组织变革--如何发动组织变革

如何发动组织变革如何导入科学的管理方法？问题：我们是一家小型的电子制造企业，员工多半是前几年从内地学校招过来的，基层管理者也出自他们中间，经验和视野都有限，直接影响他们的工作观念和方法。

公司现在想导入一些现代科学管理方法来提高企业生命力，这种管理观念与之前冲突很大。

此种情况下，我们的变革工作应该如何展开？（提问者：金子01）解答：变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。

现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。

尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些企业通过有计划性的变革管理活动，提升组织与员工的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式，确保公司有效执行新的战略。

根据我们的经验，变革通常会包括一系列合理的、可以预期的、并能够管理的动态阶段，我们称之为“变革曲线”。

沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可分为四个阶段：即从最开始的否定、抵触变革到被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。

经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。

当他们改变了的时候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司战略的落实和经营的发展。

在了解了这条变革曲线之后，企业的高层管理者在面对变革时，必须先过“心理关”，也就是对变革做好充分的心理准备，不要想象可以一蹴而就。

当然，也不是所有变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一些“软着陆”的办法同样可以取得事半功倍的效果。

类似问题中所提到的情况，可以尝试从几个方面入手：一是培训原有的人员，以逐步帮助他们转变观念；同时，也要从外部引入一些“新鲜血液”，通过他们的加入来加速更新旧观念。

二是变革可以先从一些部门开始，不必一下子全面铺开，这样做的目的主要是希望能够“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所加强。

由谁发起组织变革？问题：组织变革的发起者应该是董事会还是总经理？董事会在变革过程中具有什么样的职能？在中国的环境下，一个合资企业变革期应该规划在几年内完成？（提问者：2001）解答：在这里，我想首先应该明确的是董事会与总经理的角色定位：董事会是由代表股东利益的董事组成的，显而易见，它的职责和使命会着眼于公司的长远发展及持续获利，即股东的财富能够不断获得增长。

而总经理是由董事会任命的，代表董事会来对公司经营进行管理的角色，他不仅要制定公司未来的发展目标，建立高管团队，更要领导这个团队来实现公司的战略目标。

在明确了董事会与总经理的角色定位后，可以看出，在通常情况下，组织变革是由总经理发起的，因为他承担着实现公司战略目标的重大职责，而组织的调整就是为了能够落实和完成经营战略，而此时董事会的角色通常是监控变革的流程及批准变革的方案；从另一角度看，任何变革也必须得到以总经理为首的高管层的支持，并且获得董事会的认可，才有可能实现和完成。

而有些情况下，也不排除由董事会来发起变革，这种情况往往会出现在董事会对总经理的经营成绩并不满意、希望通过变革来重新调整经营战略时。

“人无远虑，必有近忧”，在目前中国这样一个快速变动的市场中，除了垄断行业以外，很少有行业能够确保自己一直可以处于“衣食无忧”的状态。

因此，“因势而变”才是企业保持基业常青的关键，这里在谈到“变”的时候，特别强调要与“势”相结合，也就是说无论是国有企业还是外资企业，必须要了解自己所处的市场环境，以便及时调整自身的战略与前进步伐，因势利导，才能令企业保持竞争优势，立于不败之地。

小型软件公司适合怎样的组织结构？问题：公司规模在20人左右，考虑设总经理、副总经理、部门经理三层管理结构，应如何定位各级主管的职责？行业顾问应放在哪个级别？公司产品以软件工程项目和系统集成为主，发展方向是逐步形成自有产品。

产品部的职能范围如何？需求调研和分析应放在产品部还是研发部？（提问者：明王）解答：首先需要说明的一点是，公司选择何种组织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战略的变化，因为任何组织变革都是为了企业能够落实经营战略，是为达成经营目标服务的。

通常情况下，在一家公司的起步阶段，总是希望能够获得快速成长。

在这样的发展要求下，一般都不会设置复杂的管理层级，特别是在软件业这样集中大量知识工作者的行业里，更应当注重给员工较大的发展空间，以最大程度地激发其创造性与积极性。

因此，我们提出两点建议。

一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。

问题中提到关于需求调研和分析到底是由产品部（我们暂且把这个部门功能定位成为公司产品寻找适当的销售渠道）来负责，还是由研发部来负责。

在一家鼓励团队合作的公司中，其实产品部与研发部应当共同承担这一职责，只是这两个部门的侧重点会有所差异，例如产品部由于直接与市场和客户打交道，能够获得更多不同行业对产品需求的信息；而研发部可能特别要在技术领域的发展给予关注。

由此可见，两个部门各取所长，结果是殊途同归，即为公司未来产品的领先提供有力支持。

第二点建议是在管理层级上不宜复杂，以20人左右的规模，基本上设立两个层级已经足够，即总经理与部门经理。

如需要设立副总经理这个职级，可以把它当作对关键性员工的激励与保留的手段，但其仍需承担某些重要部门经理的工作。

例如，研发部的主管是公司需要保留的关键性人才，可以在必要时候升任其为副总经理。

如何策划企业文化体系？问题：我在企业做规划，现在面临一个很麻烦的问题——策划企业文化。

因为公司属于国企改制，所以员工的身份有三四种，而且高层领导时有变动，再加上原来的国有企业的毛病，想请教专家，我该如何着手策划建立一套适用公司现状的文化体系？（提问者：浪野）解答：企业文化并非“空穴来风”，它是员工对于企业目标、价值以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。

而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化还仅是精神层面的东西，与物质建设无关。

既然与物质建设相关，那么在一个企业中，各项管理规章制度就是企业文化最清晰的“折射”，以奖酬制度为例，如果在一家公司里，完全按照层级来决定每个人的基本薪资和奖金，而不与其绩效表现相连接，这种做法潜意识里所传达的信息就是“干好干坏一个样”。

因此，尽管公司不断号召大家要努力爱岗敬业，达成业绩，希望以“文化”这条“鞭子”对员工予以激励，最终发现不会有明显的效果。

因此，虽然许多企业十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。

问题中所提到的企业状况，我们认为，目前迫切需要解决的是在明确企业经营战略的基础上，通过建立一系列人力资源管理制度，来激发员工们的积极性与创造性。

例如，现在企业员工存在多种身份，这其实是一个历史遗留问题，如果这些不同身份的员工之间心存芥蒂，很难想象他们能够在工作中保持精诚合作。

因此，在公司内部逐渐淡化这种身份的概念是至关重要的。

做法可以有很多，比如在考虑奖金制度时，主要以其绩效为参考指标，而不是身份。

同时，给所有员工以培训的机会，关注他们的职业发展……只有通过这些做法，才能够让员工们有“归属感”，继而激发他们的主动性和创造性，在企业内部形成内聚力。

变革你的组织当外部的市场和顾客不断发生变化时，你的企业也需要快速变革。

通用公司的首席执行官曾经说过：“如果组织的变革速度比外部环境变化慢，组织就会走向末路。

”货运公司新上任总裁正面对这样的挑战。

是一位机械工程师，获得过硕士学位。

他曾经在货运公司的业务部门和战略规划部门工作过。

在1999年9月他被任命为公司的总裁。

他承认在第一年的工作中困难重重。

在本刊特约撰稿人和对其采访的选摘中，与他们分享了他改造一个世界级企业的经历。

他介绍了自己是如何通过与外部伙伴建立联盟关系、内部改革组织体制及管理来进行快速改革的。

这不是你第一次在货运公司工作，之前你主要负责什么呢？10年前，我从事业务方面的工作。

它让我学到了如何有效地组织员工和工作流程。

那时，我和都对很敬佩。

我们也很认同通用公司的企业文化，它倡导需要在组织内部消除界限，以使工作更有效率和成果。

也说过：“变革在追求成功的历程中不应该是一时的事，而更应该是一个不断的过程。

”我们借鉴了他们的做法，通过围绕流程来组织业务活动，企业内部的许多障碍被清除了。

重回货运公司，你主要关注哪一方面？许多有创造性的员工已做了大量的创新。

独立运营一个货运公司很明显是一个好主意，我们对全球货运业发展的认识也是正确的。

但如何卓有成效地，以及在成本最低的情况下如何赚钱方面，我们却落后了。

因此，第一年，我的目标是提高公司的赢利，为以后的发展创造一个平台。

去年我们的成本比前年的少，但生产量却提高了。

你是不是太关注联盟计划了？是不是更应该关注顾客？是的，应该多关注顾客，但也不仅仅是顾客，还有我们自己的员工。

他们是值得关注的。

因为，如果没有他们，也就没有顾客和企业的运营了。

我们也有很成功的联盟，日航和西北航空就是很好的例子。

现在，我们每周有11个货运航班飞日本。

而对于西北航空来说，我们正在试验有没有可能通过中转将业务扩展到太平洋地区。

既然你又真正面对市场了，为什么你说联盟是重点呢？因为它是使我们的航空货运链，领先于其它竞争者时的一个重要因素。

我们必须与联盟者和货主，尽可能地保持最顺畅的联系。

我们大家走在一起，互相提供最适合各自需要的硬件设施，就好象“乐高”的拼装玩具一样。

互联网和电子商务将改变这个行业，如果你不参与，你就会完全被抛在局外。

当然，在我们这个行业里要保证各方面都顺利运作非常不容易。

尽管你在总部减少了员工，但我注意到你在全球仍有128个顾客服务处。

为什么你觉得需要这么多呢？在大航空公司中，我们也许是拥有最大服务网络的公司。

我们相信本地的直接接触是最好的，尽管我们得在全球范围内，对与我们合作的货代公司花费大量的管理时间。

可以很肯定地说，大货主会在开发自身业务方向一步步走向全球化，所以我们必须能在相同的层次与他们沟通。

但在这以后几年，我们仍然需要将那些全球管理规则本地化。

你说货运公司必须在“运营中领先”，那么你的运营情况如何呢？过去一年，我们非常努力地专注于绩效管理，这已有了很大的改善。

顾客评价我们是全球最好的两大航空货运公司之一。

我们对此感到非常高兴。

货运注重的是质量管理。

我们的价格不是最便宜的，但我们必须保证尽可能使所有方面都具有竞争力。

当然，我们的竞争者也在进行重组，加入联盟，但真正的问题在于，他们有能力实施吗？他们能给顾客提供那些我们不能提供的服务吗？现在这个时候很难说谁拥有最有利的平台。