中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的研究
绩效管理方面存在的主要问题及对策
绩效管理方面存在的主要问题及对策绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它对于实现组织的目标和提高组织绩效至关重要。
然而，在实践中，绩效管理常常面临诸多问题和挑战。
本文将针对绩效管理存在的主要问题提出对策，以帮助组织更好地实施绩效管理并提高绩效。
一、目标不明确绩效管理的首要问题是目标不明确。
如果组织没有明确定义和传达期望的目标，员工将会产生困惑和不确定感，无法清楚地知道自己的工作重点和具体的绩效要求。
为解决这个问题，组织应当设定明确的目标，并将其与员工的工作职责和绩效指标结合起来。
同时，帮助员工理解目标的重要性，并提供必要的培训和支持，以确保目标的实现。
二、绩效评估不公平绩效评估不公平是绩效管理面临的另一个主要问题。
一些员工可能感觉到他们的工作绩效没有被正确地评估，或者评估标准不公平。
这可能会引发员工的不满和动机下降。
为了解决这个问题，组织应当建立公平和透明的评估机制，并确保评估标准的一致性和客观性。
此外，组织应当及时提供反馈，与员工沟通评估结果并解释评估的依据，充分尊重和理解员工的观点和感受。
三、缺乏有效的沟通和反馈绩效管理中常常存在缺乏有效的沟通和反馈的问题。
如果组织没有及时提供反馈和指导，员工很难了解自己的绩效状况，无法及时调整和改进工作。
为解决这个问题，组织应当建立一个持续的沟通渠道，包括定期的绩效评估和面谈。
同时，组织应该培养领导者和管理者的沟通和反馈能力，使他们能够提供具体的建议和支持，以帮助员工改善绩效。
四、绩效管理与奖惩机制不匹配绩效管理与奖惩机制不匹配是绩效管理面临的另一个问题。
如果组织没有将绩效评估与奖惩机制相结合，员工可能会感到绩效评估毫无意义，进而影响工作动机。
为解决这个问题，组织应该建立奖励系统，将绩效评估作为奖励的依据。
奖励可以通过薪酬、晋升、培训等方式进行，以激励员工改进绩效。
同时，组织也应当确保绩效管理的公平性，避免出现奖惩不平衡的情况。
五、缺乏持续的绩效管理绩效管理需要持续的关注和跟踪，而不仅仅是一次性的评估。
绩效管理存在的主要问题和建议
绩效管理存在的主要问题和建议绩效管理作为一个组织中重要的管理工具，用于评估员工的表现、提高员工的业绩和激励员工的积极性。
然而，在实践中，许多组织在执行绩效管理过程中面临一些常见问题。
本文将探讨这些问题，并提出应对之策。
一、缺乏明确目标和标准一个有效的绩效管理系统必须有明确的目标和评价标准。
然而，很多组织在制定绩效管理目标时存在模糊性或过于宽泛，导致难以量化员工的表现水平。
此外，缺乏统一、明确的评价标准也会给员工带来困惑和不公平感。
针对这个问题，组织需要设定具体、可衡量的目标，并为每个目标确定相应的评价指标。
同时，要确保这些指标能够与组织整体战略和运营目标紧密结合，并与员工所负责岗位的核心职责相关联。
通过建立清晰明确的目标和评价标准，可以提高绩效管理系统的有效性。
二、反馈不及时或不准确一个好的绩效管理系统应该及时提供准确的反馈。
然而，在实践中，许多组织存在反馈延迟或不准确的问题。
经常出现的情况是绩效评估在年底才进行，给员工提供改进机会的时间很有限。
此外，一些主管可能没有充分了解员工的工作表现，因而无法提供具体的、有针对性的反馈。
针对这个问题，组织应该建立定期、频繁的反馈机制，而不仅仅是仅仅在年底进行一次评估。
可以采用定期的单向或双向沟通方式，与员工讨论其目标达成情况和表现水平，并指导他们进行改进。
同时，领导者应该密切关注员工的日常工作，并及时给予具体、可操作的反馈。
三、缺乏有效激励措施一个成功的绩效管理系统应该能够激发员工积极性和动力。
然而，在实际操作过程中，往往存在缺乏有效激励措施的问题。
如果员工感觉他们无论表现如何都无法得到公正回报或获得发展机会，就可能对绩效管理失去信心，并产生抵触情绪。
为了解决这个问题，组织应该建立一个有利于员工发展和激励的环境。
一方面，可以通过设立奖励制度，如薪资晋升、岗位晋升、特别奖金等来激励员工。
另一方面，要为员工提供发展机会和职业培训，帮助他们实现个人成长和职业目标。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
平安集团绩效管理的问题及建议
存在的问题及解决建议
平安集团绩效管理存在的问题
对绩效管理的认识存在偏差 绩效考核指标具有局限性 绩效反馈匮乏
(一) 对绩效管理的认识存在偏差
在实施绩效考核之
前，公司的管理人 绩效考核体系的设
员很少进行绩效政 计与企业整体发展
目标并不完全协调，
策宣传，绩效管理
有较强的主观随意
的理念仅仅被少数
性
高层管理人员掌握。
考核体系常随领导 个人意志转移，难 以保证政策上的连
续一致性。
(二) 绩效考核指标具有局限性
团队的业绩压 力过多地由主 管承担，团队 成员的业绩压
力不够
团队对明星业 务员过分依赖， 导致管理困难
关键绩效指标（KPI） 为主的绩效考核体 系，给营销人员以 最大限度的动力和
压力
险种结构不均， 需要较高业务技 能的效益险种占
(三) 完善绩效考核指标
完善管理人员的关键业绩指标
• 建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整 • 对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似
“关注下属日常绩效表现”的内容 • 将绩效管理职责的履行情况单独列为一项评估指标
调整员工的考核指标
• 侧重从完善制度的角度进行调整：采取邀请员工参与的方式， 就工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设 置问题进行统一探讨。
效改善”的实际问题 • 通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的意义，提高其绩效沟
通意识。
绩效沟通制度化 • 设置沟通方面的指标，并将考核的结果与其自身的利益挂钩 • 完善绩效评价结果反馈程序，员工对评价结果有异议可通过该程序反馈
并解决
完善绩效评估与培训工作的结合
绩效管理存在的问题及对策
绩效管理存在的问题及对策绩效管理是组织中重要的人力资源管理工具，旨在提高员工的工作表现，促进个人和组织的共同发展。
然而，在实践中，许多组织都面临着一系列与绩效管理相关的问题。
本文将就这些问题进行深入分析，并提出相应的对策。
一、缺乏明确的目标和期望一个常见问题是缺乏明确的目标和期望。
许多组织并没有设定清晰明确的目标，并未向员工传达他们在工作中所期望达到的具体成果。
这给员工评估和改善自己的表现带来了困难。
针对这个问题，解决途径可以包括：建立明确的目标体系，设定可量化和可衡量的指标；协商制定具体可行的工作任务，并明确规定完成时间节点；通过有效沟通与交流，向员工明确表达期望并激励其做出努力。
二、评估方式不公平或不准确另一个常见问题是评估方式不公平或不准确。
个人主观因素可能导致评估结果产生偏差，并使得员工感到不满意甚或失去对绩效管理的信心。
例如，评估者的个人偏好、主观判断和个人关系可能影响到他们对员工表现的客观评估。
为解决这一问题，组织应采取以下对策：建立公正、客观和透明的评估标准；确保评估者具备足够专业知识和经验，能够准确、客观地评价员工的绩效；通过多样化的参与机制，让多位评估者共同参与绩效评估，以减少单点主观偏见。
三、缺乏及时和有效的反馈绩效管理过程中常见的另一个问题是缺乏及时和有效的反馈。
许多组织在进行年度绩效评估后将结果通知员工，但往往没有提供详细反馈。
这样一来，员工无法及时了解自己在不同方面的表现，并相应地改进。
针对这个问题，可以采取以下措施：建立定期反馈机制，在日常工作中就员工表现进行持续性评价与沟通；提供具体且精准的反馈内容，指出员工优势与不足，并给予相应建议以促进其进步；鼓励员工主动寻求反馈和建议，形成学习与发展的氛围。
四、绩效管理与薪酬挂钩过于密切绩效管理与薪酬挂钩过于密切也是一个普遍存在的问题。
当绩效仅仅用来决定薪酬变化时，员工可能会对评估过程产生怀疑，甚至认为这只是为了降低成本而设立的机制。
绩效管理存在的主要问题及对策研究
绩效管理存在的主要问题及对策研究绩效管理是现代组织中非常重要的管理实践之一，它旨在提高员工个人和团队的绩效水平，使其与组织的目标保持一致。
然而，在实际应用中，我们会发现绩效管理也存在一些问题。
本文将探讨绩效管理常见的主要问题，并提出相应的对策。
一、缺乏明确的指标体系绩效管理最重要的一环就是明确的指标体系。
然而，在很多组织中，这方面仍然存在许多问题。
首先，很多员工不清楚他们被评价的具体标准是什么。
其次，指标体系可能过于复杂或者难以衡量，导致员工感到困惑和无法理解。
这些问题都会影响到员工对自己表现和评价结果的认同感，从而降低了绩效评估反馈的有效性。
为解决这些问题，组织可以采取以下对策：首先，在制定指标体系时，需要保证其明确、简洁、容易理解，并尽可能地与组织目标保持一致。
同时，还应该将指标划分为长期和短期目标，使员工能够清楚地知道自己的任务和期望。
其次，在沟通指标体系时，组织需要加强与员工的沟通，让他们理解自己被评价的标准，并且提供相关培训和支持，帮助员工提升绩效。
二、缺乏有效的反馈机制绩效管理不仅仅是评估员工的表现，更重要的是为员工提供反馈以促进个人成长和发展。
然而，很多组织在这方面存在问题。
首先，在绩效评估中，仅仅给出一个总体评价得分，并没有详细说明员工在哪些方面做得好或者需要改进。
这样的评价过于模糊，难以为员工提供真正有益的反馈。
其次，在给出具体反馈时缺乏及时性和针对性。
有些组织只是定期开会进行简单的回顾，并没有进行深入分析和讨论。
为克服这些问题，组织应该建立起完善的反馈机制。
首先，在绩效评估中应该注重定量和定性结合，既要给出总体得分也要详细说明员工在各个方面做得好或者不足之处。
其次，在给出具体反馈时，需要尽早反馈，并且针对性强。
这可以通过定期和员工进行一对一的沟通来实现，及时解决问题并讨论员工的个人发展规划。
三、缺乏合理公正的激励机制绩效管理的最终目的是激励员工提高他们的绩效水平。
然而，在实际应用中，很多组织忽视了这个重要环节。
绩效管理存在的主要问题及对策分析
绩效管理存在的主要问题及对策分析引言：绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，它通过评估员工的工作表现，为组织提供建议和改进措施，并与个体目标以及组织目标相匹配，从而实现盈利增长、创新发展。
然而，在实践中，绩效管理往往遭遇各种问题，如缺乏明确的目标设定、不公正的评价标准和过于依赖量化指标等。
本文将分析绩效管理存在的主要问题，并提出相应的对策。
一、缺乏明确的目标设定在进行绩效评估之前，设定明确的目标是至关重要的。
不仅需要确定整体组织目标，还需要将其与个人岗位职责和工作任务相结合。
然而，许多公司在这方面存在较大问题。
1.1 缺乏阶段性和可衡量性首先，一些公司在目标设定上缺乏阶段性和可衡量性。
目标应该具备明确的起止时间，并且能够通过可量化指标来度量完成程度。
这样可以帮助员工清晰地了解自己当前所处的位置，并制定有效计划以达到目标。
1.2 缺乏员工参与和沟通其次，一些公司在制定目标时往往缺乏员工的参与和沟通。
目标应该是共同制定的结果，既要符合组织战略，又要考虑到员工的实际情况和能力水平。
只有让员工参与其中，才能增强他们对目标的认同感，并激发他们的积极性和主动性。
对策：为了解决目标设定方面存在的问题，企业可以采取以下对策：2.1 制定SMART原则首先，企业可以采用SMART原则来设定目标。
SMART代表Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Relevant（相关）和Time-bound （有时间限制）。
这些原则能够帮助企业更加明确地设定目标，并通过量化指标进行衡量。
2.2 强调员工参与和沟通其次，企业应该更加注重员工参与和沟通。
通过开展团队讨论、个人面谈等形式，让员工能够理解组织战略并将其转化为自己的个人目标。
同时，在目标达成过程中及时反馈和调整，确保每个人都对自己所承担的任务有清晰的认识。
二、不公正的评价标准绩效评价是绩效管理中的核心环节，它直接影响到员工的激励和发展。
绩效管理存在的主要问题和对策分析
绩效管理存在的主要问题和对策分析绩效管理是现代组织中的一项关键任务，旨在监控和评估员工在工作岗位上的表现，并提供有效的激励措施。
然而，尽管它的重要性，但绩效管理仍然存在许多问题。
本文将分析绩效管理中存在的主要问题，并提出一些对策以解决这些问题。
一、缺乏明确的目标和标准绩效管理体系应该建立在明确的目标和标准基础上。
然而，在很多组织中，目标设定不够明确，缺乏具体可衡量的指标来评估员工表现。
这导致了员工对于自己应该如何表现感到困惑，同时也使得管理者无法有效地分辨出高绩效员工和低绩效员工。
为解决这个问题，组织需要确立清晰、可衡量且与组织战略相一致的目标。
通过与员工沟通并制定个人目标，可以帮助他们理解预期结果，并提供针对实际情况进行调整的灵活性。
此外，还需要制定具体可测量且公正透明的评估指标，以便管理者能够准确评估员工表现。
二、偏向量化指标忽视员工发展许多绩效管理系统倾向于过度依赖数字化和量化的指标，而忽视了员工的发展和成长。
这种情况下，员工可能会将精力大部分集中在达到短期目标上，而缺乏对自身职业生涯规划和技能提升的思考。
为解决这个问题，组织应该鼓励并支持员工的发展和学习。
可以通过制定个人发展计划来帮助员工规划自己的职业道路，并提供培训和学习机会来增强他们的技能和知识。
此外，也需要平衡量化指标与质性评估，以全面评估员工表现，并给予相应的激励措施。
三、缺乏及时反馈与交流绩效管理应该是一个双向的过程，需要及时的反馈和交流。
然而，在很多组织中，管理者往往只在年度绩效评估时才与员工进行沟通，并给出一年内仅有一次的反馈。
这样做既无法及时纠正问题，也无法激励员工改进表现。
为解决这个问题，组织应该建立起定期的反馈机制。
可以采用定期一对一会议的形式，通过与员工面对面交流来了解他们的困惑和需要，并提供实时的建议和支持。
此外，也可以引入360度评估等多元化的反馈方式，以从不同角度获取员工表现的全貌。
四、激励措施缺乏差异化合理的激励措施是绩效管理中重要的一环。
中国平安保险公司绩效管理制度探析的开题报告
中国平安保险公司绩效管理制度探析的开题报告一、研究背景及意义绩效管理是现代企业管理的一种重要方式，其目的是通过制定合理的目标、加强员工目标意识，强化绩效考核，优化激励机制等方式来提高企业整体的生产效率和绩效表现。
随着我国经济的不断发展和企业对成本和效益的高度关注，越来越多的企业开始引入绩效管理制度，并逐渐形成了各自的特色和方法。
作为中国的保险业巨头之一，中国平安保险公司一直致力于推行效率化、精细化管理，其中绩效管理制度的建立与实施是保证公司高效运行和稳步发展的重要因素。
本研究旨在对中国平安保险公司的绩效管理制度进行探析，特别是其制度的发展历程、实施效果以及存在的问题和发展趋势等方面进行深入研究，旨在探讨中国平安保险公司在绩效管理制度方面的成功经验和未来发展方向，为其他企业提供借鉴和参考。
二、研究内容和方法本研究将基于文献分析法和实证研究法，深入探析中国平安保险公司的绩效管理制度，具体研究内容包括：1. 中国平安保险公司绩效管理制度的概述和发展历程，重点介绍公司绩效考核指标、考核流程、考核标准等关键内容，以及制度推行的背景和阶段性成果。
2. 中国平安保险公司绩效管理制度的实施效果分析，包括制度推行前后的企业绩效表现、员工绩效和满意度等方面的比较分析，从而总结出制度的优劣势和亟待解决的问题。
3. 对中国平安保险公司绩效管理制度的现状和未来发展趋势进行预测和分析，探讨未来制度建设和优化方向，以及如何进一步提高绩效管理制度的实际运用效果。
三、预期成果本研究旨在深入探究中国平安保险公司的绩效管理制度，从概述、分析、预测等多层面考察保险公司绩效管理制度的运作实践和运作效果，具体预期成果包括：1. 确定中国平安保险公司绩效管理制度的优劣势，分析其实施效果，提出问题和改进建议。
2. 将中国平安保险公司的绩效管理制度与其他企业的制度进行比较分析，在借鉴其他企业的经验的同时，提出针对性的管理措施。
3. 预测未来中国平安保险公司绩效管理制度的发展趋势，探讨如何根据市场变化和内部需求进行精细化的制度优化和完善。
绩效管理方面存在的问题及对策
绩效管理方面存在的问题及对策绩效管理是企业中非常重要的一环，可以帮助企业确定员工的工作目标、考核标准以及评估员工的表现。
然而，在实践过程中，绩效管理也存在一些问题，影响了其实际效果。
本文将探讨绩效管理方面存在的问题及对策。
一、绩效管理存在的问题1.目标制定不合理在绩效管理过程中，制定目标是重要的环节。
但是在现实中，企业有时会往往将战略目标与个人目标混淆，导致员工不清楚自己的工作责任，从而难以完成任务。
2.评估过程不透明绩效评估应该是公平和透明的，但实际上，评估过程通常缺乏透明度。
很多时候，工作表现被主管们主观判断，而非以客观数据为基础进行决策。
此外，对于被评估者来说，他们也难以知道评估标准以及评估过程中的权力关系。
3.奖励不公平对于员工的绩效表现，应该给予奖励。
然而，在通过绩效管理评估员工的时候，奖励的分配是否公平也是一个问题。
有时，某些人员可以在评估中拿到更高的奖励，这会引起其他员工的抱怨和不满。
二、绩效管理的对策1.明确目标为了确保员工理解自己的工作目标，企业应该确保目标的可行性，并为员工提供相关培训和支持。
拆分大型目标成为小型目标也是一个重要的步骤。
另外，员工和主管应该定期磋商工作目标，确保正常的沟通。
2.建立透明的评估过程建立透明的评估体系是确保绩效管理成功的关键步骤之一。
这可以通过采用系统化的方法、定期反馈和评估结果的可视化来实现。
此外，提高评估员工表现的数据化和客观化，也可以保证评估的公正性。
3.公平的奖励机制建立适当的奖励机制，确保奖励是公正的，基于数据驱动。
这可以通过确保奖励标准的一致性、对所有员工的机会进行平等的分配来实现。
此外，公布下属员工的绩效排名也是一种公正的奖励机制。
结论绩效管理可以为企业带来很大的价值，但是，它必须正确地实施才能起作用。
通过明确目标、建立透明的评估体系和公平的奖励机制，可以帮助企业应对绩效管理中存在的挑战，取得更好的业绩。
它们是持续的、系统的沟通和优化的结果，需要企业的高层和业务人员一起全面引导和管理。
关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告
关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告引言随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。
绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源的有效性。
它主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率，提高员工的职业技能推动组织的良性发展，最使组织和员工共同受益，达到双赢的局面。
另外绩效考核是与企业的战略相关联的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来，反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。
使员工关系紧张，团队精神遭到损害。
目前大多数企业的绩效考核体系不健全，还停留在原来的绩效考核模式上，这无疑影响了企业的发展。
绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据，为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。
因此，企业管理必须重视,并且改进本公司绩效考核存在的问题，增强企业的战略执行能力，修正、调整经营目标采取相应管理手段等，确保企业经营目标的实现。
一、公司概况中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，中国平安排名第61位7月31日，《财富》中国500强排行榜发布，中国平安保险集团）股份有限公司排名第五。
2018年9月，中国平安保险集团股份有限公司在2017中国企业500强中，排名第六，距2017年又上升了两位。
2018年《财富》世界500强排行榜第29名。
2018年12月，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，中国平安排名第179。
中国平安是股份有限公司。
同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
绩效管理存在的问题和对策研究
绩效管理存在的问题和对策研究
绩效管理是一种有效的人力资源管理方法，在企业中被广泛采用。
但是，由于缺乏有效的监督和引导，一些企业的绩效管理仍存在一些问题。
一、绩效管理存在的问题
1. 缺乏一致性：绩效管理是一个复杂的过程，涉及多个环节和多个人员。
但是，一些企业在实际操作中缺乏一致性，导致绩效考核结果缺乏说服力。
2. 考核标准不明确：绩效管理是一种工具，目的是提高员工的工作效率和工作能力。
但是，有些企业在考核标准上缺乏明确性，导致考核结果不够准确。
3. 考核过程不透明：有些企业在进行绩效管理时不够透明，缺乏监督和引导。
因此，员工难以了解考核过程和结果。
二、对策研究
1. 加强监督和引导：加强对企业绩效管理的监督和引导，确保绩效考核标准的一致性和透明化。
同时，定期进行沟通和交流，听取员工的意见和建议。
2. 建立科学、合理、完善的绩效评价体系：建立科学，确保绩效考核结果的可靠性。
同时，加强对员工的培训和教育，提高员工对绩效管理的认知和能力。
绩效管理存在的问题及对策分析
绩效管理存在的问题及对策分析一、引言绩效管理是组织中不可或缺的一环，它帮助企业实现战略目标，并提升员工的工作表现。
然而，在实践中，我们发现绩效管理常常面临着各种问题。
本文将探讨绩效管理存在的主要问题，并提出相应的对策。
二、问题分析1. 评估标准不明确绩效评估需要有清晰明确、量化可衡量的标准，以便员工能够理解和接受评估结果。
但在很多情况下，企业未能为员工设定明确的评估标准，导致评估过程难以公正客观，并可能造成误解和争议。
2. 激励机制不合理绩效管理应该与激励机制相结合，通过奖惩激励来促使员工更好地发挥自己的潜力。
然而，在一些组织中，激励机制设计不完善或者没有充分体现员工付出与回报之间的关系，从而降低了激励和动力。
3. 反馈及时性差绩效反馈是促进个人和组织进步的重要环节，如果反馈不及时，员工很难了解自己的表现情况，也无法找到优化改进的方向。
然而，在一些企业中，绩效反馈周期过长、频率过低或者没有建立起有效的沟通机制。
4. 参与度低所有员工都应该参与绩效管理，并了解该系统对他们个人职业发展的意义。
但是，在许多组织中，员工缺乏对绩效管理参与感和主动性，导致整个系统缺乏广泛支持和接受度。
三、对策提出1. 设定明确可衡量的评估标准管理层应当制定明确并能够量化可衡量的评估标准，并将其向全体员工公示。
通过明确评估标准可以增加评估结果公正性和透明度，并帮助员工更好地理解自己在各项指标上所处位置。
2. 优化激励机制公司需要设计合理且具有挑战性的激励机制来鼓励员工积极投入并取得良好表现。
这可以包括薪酬调整、晋升机会以及其他非金钱形式的奖励，确保员工付出与回报之间的紧密联系。
3. 加强绩效反馈和沟通管理层应该建立一个及时、频繁的绩效反馈机制，并提供具体指导和个性化培训，帮助员工改进自己的工作表现。
同时，鼓励员工与领导进行开放而坦诚的沟通，营造积极向上的工作氛围。
4. 提高员工参与度公司应该加强对员工参与绩效管理重要性的宣传和教育。
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中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。
这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。
突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏肃性，难以保证政策上的连续一致性。
由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。
绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。
他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。
由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。
(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。
表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。
绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。
公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。
但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。
另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在.(三)绩效考核指标具有局限性中国平安保险股份目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。
中国平安保险股份这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。
首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。
具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。
其次，KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成无源之水。
目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。
最后，将团队主管KPI 考核体系看成是业务员KPI的累加，而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外，对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置，应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上，建立在团队成员共同努力的基础上，而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。
因此，团队主管的指标应该有别于业务员。
(四)绩效反馈匮乏中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。
每年，公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与年度问责目标，并依据目标达成情况，进行每年两次格的问责考核，同时结合3 6 0 度反馈，对高级管理人员进行综合评价。
问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。
绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励，如果没有达到计划的要求，最重要的是找出原因。
管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。
但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低，并没有绩效考核的反馈面谈过程，考评后能不能改善被考评者的业绩，在绩效反馈阶段，通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。
考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向牵引作用。
一面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平；另一面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能，达到反馈的目的，实现绩效管理的优化。
二、解决中国平安保险股份绩效管理中存在的问题的对策（一）优化绩效管理运行环境企业文化说到底是为管理服务的，任文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度，才能与企业的实际相符合，才具有执行力。
具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效考核体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企业倡导的观念深入到每一位员工的心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。
1.创建公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。
公司应做好绩效文化的宣传，让员工充分了解绩效管理的目的和意义所在，以及对个人职业生涯规划实现的有利之处，其次，请公司高层示，以带动全员绩效意识。
2.尽量简化绩效管理制度，明确执行和衡量标准，做到绩效管理过程和结果透明。
绩效管理只有做到过程易操作、结果深入人心才是长期执行的有你保障。
3.将绩效管理的无形教化和有形制度化相结合。
绩效管理的制度化在期初能引起思想上的重视，是逐渐形成习惯的有效督促。
（二）完善绩效管理体系1.积极推进绩效理念的更新建议通过“自上而下”的式，对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。
具体而言，要针对目前出现的“重年度绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。
通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。
当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。
在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。
2.完善绩效评估与培训工作的结合按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。
建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。
一面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。
对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。
另一面，改变目前部分以培训为名义安排境外旅游的做法。
建议对于部分冠以培训名义的旅游，明确作为“奖励旅游”，专门用以奖励绩效评估达到规定,比如连续2年优秀的部门或个人。
对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展向，予以统筹安排。
3.完善绩效评估与干部任用的结合除了着眼完善前述企业文化层面提及的以外，要切实重视目前绩效评估中出现的另一问题:绩效平庸但人际关系好的员工绩效评估结果失真，评估结果高于其真实绩效表现。
对此，一面要结合企业文化塑造，引导员工树立正确的绩效观念，宣导正确的评估式。
另一面，要从绩效制度面着手予以解决，下文细述。
(三) 完善绩效考核指标1.完善各级管理人员关键业绩指标在理念引导的同时，要着手从制度上，保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。
建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整，即:在其行为能力评估项目中，对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似“关注下属日常绩效表现，及时提供绩效反馈和指导意见，实现绩效改进”的容。
或视具体情况，将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。
2.调整员工考核指标对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。
同时，从调查问卷反馈情况看，鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高，因此暂不必进行大规模的调整。
建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。
在调整对象的围面，建议部门层次不予变动。
在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。
涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。
3.部门部员工评估结果正态分布对于部门部员工评估结果的分布，建议在规定了良好、优秀、基本合格、不合格此基础上，对绩效评估结果的整体分布情况予以明确，做出类似“符合正态分布”的制度规定。
该规定主要针对目前绩效管理中出现的一个实际问题:个别部门存在“大锅饭”意识，通过等级和系数的调整，尽可能实现所有员工绩效评估结果的趋同。
长远来看，无疑会挫伤个别绩效低估或被迫做出牺牲的员工的工作积极性。
4.调整部门间相互评价指标设置鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见，建议予以修改。
一面，调整评估指标设置。
如前面所述，对于总部各部门的评价，在引用部门主要负责人财务运营类指标、主要工作和关键举措指标评估结果的同时，使用了“部门综合评价指标”。