项目管理规划——思维导图
IT项目管理思维导图
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分析
工具图表 专业技能
成本管理
会计学 宏观经济学 微观经济学 风险管理 质量管理 进度计划
项目管理技能
综合素质 人力资源管理 沟通管理
技术经济学
时间管理 成本管理 项目计划 概率论 运筹学 预测学 质量管理 统计学 蒙特卡洛模拟
估算
风险管理
1
协调和沟通能力
结构化 面向对象
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
责任心
解决问题和冲突能力 领导力 权利和政治 团队建设 培训 职业生涯规划 沟通方式 沟通工具 子主题 PDCA循环 方法论 方法工具 IT项目管理 个人素质 人力资源 经济财务类 数理类 麦肯锡七步问题解决方法 5W+1H分析 质量管理 软件生命周期模型 方法 公共关系学 组织行为学 人际关系 心理学 成本管理 内部收益 回收期
PMP项目管理-思维导图-第2章-项目生命周期和商业文件
2项目生命周期周期分类产品生命周期项目生命周期定义：项目从开始到结束所经历的一系列阶段一个项目生命周期可能涵盖一个产品生命周期的多个阶段+类型预测型适应性开发生命周期定义：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期说明1、开发生命周期具有复杂性和多维性，特定项目不同阶段往往采用不同生命周期2、从预测、迭代到增量和敏捷，生命周期适应能力和即时性越来越强3、生命周期选择：由项目管理团队确定4、实现项目周期灵活性：①各阶段实施的过程（宏）；②在合适的阶段一个或多个过程；③阶段属性（名称/持续时间/退出和准入标注标准等）类型预测：在项目早期确定了项目，少变更。
”瀑布型“迭代：范围早期确定，时间和成本不断修改。
重复的循环活动开发产品增量：在预定的时间内增加产品功能。
适应：“敏捷”或“变更驱动”生命周期混合“：预测+适应定义项目阶段定义：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个的完成为结束1、描述：阶段属性描述阶段2、阶段划分原因更好掌控项目提供评估绩效，提供后续阶段纠正和预防的机会定义：为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查类型：、阶段门、关键决策点、阶段入口和出口作用：进入下阶段/整改后进入下阶段/结束项目/停留在当前阶段/重复项目管理过程:旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个进行，生成一个或多个管理过程组定义：项目管理输入、工具和技术以及输出的"逻辑组合"说明：5大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾管理知识领域定义：按所需"知识内容"来定义的项目管理领域，并用其所含的过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
说明：10大知识领域项目管理十大知识领域定义：按其所需知识内容来定义的管理领域并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域整合管理核心领域4：范围+进度+成本+质量支持领域5：资源+沟通+风险+采购+相关方五大过程组说明：过程组不同于项目阶段，一个阶段可能含所有过程组各过程组中的过程在每个阶段内重复，直到达成该阶段的完工标准1启动定义：定义一个新项目或现有项目的一个阶段，授权开始项目或阶段目的：协调相关方期望与目的，告知相关方项目范围与目标，商讨如何参与任务4：定义初步项目范围，落实初步财务资源，识别相关方，指派项目经理作用4：确保符合战略；考虑商业论证、项目效益、相关方责任人4：项目发起人、PMO、项目指导委员会或其他相关方群体涉及过程2：4.1制定项目章程+13.1识别相关方2规划定义：明确全部范围、定义和优化目标，制定行动方案任务：制定项目管理计划的组成部分，执行项目文件责任人：项目管理团队应当征求适当相关方的意见，并鼓励其参与涉及过程24个：3执行注意：执行过程可能导致变更请求，批准的变更请求会触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至监理新的基准涉及过程10个：4监控定义：跟踪审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更任务监督3：搜集绩效数据，计算绩效指标，报告和发布绩效信息控制4：分析绩效偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施涉及过程12个5收尾定义：为正式完成或关闭项目、阶段、合同而开展的工作说明：本过程组也适用于项目提前关闭，如项目流产或取消涉及过程1：4.7结束项目或阶段项目成功的标准5※净现值NPV，净现值-投入，已知折现率（大于零可行，越大越好）※内部收益率IRR，求净现值为0时的，回报率（Internal Rate of Return）投资回收期PP，现金流为0的时间（Payback Period）投资回报率ROI，平均每年的收益/总投入（Return on investment）收益成本比率BCR，投1元钱带来几元回报（Benefit Cost Ratio）1.2.6人员职责发起人：制定和维护项目经理：提供建议和见解3（NEED）：了解业务目的和目标，问题和机会，提出处理建议。
技术创新管理第12章技术创新项目管理思维导图脑图
12 技术创新项目管理举例说明技术创新项目的分类
衍生型项目局部创新与小改进的技术创新项目
平台型项目
突破型项目
研究开发型项目
外包合作型项目
讨论技术创新项目规划的8个步骤在我国企业的可行性
确定项目分类方式
分析现有项目，进行项目分类
评估每个项目所需的时间、资源、效益、风险，同时分析互动关系
了解企业现有的资源能力
决定理想的项目组合
估算现有资源能够支持的项目数量
进行项目评估与选择，决定开发具体项目
完成项目整体规划，提高执行能力
试用技术创新项目战略料斗模型和能力管理视图分析实例项目
战略料斗模型
基本步骤：管理人员根据企业愿景和发展战略确定分配技术资源的基础和维度
其次，管理者按照分类建立几个：战略料斗
然后进行项目分类
对每个料斗项目进行优先次序排序（一般根据财务指标）
能力管理视图通过色彩和几何图形分析某一期间某一特性资源分配的简单方法
技术创新项目管理的启动阶段要完成那些工作
制定项目章程
指定项目经理
组建项目团队
技术创新项目团队的核心成员
技术创新项目团队的类型
完成项目初步范围说明书
技术创新项目计划的主要内容是什么，实例分析
工作任务分解
资源估计
时间进度表
项目预算
技术创新项目的收尾要做哪些工作
审核和交付研发成果
释放项目资源
回顾、总结
对项目计划和执行阶段的一些数据进行逆统计分析
项目结束时回顾会议。
思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
工程项目管理思维导图-第七章工程项目招标投标管理
2.3 使用范围
2.3.1 一切招投标活动
2.4 招标代理制度
3 主要咨询工作
招标机构
3.1 可研 3.2 实施
4 范围和程序
4.1.1 大型基础设施、公用事业
4.1 范围
4.1.2 国有资金投资或国家融资
4.1.3 国际组织或外国政府贷款、援助资金项目
4.2.1 国家安全秘密
4.2.2 扶贫-以工代赈
5.7 现场踏勘与投标预备会 开标前15日进行
5.8 投标文件编制与送达
5.9 开标、评标和定标
5.10 签订合同
5 施工招标投标工作
6.1.1 质量保障 6.1.2 安全
6.1.3 进度保障 6.1.4 经济
6.1.5 国产化
6.1 原则
6 设备招标投标工作
大部分与施工相同
第七章 工程项目招标投 标管理
1 基本原则
1.1
公开
信息-程序
1.2
公平
平等的机会
1.3
公正
事先标准对待所有人
1.4 诚实信用
1.5 独立
1.6 接受行政监督
2 招标投标法
2000-1-1
2.1.1 规范
2.1 目的
2.1.2 经济效益 2.1.3 项目质量
2.1.4 国家利益
2.2 适用对象
2.2.1 我国境内 除香港、澳⻔ 2.2.2 招标投标活动
4.2 不进行施工招标的情况
4.2.3 专利-专有技术
4.2.4 自建自用
4.2.5 扩建-原中标人可以
4.3 招标前提
4.3.1 履行审批手续 4.3.2 落实资金来源
4.4 招标投标流程 1
发布信息方式 选择范围 竞争区别
思维导图：项目管理流程图
思维导图：项目管理流程图你是否曾经因为项目的繁琐和复杂而感到无从下手？在项目管理中，了解和掌握每个步骤，以及它们之间的关系和依赖非常重要。
一个高效的项目管理流程图可以帮助你清楚地展示项目的整体结构和工作流程。
在此，我将介绍思维导图作为项目管理流程图的强大工具，并详细解释如何使用思维导图来提高项目管理的效率和准确性。
1. 什么是思维导图？思维导图是一种可视化工具，用于组织和表示信息，以便更好地理解和记忆。
它由一个中心思想或主题开始，然后通过主题的分支和子分支展开，创造出一个有机且层级清晰的结构。
思维导图通常使用文字、图形、符号和颜色来表示不同的想法、概念和关系。
2. 为什么要使用思维导图来管理项目？项目管理通常涉及许多复杂的任务和流程，而思维导图可以帮助我们以一种整体和结构化的方式来思考和规划项目。
以下是一些使用思维导图在项目管理中的好处：2.1 促进思维的清晰和组织思维导图提供了一种非线性、非顺序的方式来组织和表示信息。
通过将项目的各个部分和任务以树状结构展示，我们可以清楚地看到它们之间的关系和依赖，从而更好地理解整个项目的结构。
这有助于我们在项目管理过程中保持思维的清晰和组织，避免遗漏重要的步骤和细节。
2.2 提高项目管理的效率思维导图可以帮助我们更快地制定和调整项目计划。
通过以图形化的方式展示项目的各个阶段和任务，我们可以快速浏览和比较它们，找出最优的工作流程和资源分配方案。
此外，思维导图还可以帮助我们识别和消除冗余的任务和步骤，从而提高项目管理的效率。
2.3 促进团队合作和沟通思维导图可以作为一种沟通和协作工具，促进团队成员之间的交流和合作。
通过共享项目管理的思维导图，团队成员可以更好地理解和参与项目的整体规划和执行过程。
他们可以快速了解自己的角色和职责，以及与其他团队成员之间的依赖关系，从而更好地协调和合作。
3. 如何创建一个项目管理思维导图？现在，让我们来讨论如何使用思维导图创建一个全面且易于理解的项目管理流程图。
第六章项目进度管理_知识点思维导图
定义：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
开始到完成（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。 例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）
开始到开始（SS）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。 例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
工具与技术
输出
强制性依赖关系
是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
确定和整合依赖关系
选择性依赖关系 外部依赖关系
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。 是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
报告格式
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
需要在整个项目期间开展
项目管理计划
进度管理计划 范围基准
输入
事业环境因素
6.2 定义活动
组织过程资产
专家判断
工具与技术
分解
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 详见5.4 创建WBS
输入
资源日历 资源需求
风险登记册ຫໍສະໝຸດ 事业环境因素第六章 项目进度管理
6.4 估算活动持续时间
工具与技术
组织过程资产
专家判断
思维导图-PMP项目管理：十大管理知识领域、五大过程组
06进度管理
规划过程 监控过程
6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划 6.6控制进度
07项目成本管理
规划过程 监控过程
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 控制成本
08项目质量管理
规划过程 执行过程 监控过程
8.1规划质量管理 8.2管理质量 8.3控制质量
项目管理：十大管理知识领 域、五大过程组
04整合管理
启动过程 规划过程 执行过程
监控过程 收尾过程
4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 4.7结束项目或阶段
05范围管理
规划过程 监控过程
5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 5.5确认范围 5.6控制范围
9.1规划资源管理 9.2估算活动资源
9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 9.6控制资源启动过 规划过程 执行过程 监控过程
规划过程 执行过程 监控过程
规划过程
执行过程 监控过程 规划过程 执行过程 监控过程
规划过程
执行过程
监控过程
13项目相关方管理 12项目采购管理
11项目风险管理 10项目沟通管理 09项目资源管理
13.1识别相关方 13.2规划相关方参与 13.3管理相关方参与 13.4监督相关方参与
12.1规划采购管理 12.2实施采购 12.3控制采购
11.1规划风险管理 11.2识别风险
11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对 11.6实施风险应对
建筑工程中的思维导图与项目管理
识别潜在风险
通过思维导图的发散性思维，可 以全面地识别项目潜在的风险因 素，为制定风险应对策略提供依 据。
优化设计方案
在规划阶段，思维导图可以帮助 团队成员从不同角度审视设计方 案，发现潜在问题，提出改进意 见，促进方案的不断完善。
按期完成。
沟通协作
思维导图可以作为团队成员 之间沟通协作的工具，方便 成员了解彼此的工作进展和 任务完成情况，促进团队间 的信息共享和协同工作。
思维导图在项目风险管理中的应用
风险识别
通过思维导图，项目经理可以全面地识别项目的潜在风险 ，包括技术风险、资源风险、市场风险等。
风险评估
思维导图可以帮助评估风险的严重程度和发生概率，为制 定风险应对措施提供依据。
思维导图在项目执行中的应用
任务分配与管理
利用思维导图将项目任务分解到各个团队成 员，明确责任分工，便于跟踪和监控任务进 度。
资源协调与配置
通过思维导图对项目资源进行合理配置，确保资源 的有效利用，避免资源浪费和冲突。
沟通与协作
思维导图作为一种可视化工具，有助于团队 成员之间的信息交流与协作，提高工作效率 。
03 思维导图与项目 管理的结合
思维导图在项目计划制定中的应用
制定项目计划
思维导图可以清晰地展示项目计划，包括各个阶段的任务、时间节点和负责人，有助于 团队成员更好地理解项目目标和计划。
资源分配
通过思维导图，项目经理可以更好地分配人力、物力和财力等资源，确保项目各阶段得 到充足的资源支持。
风险评估
程质量进行了有效监控和管理，确保了工程质量的可靠性和稳定性。
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内容 编制依据
编制程序
项⺫目目管理规划大大纲
组织管理层编制
编制依据
项⺫目目管理规划
项⺫目目管理实施规划
项⺫目目经理编制
内容 编制依据 编制程序
项⺫目目概况 各种方方案 各种计划 控制措施 技术经济指标 平面面布置图
项⺫目目管理规划大大纲 项⺫目目条件和环境分析资料 工工程合同及相关文文件 同类项⺫目目相关资料 了解要求 分析环境 熟悉法规 组织编制 履行行报批