了。
而华为这种灰度管理法，就像是一个伯乐，能看到那些被尘土掩盖的金子。
二、深入剖析。
2.1 灰度管理法用人标准的灵活性是一大亮点。
比如说，一个员工在某个项目上可能没有完全达到预期的目标，按照传统的标准可能就会被批评甚至是淘汰。
但是在华为的灰度管理下，会去综合考量这个员工在项目中的努力程度、遇到的困难、以及从失败中得到的经验教训等多方面因素。
这就像是对待一个正在成长的孩子，不会因为一次考试没考好就否定他的全部，而是看到他平时的努力和进步的空间。
2.2 这种用人标准还体现了对人性的尊重。
人不是机器，不可能做到完美无缺。
每个人都有自己的优点和不足。
华为的灰度管理法用人标准，就像是一把钥匙，能够找到适合每个员工的那把锁。
它不会强行要求员工去适应一个固定的模式，而是根据员工的特点去调整管理和用人的方式。
这就好比是“因材施教”，在企业用人方面发挥到了极致。
2.3 它的开放性也值得称赞。
在这种用人标准下，不同背景、不同性格、不同能力水平的人都有机会在华为这个大舞台上展现自己的才华。
这就像是一个大花园，各种花卉都能在这里生长，相互映衬，共同营造出一个绚丽多彩的景观。
三、对企业的启示。
3.1 对于其他企业来说，华为的这种灰度管理法用人标准有着很好的借鉴意义。
现在很多企业在用人方面过于死板，导致人才的流失。
如果能够学习华为的这种灵活性和开放性，相信能够吸引更多的人才，也能够让企业内部的员工更加积极地发挥自己的潜力。
华为的人力资源管理读后感
华为的人力资源管理读后感书中提到，华为始终坚持“以人为本”的管理理念，将员工视为公司最重要的资源和财富。
华为注重人才的培养和发展，提供良好的培训机会和发展空间，鼓励员工积极学习和不断提升自己的能力。
华为还建立了一套完善的绩效评价体系，根据员工的工作表现和能力发展情况，制定有针对性的培训计划和晋升机制。
这种注重人才培养和发展的管理模式，使得华为能够吸引和留住大量的优秀人才，并让员工能够充分发挥自己的才华和潜力。
另外，华为的人力资源管理模式还注重激励和奖惩机制。
华为设立了一系列的激励机制，如奖金、股权激励等，以诱发员工的积极性和创造性。
同时，华为也采取了严格的奖惩措施，对工作表现不好或违反公司规定的员工进行惩罚。
这种激励和奖惩机制，使得华为的员工对工作有了更高的投入感和责任感，从而更好地完成工作任务。
除了激励和奖惩机制，华为还非常重视员工的生活和福利。
华为提供良好的工作环境和福利待遇，如舒适的办公场所、医疗保险、员工旅游等，以满足员工的各种需求。
华为还注重员工的工作与生活平衡，提倡健康的工作方式和充足的休息时间。
这种关心员工的生活和福利的管理模式，让员工感到被尊重和关爱，从而更好地发挥自己的工作能力。
书中还提到，华为的人力资源管理模式非常注重团队文化和团队建设。
华为鼓励员工之间的合作和共享，倡导团队合作的理念。
华为注重员工之间的沟通和协调，建立了一套高效的沟通机制和决策机制。
华为的团队文化和团队建设，使得员工之间能够更好地合作和协作，形成高效的团队。
同时，华为还重视员工之间的合作和竞争，鼓励员工之间的相互学习和成长，从而能够培养出一批具有高绩效和高素质的团队。
通过阅读这本书，我更加深入地了解了华为的人力资源管理模式。
我认为华为的成功离不开其独特的人力资源管理模式。
华为注重人才的培养和发展，通过提供良好的培训和发展机会，使得员工能够充分发挥自己的才华。
华为注重激励和奖惩机制，调动员工的积极性和创造性。
华为员工标准读后感
华为员工标准1、重在参与，敢于向自己挑战任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。
只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，胜负无定数，敢搏成七分。
2、重视向别人学习，取长补短任正非曾经说过，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴那么应积极指出他的缺点。
别人指出你的缺点，批评你的缺点，实际上是在帮助你、希望你进步，假如你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。
3、要擅长归纳总结任正非与员工座谈时说：“如今给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。
你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。
”人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。
假如你不擅长归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个丢一个，你将没有一点儿收获。
大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。
不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不承受。
假如你不擅长归纳总结，你就不能前进。
人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。
假如没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。
不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。
人是一步步前进的，你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头总结时，就会发现你前进了一大步。
4、实事求是地做职业生涯设计强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。
同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。
员工进展了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目的去严格地要求和约束自己，使自己朝着目的走。
例如，你设计要当总统，那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。
否那么人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。
5、培养专家，不要“万能将军”要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件答应、有充分精力的情况下，可以多理解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。
华为强调，没有基层工作经历的人不能被提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要根据实际才干选拔干部。
读任正非“用人三砍”思想心得体会：任正非制度的心得体会3篇(最新)
今天的华为是中国的骄傲，任正非是成功的管理者，是卓有成效的管理者，放眼世界这种成功是有原因的，他成功的经验也是能够启迪千千万万中国企业。
成功不是凭空而来，他有管理理论的支撑，但凡读过彼得德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书，就知道全书的阐述了一个中心思想，“做正确的事和把事情做正确”，结合任正非的“三砍思想”有以下体会：一砍：“砍掉高层的手脚”作为公司的管理层，要做的事情是洞察好市场，确定好公司的发展战略并做好规划，把握好大的方向，确保公司大方向是对的，制定好总的目标，这是在做正确的事情。
而不是总经理做总监的事，总监做经理的事，经理做员工的事，这些事情领导层参与了，只是事情做正确了，并没有发挥高层管理者应有的功用。
二砍：“砍掉中层的屁股”中层管理者要做正确的事，就要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场。
将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战，做市场拓展计划，以客户为中心，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
三砍：“砍掉基层员工脑袋”基层员工要正确的事，就必须遵守公司的流程制度和规则，必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，而不是我们自作主张恣意妄为，按照既定的计划和目标进行市场操作推进就行。
基层就是要有绝对的执行力，把事情做出结果高层干部有决断力，中层有理解力，基层有执行力，坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少不必要的冲突及内耗，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。
《卓有成效的管理者》是基于两个前提（管理者需要卓有成效，卓有成效是可以学会的），通过两大方面（做正确的事和把事情做正确），实现社会的两大需要（组织需要个人为其做贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具）。
做正确的事，是打造一条完整的价值链条，为客户创造价值的同时使组织取得成果。
其实，客户的价值就是组织的成果，而组织的一切资源选择和配置，都是围绕成果并确保产出大于投入。
华为对青年的启示
华为对青年的启示
华为作为一家全球知名的科技公司，对青年有着一些启示。
以下是一些可能对青年有所启发的观点：
创新精神：华为一直强调创新是公司发展的核心。
对青年而言，这意味着鼓励独立思考、勇于尝试新事物，培养创新精神，不断追求进步。
学习与成长：华为注重员工的学习和个人成长，提供各种培训和发展机会。
青年应该珍视学习机会，积极提升自己的技能，追求专业和个人的全面发展。
全球视野：华为是一家跨国公司，强调全球化视野。
青年在成长过程中应该开放心态，关注国际发展，培养全球化的眼光，提升自己在不同文化环境中的适应能力。
责任担当：华为提倡责任担当，强调每个员工都对公司的发展负有一定的责任。
青年应该培养责任感，积极承担工作和社会责任，为社会进步和公司发展贡献力量。
团队协作：华为强调团队合作的重要性。
青年应该懂得在团队中协同工作，尊重他人意见，培养团队合作的能力，共同推动项目和目标的实现。
突破自我：华为鼓励员工不断挑战自我，勇于面对困难和未知。
青年应该勇敢
迎接挑战，敢于冒险，不断突破自己的局限，追求更高的目标。
这些启示不仅适用于在华为工作的员工，也可作为青年个人成长和职业发展的参考。
在追求个人成功的同时，培养团队精神、创新精神以及对社会和全球事务的关切，将有助于青年在不同领域取得更为全面和可持续的成就。
任正非用人之道读后感
任正非用人之道读后感【中英文版】英文文档：The reading of Ren Zhengfei"s philosophy on personnel management has provided profound insights into the art of leadership and team building.Ren, the founder of Huawei, one of the world"s leading tech companies, offers a unique perspective on how to attract, nurture, and retain top talent.His beliefs emphasize the importance of fostering an environment where individuals can grow both personally and professionally, which in turn contributes to the overall success of the organization.Ren"s approach to personnel management is grounded in the principle of empowering employees.He advocates for giving individuals the autonomy and trust they need to excel in their roles.This means providing them with the freedom to make decisions, take risks, and innovate.Such an approach not only enhances employee engagement and job satisfaction but also drives productivity and creativity.Moreover, Ren emphasizes the significance of creating a culture of continuous learning and improvement.He believes that employees should be encouraged to develop their skills and knowledge continuously, enabling them to adapt to the rapidly changing technology landscape.This investment in employee development not only benefitsthe individual but also ensures that the company remains at the forefront of industry innovation.Furthermore, Ren"s philosophy highlights the importance of selecting the right people for the right roles.He believes in the power of cultural fit and shared values within a team.By building a workforce that is aligned with the company"s vision and mission, leaders can create a cohesive and high-performing team.In conclusion, Ren Zhengfei"s insights on personnel management offer a valuable guide for leaders seeking to create an effective and dynamic organization.His emphasis on empowerment, continuous learning, and cultural fit provides a roadmap for attracting and nurturing top talent, ultimately leading to success in today"s competitive business landscape.中文文档：阅读任正非关于用人之道的理念，让我对领导力和团队建设有了更深入的理解。
任正非的人力资源管理理念
任正非的人力资源管理理念随着经济的快速发展，企业竞争愈发激烈，对人力资源管理的要求也越来越高。
任正非作为我国著名企业家，他的企业华为在短时间内取得了举世瞩目的成就，其人力资源管理理念值得我们深入研究和探讨。
任正非的人力资源管理理念主要体现在以下几个方面：一、重视人才培养与激励在华为，任正非十分重视人才培养与激励。
他一直将人才视为企业最重要的资源，认为企业要想长远发展，必须拥有一支高素质的人才队伍。
为此，华为通过与国内外著名高校合作，建立了华为奖学金、优秀员工奖惩等机制，鼓励员工继续深造和为企业贡献力量。
同时，华为还加强了员工激励机制，如实施股权激励、设立“华为A岗”等，激发员工的积极性和创造力，为企业的持续发展提供了有力保障。
二、坚持以人为本的管理理念任正非认为，企业与员工应该是彼此共同成长的关系，员工个人的发展史就是企业的发展史。
因此，他一直倡导以人为本的管理理念，要求企业以员工的利益和需要为出发点，关注员工的成长和发展。
针对华为员工的实际需求，任正非还提出了“家庭与婚姻、事业与爱好、自由与责任、信任与尊重”的“四维基本要求”，让员工在企业实现自我价值的同时，也能享受更为舒适的生活。
三、注重绩效管理与优化在华为，任正非注重绩效管理与优化，将绩效考核作为企业管理的“第一货币”，保证了企业管理的严肃性和公正性。
他认为，只有通过绩效考核，才能发现人才、培养人才，为企业发展提供持续动力。
为了保证绩效考核的公正性，华为还成立了绩效管理委员会，负责监督和优化绩效考核制度。
此外，任正非还主张将激励与约束相结合，对考核不合格的员工进行谈话和辅导，使其尽快达到预期绩效。
四、强调道德经哲学在公司中的应用华为自成立以来，始终坚持以合规经营为基础，将道德经哲学应用于公司的日常管理中。
任正非曾表示：“用道德来规范企业经营管理，是我们华为一直坚持的准则。
”他认为，道德经哲学蕴含着丰富的人生哲学和管理理念，可以为企业的健康发展提供有益启示。
华为的人才管理之道读后感
华为的《人才管理之道》读后感华为的《人才管理之道》是一本让我受益匪浅的书籍。
在读完这本书后，我对华为公司的人才管理方式有了更深入的了解，也对如何有效地管理人才有了更清晰的思考。
下面我将从几个方面谈谈我对《人才管理之道》的读后感。
首先，华为公司的人才管理理念令我印象深刻。
书中强调了华为对人才的重视和培养。
华为认为，人才是企业发展的核心竞争力，所以在人才的选拔和培养上下了很大的功夫。
华为的人才选拔过程非常严格，注重团队合作和创新能力。
同时，华为也注重培养人才的全面能力，鼓励员工多元化的发展，提供各种培训和学习机会。
这让我深刻意识到，一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须以人才为核心，注重培养和激励员工的潜力。
其次，华为公司注重员工的价值观和团队文化建设。
书中强调了华为的核心价值观，其中包括客户导向、团队合作、勇于创新等。
华为认为，企业的价值观和文化是塑造员工行为的重要因素，只有员工与企业价值观相契合，才能形成高效的团队。
华为在价值观和文化建设上投入了很大的精力，通过推行各种培训和活动，强化员工的共同认同感和归属感。
这让我深刻意识到，企业的成功不仅仅依赖于员工的个人能力，还需要员工与企业的价值观相匹配，共同追求企业的发展目标。
此外，华为公司的领导力发展也是我在《人才管理之道》中学到的重要内容。
华为鼓励员工充分发挥个人的领导力，并为员工提供了广泛的发展机会。
华为强调领导者的责任和影响力，鼓励员工在各个层面上展现领导才能。
同时，华为也注重培养和发展未来的领导者，通过各种培训和项目经验的积累，提升员工的领导能力。
这让我深刻意识到，领导力对于企业的成功至关重要，一个优秀的领导者能够激励团队成员，推动企业的发展。
最后，在读完《人才管理之道》后，我对于企业的人才管理也有了更深入的思考。
作为一名未来的管理者，我认识到一个优秀的人才管理系统对于企业的发展是至关重要的。
首先，我要注重招聘过程，通过严格的选拔，筛选出适合企业发展的人才。
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华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。
在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。
返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。
现将学习心得归纳如下：
一、华为的用人之道
（一）员工的培养
（1）富有活力的用人机制。
建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。
发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。
通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。
包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
（2）有效的长短期激励机制。
华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。
华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。
“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。
内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。
（4）不惟学历，注重实际才干。
华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。
有学历是优势，没学历也不用自卑。
这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。
（二）管理者的选拔
1.优秀管理者的三个衡量标准：
（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。
（2）具有献身精神，不能斤斤计较。
（3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。
2.选拔管理者的六大原则：
（1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。
在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。
在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。
同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。
要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。
对管理者而言，做员工真诚的朋友很重
要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
（2）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。
在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。
在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
（3）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。
同时，要允许持不同意见的人存在。
华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。
对人负责制会滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。
华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。
管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。
当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。
不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都是错误的。
（4）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。
企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。
变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。
在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，
管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。
公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。
等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。
（5）公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。
华为要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。
对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
（6）学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
华为还有一个选拔管理者的原则，就是，凡没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕是博士也不行。
二、成都人才引进工作的借鉴尝试
近年，成都市深入推进百千万人才引进工程：市委组织部、市人社局下发了成人社发〔2011〕46号文；2011年修订了《成都市事业单位公开招聘工作人员试行办法》；双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭州等区（市）县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见（或办法），积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才，取得了显著成果。
但“引才”仅仅是第一步，如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我们所要思考和解决的重点。
我们的一些做法或尝试，隐约带着华为的影子：
（1）丰富选人渠道和用人机制。
除各级人事部门组织的公开招
考外，2012年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才，并为人才提供事业编制或年薪制两种选择，为丰富用人机制做大胆尝试。
各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式，促进人才流动。
（2）创新人才收入分配方式。
除了给予新引进的高层次、高素质人才一次性安家补助和每月定额补贴外，还针对已在机关工作的同等人才发放津贴奖励。
今年，蒲江县通过各单位主动申报的方式，已向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励。
（3）主动外出揽才，发挥产业聚集优势。
双流县、龙泉驿区、新都区等经济发展优势明显的区县，主动前往北京、长三角等高校聚集区，进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲，结合航空、汽车制造、物流等产业优势吸引人才，并为多名硕士、博士等高层次人才在行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划。
（4）以“才”为本，让“才”扎根。
我市近来为留住人才实施了“团圆工程”、“筑巢工程”、创业优惠等多项举措，用亲情、事业、文化等感染人才、拴住人才，让人才没有后顾之忧。
总体而言，华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理，从个人提升、团队竞争、有效激励入手，优化人才结构。
我们常说：“人才是第一生产力”，成都市在这一方面还应深入实践，积极探索，向华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道。
这将是优化各级政府人力资源结构，持续提高行政服务效能，推进国家治理体系和治理能力现代化的根本。