45_青岛啤酒绩效管理
啤酒公司绩效管理制度
第一章总则第一条为提高公司整体运营效率，激发员工工作积极性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括生产、销售、行政、财务等各个部门。
第三条本制度旨在通过科学、合理的绩效考核体系，对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，促进员工成长，推动公司持续发展。
第二章绩效考核原则第四条客观公正原则：绩效考核应以事实为依据，确保评价结果的客观性和公正性。
第五条激励导向原则：绩效考核应以激励员工、提升员工工作积极性为目的。
第六条全面性原则：绩效考核应涵盖员工工作表现、工作成果、工作态度等方面。
第七条定量与定性相结合原则：绩效考核应注重定量指标与定性指标的有机结合。
第八条反馈与改进原则：绩效考核结果应及时反馈给员工，并指导员工改进工作。
第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：包括完成工作任务的效率、质量、效果等。
（二）工作能力：包括专业技能、业务知识、创新能力等。
（三）工作态度：包括责任心、敬业精神、团队合作等。
（四）工作过程：包括工作计划、执行、协调、沟通等。
（五）工作纪律：包括遵守公司规章制度、工作纪律等。
第四章绩效考核方法第十条绩效考核采用以下方法：（一）自我评价：员工根据绩效考核内容进行自我评价。
（二）上级评价：上级领导根据员工的工作表现进行评价。
（三）360度评价：采用上级、同事、下级、客户等多方位评价。
第五章绩效考核周期第十一条绩效考核周期为一年，分为季度考核和年度考核。
第十二条季度考核：每季度末进行，主要评价员工在本季度的工作表现。
第十三条年度考核：每年年底进行，综合评价员工一年的工作表现。
第六章绩效考核结果应用第十四条绩效考核结果将作为以下方面的依据：（一）薪酬调整：根据绩效考核结果，对员工进行薪酬调整。
（二）晋升与调配：根据绩效考核结果，对员工进行晋升与调配。
（三）培训与发展：根据绩效考核结果，为员工提供针对性的培训与发展机会。
啤酒销售业务员绩效考核与薪酬方案
啤酒销售业务员绩效考核与薪酬方案一、方案目的本方案旨在明确啤酒销售业务员的绩效考核标准与薪酬结构，通过公平、透明、激励性强的考核机制，有效激发销售业务员的积极性和工作潜力，进而提升销售业绩和公司整体市场竞争力。
二、业绩目标设定1. 根据公司年度销售计划，结合市场趋势和业务员历史销售数据，为每个业务员设定具体的季度和年度销售目标。
2. 销售目标应包括销售量、销售额、市场份额等关键指标。
3. 目标设定应具有挑战性和可达成性，以激发业务员的工作动力。
三、考核周期1. 绩效考核以季度为单位进行，每年进行四次季度考核及一次年度总评。
2. 每季度结束后的次月XX日前完成上一季度的绩效考核工作。
四、考核指标1. 销售业绩指标：包括销售量、销售额、回款率等。
2. 市场拓展指标：新客户开发数量、新市场覆盖率等。
3. 客户关系维护指标：客户满意度、客户回访率等。
4. 团队协作与工作态度指标：团队协作能力、工作积极性、创新意识等。
五、考核流程1. 业务员提交季度工作总结和下一季度工作计划。
2. 直接上级对业务员的工作表现进行评价，并依据考核指标打分。
3. 人力资源部汇总考核结果，提出改进建议，并报请公司领导审批。
4. 将考核结果反馈给业务员，进行面谈，明确改进方向和提升目标。
六、薪酬结构1. 基本薪酬：根据业务员的岗位等级和工作经验确定基本薪资水平。
2. 绩效薪酬：依据季度和年度绩效考核结果，发放相应的绩效奖金。
3. 福利津贴：包括交通补贴、通讯补贴、餐补等。
4. 社会保险与公积金：按照国家法律法规和公司政策缴纳。
七、奖励机制1. 季度销售冠军奖：每季度评选一次，对销售业绩最佳的业务员给予额外奖金和荣誉证书。
2. 年度优秀员工奖：根据年度绩效考核结果，评选出年度优秀员工，给予丰厚的奖金和晋升机会。
3. 特别贡献奖：对在市场拓展、客户关系维护等方面做出突出贡献的业务员给予特别奖励。
4. 团队建设奖：鼓励团队协作，对团队协作表现突出的团队给予集体奖励。
啤酒公司绩效考核方案
啤酒公司绩效考核方案一、背景随着市场竞争的加剧，企业的生存和发展已经离不开高效的管理和卓越的业绩。
而企业的绩效考核作为一种重要的管理工具，在企业管理中发挥着不可替代的作用。
本文将就啤酒公司绩效考核方案进行探讨。
二、考核指标对于啤酒公司而言，绩效考核指标应该包括以下几个方面：1.销售额达成率销售额达成率是衡量公司销售目标完成情况的指标。
具体的指标设定应该根据市场情况和公司实际情况进行设定。
同时，应该在指标设定中考虑到销售额的增长率和增长量等方面。
2.利润增长率利润增长率是用来衡量公司盈利能力的指标。
在制定考核方案时，可以以年度利润或利润增长率为指标，考核员工绩效和所管辖的团队绩效。
3.客户满意度客户满意度是衡量公司产品和服务质量的重要指标。
此项指标可以通过客户调查、投诉处理和客户关怀等方面进行评估。
4.员工满意度员工满意度是衡量公司人力资源管理的重要指标。
此项指标可以通过员工满意度调查、培训计划和晋升计划等方面进行评估。
三、考核方法在确立完考核指标后，可以根据不同的指标和岗位设定不同的权重和分值。
常见的考核方法包括评分法、排名法和360度评估法等。
1.评分法评分法是指设定不同指标的权重和分值，员工通过自我评价和直接上级或其他评审者评价，最终根据总得分进行绩效评定的方法。
在设定权重和分值时需要注意权衡各项指标的重要性和实际情况。
2.排名法排名法是按照各项指标的排名顺序进行评定的方法。
在此方法中，各项指标的权重相同，多个评审者会给予不同的排名，最后评定绩效的时候，按照总排名进行评估。
3.360度评估法360度评估法是指员工绩效不仅由直接上级评定，也包括员工自我评价、同事评价和下属评价等方面的综合评估。
这种方法可以更加全面地评估员工的绩效，并且可以反映出员工在不同方面的表现。
四、绩效考核的重要性绩效考核是企业管理的重要手段之一，对于啤酒公司而言，有效的绩效考核可以起到以下几个方面的作用：1.激发员工士气通过绩效考核的设置和实施，可以有效激发员工的士气和工作积极性，提高工作效率和经营业绩。
啤酒企业岗位绩效考核方案
05
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考核结果及应用
考核结果汇总与分析
考核结果汇总
对所有参与考核的员工的考核结果进行 汇总，形成考核报告。
VS
结果分析
对考核报告中的各项指标进行分析，包括 员工绩效、工作能力、工作态度的得分和 排名等。
针对问题进行改进和调整
针对问题提出改进措施
根据考核结果分析，针对员工个人和组织存 在的问题提出相应的改进措施。
的公正性。
提供反馈
定期向员工提供反馈报告，帮助 他们了解自己的不足之处以及改 进方向，从而更好地提高工作表
现。
THANKS
感谢观看
员工培训与发展
培训需求分析
分析员工的培训需求，制 定针对性的培训计划，以 满足企业和员工发展的需 要。
提供内部培训
组织内部培训活动，让经 验丰富的员工为其他员工 传授知识和技能，提高整 体员工素质。
外部培训与学习
鼓励员工参加外部培训和 学习活动，提高员工的技 能和知识水平，为企业的 发展提供更多动力。
啤酒企业岗位绩效考核方 案
汇报人：
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目 录
• 引言 • 岗位绩效考核体系 • 考核标准与方法 • 绩效激励与奖惩 • 考核结果及应用 • 总结与展望
01
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引言
目的和背景
目的
为了提高啤酒企业员工的工作积极性和工作绩效，建立公平 、客观、科学的绩效考核体系，实现企业与员工的共同发展 。
缺点
可能引发作弊行为：由于考核结果与员工利益密 切相关，一些员工可能会采取不正当手段来提高 自己的考核成绩。
对未来岗位绩效考核方案的改进建议
完善考核指标
啤酒企业建立全员绩效考核要点
不 限 于 以上 内容 ，可根 据 生 产 经 营 需 求 不
１ ） 根 据上一 年 的关键 性绩 效 （ Ｋ Ｐ Ｉ ） 指标 ，
断 完善 。
２业绩 合 同
组 织 下一 年 度 的业 务计 划 分 析 ，建 立新 的业 绩 指 标 ，通 过 自上 而下 层 层 分解 ，最终 落实 到 不 同 管理 层 和 每 个 岗位 ，与各 级 员工 签 订业 绩 合 同 书 ，以保 证 企业 经营业 绩 的完 成 。
设 备管理
千升啤酒维修费 、设备故 障停机率 、计划检修率 、备品备件库存 、典型维修 ｓ ｏ Ｐ、 资本性支 项 目综合得分
能源管理
千升 啤酒综 合能耗 、水 耗 、电耗 、煤 耗 、吨汽耗标煤 、排 放达标率 、能源现 场检 查合格率
财务管理
税金 、利润 、投 资 回报 率 、可变 成本 、综 合生产成 本 、预算控 制 、审计 合格率 、
求 ，使 各 类 环 境 因素达 到 国家 的排 放标 准 和要 求 ，控 制 各 类 环 境 污染 物 的排 放 量 ，采 取 先 进 的工 艺 和设 备 降低 对 环境 的 污染 ，逐 步规 范 废 弃 物 管 理 。员 工 应遵 守 公 司关 于 环境 管理 的要 求 ，发 现 任 何 环 境 管理 的 隐患 或 环境 相 关 事 故 应 及 时 报告 ；逐 步 建立 环 境 管 理 体 系 和文 件 管 理 系统 ，并 通 过 Ｉ Ｓ Ｏ１ ４ ０ ０ １ 环 境管 理体 系认证 。 逐 步 降低 能源 的消 耗 指标 ，并 控 制各 类 环 境 污
１建 立平衡 计分 卡
业 绩 评 价 的重 要 组 成 部 分 ，其 中 Ｋ Ｐ Ｉ（ 关 键 绩 效指 标 ）是执 行力 的重要 工具 。 Ｋ Ｐ Ｉ 业 绩 考 评 体 系 是 一 整 套 覆 盖 各 项 职 能
青岛啤酒绩效管理制度范文
青岛啤酒绩效管理制度范文青岛啤酒公司绩效管理制度一、绩效管理制度的目的和原则绩效管理制度是针对青岛啤酒公司员工的绩效评估、激励和管理的一套规范和程序。
其目的是评估员工的工作表现，提供激励措施，促进员工的个人成长和组织的卓越表现。
制度的主要原则包括公平、公正、激励和对绩效的量化评估。
二、绩效管理的步骤和流程1. 目标设定：每年初，由公司制定明确的年度目标，并将之分解下发给各个部门和个人。
目标分为组织目标和个人目标，组织目标需要与公司的战略和业务计划相一致，个人目标需要与组织目标相衔接。
2. 绩效计划：每个部门和个人根据目标设定，编制绩效计划，明确具体的行动和时间表。
绩效计划需要与目标设定相匹配，并确定关键绩效指标和达成标准，以便后续的绩效评估。
3. 绩效测评：根据目标设定和绩效计划，定期进行绩效测评。
测评可以包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等方式。
评估结果按照一定的权重进行综合计算，得出员工的综合评分。
4. 绩效反馈：评估结果及时反馈给员工，同时进行沟通和解释。
公司可以为优秀的绩效提供奖励和激励措施，包括薪酬调整、晋升、培训等；对于绩效较低的员工，应该提供指导和改进机会，以促进他们的提升和发展。
5. 绩效改进：根据绩效评估结果和反馈意见，员工和公司应共同努力进行绩效的改进和提升。
员工可以制定个人发展计划，公司可以提供培训和发展机会，共同推动绩效的卓越表现。
三、绩效评估的指标和方法1. 财务指标：包括销售额、利润、市场份额等重要的财务指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工对公司经营业绩的贡献，促进员工关注企业的长期发展。
2. 行为指标：包括工作态度、团队合作、创新能力等重要的行为指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工的行为习惯和职业道德，以及对组织文化的遵守和贡献。
3. 绩效改进指标：包括员工个人成长、绩效改进和自我学习等指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工的学习能力和持续改进的能力，以及对个人发展的需求和追求。
青岛啤酒绩效管理
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●促进员工提高个人能力
结果应用
●发现培训与发展需求 ●支持员工升值和调职的需求 ●薪酬调整的基础 ●给员工定期反馈
青岛啤酒绩效管理案例
制作人员：
HE HU YAN
大纲
■公司简介 ■企业文化简介 ■青岛品牌 ■绩效管理流程 ■平衡计分卡应用
青岛啤酒公司简介
●青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的 前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公 司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官 方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界 品牌500强。
经
销模式。
典
绩效管理层级
深销售营 绩效 销策略 地图
第一层 第二
级
层级
个人年 行动 度目标 计划
执行回 绩效 顾改进 考核
第三层 级
第四 层级
第五层 第六层
级
级
绩效考核是个人的管理
考核目的 考核要点 考核范围
借助目标设定与考核来激励.监控个 人员工目标实现。进而保证公司年度 经营计划的实现。
员工个人能力的提升是公司长远发展 的基础，因此在该管理系统中反馈. 沟通和指导等各种日常工作应得到足 够的重视。
分类·分层管理
绩效考核内容
●业绩
指员工的工作效率及效果
啤酒公司绩效考核管理方案
啤酒公司绩效考核管理方案啤酒公司绩效考核管理方案绩效考核是现代企业管理中重要的一环，它通过对员工的工作表现进行系统评价，来促进员工工作成果的产生，并推动企业的快速发展。
走进任何一个企业，无论是大型企业还是小型企业，都会发现绩效考核管理的身影。
啤酒公司作为一家大型企业，也必须要建立起符合自身实际特点的绩效考核管理方案，以激励员工的积极性和创造性，提高企业的竞争力，保持企业的可持续发展。
一、啤酒公司绩效考核管理方案的意义：1. 激发员工积极性啤酒公司是一个大型企业，员工数量众多，岗位种类复杂。
如果没有一套完善的绩效考核管理方案，那么各部门员工的生产效率就无法有效评估，从而可能出现员工摸鱼、消极怠工等现象。
而建立一套科学合理的绩效考核管理方案，则可以激发员工的积极性，使得每个员工都能充分发挥自己的能力和优势，不断为公司创造更多的价值。
2. 优化企业运营管理啤酒公司建立绩效考核管理方案后，可以更加精准地评估员工的优劣表现，带动员工积极向上，提高企业的生产效率和运营效果，优化企业的管理流程和工作流程，进一步降低成本，增加企业的收益。
3. 推进企业可持续发展绩效考核管理方案在激励员工、优化运营、降低成本、提高收益等方面，都能为企业提供有效的支持。
而这些支持也会在推动企业可持续发展方面起到非常重要的作用。
通过绩效考核管理方案，员工可以得到合理的奖励和回报，从而更加投入工作，推动企业更好地发展、壮大。
二、啤酒公司绩效考核管理方案的具体内容：1. 设定晋升标准啤酒公司为员工设定晋升标准，可以激发员工的工作热情和干劲。
晋升标准应该根据员工不同的职位、岗位和职能，设定不同的考核指标和工作量指标。
这样，员工就可以更好地掌握自己的岗位要求，提高工作效率，完成工作任务，推动企业的发展和壮大。
2. 自我评估和上级考核相结合啤酒公司的绩效考核应该采用自我评估和上级考核相结合的方法。
员工可以通过自我评估的方式，了解自己的工作情况和能力水平，并从自身的不足中寻找改进方法。
青岛啤酒绩效管理-区域经理
绩效管理与运营管理的关系？ 绩效管理本身就是运营管理 运营管理是有效实施绩效管理的基础 用绩效的思想做运营管理
绩效管理与运营管理
绩效管理体系
绩效目标
校验 修正
促
偏差分析
进
达
成
回顾机制
组织效率 员工生产力 促进 提升
审计机制
目标 策略
销售指标 评估
二级区域团队绩效管理
山东省区 人力行政部
目录
一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制
绩效管理理念介绍
什么是“绩效”？
绩效是指员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果 以及在达到过程中的行为表现。
只要有目标，就存在绩效，绩效存在于生活的各个角落 绩效就是结果，就是我们想要的符合目标期望的结果 控制影响结果的因素就等同于控制了绩效
绩效管理理念介绍
绩效管理 和 绩效考核
管理系统 系统环节 过程管理 阶段总结
前瞻性 回顾结果 注重能力培养 注重成绩大小 绩效合作伙伴 对立两面
目录
一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制
区域绩效管理实务
考核人与 被考核人
绩效是如何产生的？
行为产生绩效，包括员工个人行为及组织行为。所以，绩 效同时关注结果以及产生结果的行为。
结果——过程？！
绩效管理理念介绍
如何达到想要的结果
控制
直接 因素
影 响
等同
绩效
直接 因素
影响
等 同
绩效
结果
青岛啤酒绩效管理
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●促进员工提高个人能力
结果应用
●发现培训与发展需求 ●支持员工升值和调职的需求 ●薪酬调整的基础 ●给员工定期反馈
●1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内 地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上 海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
●上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本 运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基 地，基本完成了全国性的战略布局。
●平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结 果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用 一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩 效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部 流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth
--不仅衡量个人的绩效，也衡 量个人对部门和公司成果的 贡献，以保证可衡量性和组 织内部的一致性 --在指标中使用不同的权重， 以保证管理层把重点放在最 重要的指标上面
--朝着更高的挑战性的目标努 力，以进一步驱动组织结构 内部的绩效改善
KPI与目标
目标管理体系 集团战略目标
组织绩效体系
啤酒企业的高绩效战略运营管理(之二)
啤酒企业的高绩效战略运营管理（之二）二、如何打造高绩效企业的战略运营管理体系？1、闭环式管理体系：将战略与运营挂钩大多数的企业市场业绩低于预期，原因在于它们的战略与运营脱钩。
下图描述了企业如何可以通过一个五阶段的闭环、循环系统，在战略与运营之间建立密切的联系。
事实上，那些持续保持市场业绩增长的企业，往往在“营销战略制定”和“运营效益”两个方面做到配称。
在这个系统中，首先会理解企业的整体战略愿景和品牌战略定位，在此基础上制定与整体战略（多为3－5年）目标相匹配的年度营销战略，然后将其转化为明确的市场目标和关键指标。
接着企业以战略计划为指导规划运营计划。
在实施战略和运营计划的过程中，管理层会不断监控和调整战略。
同时，我们通过“商务分析系统”和“工作体系平台”两个模块，来确保将战略与运营挂钩，并实现战略与执行的平衡、整合和协同，最终保持高业绩增长。
下面，我们将从战略运营闭环管理体系、商务智能分析系统和提升组织保障能力的工作体系平台三个板块来解读高绩效企业是如何打造战略运营管理体系的。
2、从战略到运营的持续流程企业市场业绩低于预期的原因不是管理能力能力不足或不够努力，而是企业管理体系的不够完善。
所谓“管理体系”，是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一套综合流程和工具，它们还能帮助企业监督并提高战略和运营的成效。
战略与运营之间普遍存在着失衡。
有战略无执行，胜利遥遥无期；有执行无战略，失败近在眼前。
战略管理和运营管理有所不同，但两者都非常重要且需融为一体。
并购、整合加剧了啤酒行业的市场竞争，加上高度的同质化，让今天的啤酒企业越来越关注运营效益。
推崇运营效益管理的企业，过于将运营管理放在首位，不能对瞬息万变的市场和竞争做出及时的反应，从而错失了许多稍纵即逝的市场制胜良机，毕竟运营效益并不是战略。
总之，如果企业能够建立一个闭环式的管理体系，就能避免这类问题，实现战略和运营的平衡。
闭环式管理体系的五个阶段，有如上图的流程。
青岛啤酒运营管理方案
青岛啤酒运营管理方案一、背景介绍青岛啤酒成立于1903年，是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最大的啤酒生产企业之一。
青岛啤酒凭借优良的品质和广受欢迎的口味，赢得了众多消费者的青睐，成为了中国啤酒市场的领军品牌。
然而，随着市场的竞争日趋激烈，青岛啤酒也面临着一系列的挑战，比如市场份额的下降、品牌形象的老化、生产成本的上升等问题。
因此，如何有效地进行运营管理，保持品牌的活力和市场竞争力，成为了青岛啤酒当前面临的最重要的任务之一。
二、运营管理目标1. 保持市场份额：青岛啤酒要保持自身在中国啤酒市场的领导地位，不断提升品牌的认知度和美誉度，保持市场份额并扩大市场份额。
2. 降低生产成本：青岛啤酒要在保证产品质量的前提下，降低生产成本，提高生产效率，降低生产成本。
3. 提升产品品质：青岛啤酒要不断提升产品的品质，满足消费者对高品质啤酒的需求，保持产品的竞争力。
4. 打造全新营销策略：青岛啤酒要与时俱进，重新定位品牌形象，制定全新的营销策略，提升品牌的活力和吸引力。
三、运营管理策略1. 产品研发和创新青岛啤酒要不断进行产品研发和创新，推出新产品，满足消费者多样化的需求。
可以开发新口味的啤酒，并结合当下的市场趋势，推出适合不同消费群体的产品。
2. 降低生产成本为了降低生产成本，青岛啤酒可以采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低人工成本。
同时，可以通过扩大规模生产，提高采购的规模，降低原材料的采购成本。
3. 品牌推广青岛啤酒可以利用互联网和新媒体，打造品牌的全新形象，提升品牌知名度。
可以通过与知名的合作伙伴合作，举办各类文化和体育活动，提升品牌的影响力。
4. 渠道拓展青岛啤酒可以通过加强与经销商的合作关系，不断扩大销售渠道和终端网点，提高产品的覆盖率。
可以通过开发新的销售渠道，比如电商渠道，扩大销售范围。
5. 售后服务青岛啤酒可以加强售后服务，及时处理消费者的投诉和建议，提高产品的满意度，加强消费者对品牌的信赖和忠诚度。
啤酒公司部门绩效考核管理规定
啤酒公司部门绩效考核管理规定啤酒公司部门绩效考核管理规定一、背景在现代企业管理中，绩效考核是非常重要的一项管理工作。
随着竞争压力和市场需求的增加，越来越多的企业开始注重绩效考核和管理，以保证企业的可持续发展。
啤酒公司是一家以生产啤酒为主要业务的企业，各部门之间的协同作用和高效运营对于公司的发展至关重要。
为了更好的实现企业目标，啤酒公司制定了部门绩效考核管理规定，对各部门的绩效进行了量化管理和评价。
二、目的部门绩效考核管理规定旨在建立基于绩效的工作文化，通过量化的考核指标和科学的评价机制，从而促进公司各部门的协同作用和运营效率，提高企业整体绩效。
三、适用范围本规定适用于啤酒公司所有部门的绩效考核管理。
四、绩效考核指标1.生产制造类部门生产制造类部门的绩效考核指标主要包括以下几个方面：（1）生产线效率：生产线运营时间、达成率和生产物料消耗等指标的综合表现。
（2）质量指标：合格率、一次性合格率和产品瑕疵率等指标的表现。
（3）安全指标：生产过程中安全事故的发生率和严重程度等指标。
2.销售类部门销售类部门的绩效考核指标主要包括以下几个方面：（1）销售额指标：实际销售额和计划销售额的达成率等指标。
（2）市场份额指标：公司的市场份额和竞争对手的市场份额等指标。
（3）客户满意度指标：客户满意度调查结果等指标。
3.人力资源类部门人力资源类部门的绩效考核指标主要包括以下几个方面：（1）员工培训指标：员工培训的实施效果和培训覆盖率等指标。
（2）员工流失率指标：员工离职率和新员工入职率等指标。
（3）劳动力成本指标：员工薪资、福利、社保等成本占公司总利润的比例等指标。
4.财务类部门财务类部门的绩效考核指标主要包括以下几个方面：（1）利润率指标：公司的利润率和行业平均利润率等指标。
（2）成本控制指标：生产成本和管理成本占营业收入的比例等指标。
（3）现金流量指标：现金流入和流出的情况等指标。
五、绩效考核评分根据每个部门的绩效考核指标和标准，进行实际情况与目标的对比，对每个部门进行评分。
啤酒公司绩效考核管理方案
啤酒公司绩效考核管理方案一、引言绩效考核是评价企业员工工作表现的一种管理方法，对于啤酒公司而言，有效的绩效考核管理方案可以帮助企业提高员工的工作效率和质量，增强员工的责任感和归属感，促进公司整体的发展。
本文将介绍一套针对啤酒公司的绩效考核管理方案。
二、目标1.通过绩效考核，激励员工积极主动地参与工作，提高工作效率和质量。
2.通过绩效考核，促进员工个人成长和能力提升，满足员工职业发展的需求。
3.通过绩效考核，识别和奖励优秀员工，激发员工的积极性和创造力。
4.通过绩效考核，发现和解决员工工作中的问题，改进公司的管理和组织方式。
三、绩效指标1.量化绩效指标：例如销售额、销售量、市场份额、客户满意度等，用于衡量员工的工作业绩和成果。
2.质量绩效指标：例如产品质量、工作流程的规范性和有效性等，用于衡量员工的工作质量和效率。
3.考勤绩效指标：例如上班时间、请假情况、迟到早退等，用于衡量员工的工作态度和出勤情况。
4.团队合作绩效指标：例如团队合作意识、沟通协作能力等，用于衡量员工在团队中的角色和贡献。
四、绩效考核流程1.设定目标：根据公司战略和部门目标，制定年度、季度和月度的绩效目标，确保目标的可见性和可衡量性。
2.定期评估：每季度或每月进行一次绩效评估，评估员工的目标完成情况和绩效指标达成情况，记录员工日常工作表现和工作事件。
3.绩效面谈：与员工进行面对面的绩效面谈，讨论绩效结果，提供客观的反馈和建议，激励员工积极改进和发展。
4.奖惩措施：根据绩效评估结果，对员工进行奖惩措施，包括加薪、晋升、奖金、优秀员工推荐等。
五、绩效考核管理工具为了方便绩效考核管理的实施和监督，可以引入一些绩效考核管理工具，例如：1.绩效管理软件：用于记录和追踪员工的绩效数据和考核结果，提供员工自评和上级评价的功能，生成绩效报告和图表。
2.绩效考核手册：详细描述绩效考核指标和评价标准，指导员工如何完成目标和衡量绩效。
手册需要定期更新和培训。
青岛啤酒的并购绩效提升路径
青岛啤酒的并购绩效提升路径来自：中外企业家杂志所属栏目：财富对话作者：陈宝森青岛啤酒近十余年挥动着“并购”大旗，成功地将国内几十家啤酒企业收入囊中，实现了企业的快速扩张，持续保持着在中国啤酒市场的领导地位。
本文提出提升并购绩效的路径，以期对类似企业更好地运用并购手段促进企业的发展提供参考。
一、青岛啤酒系列并购历程青岛啤酒(600600)是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一，于1993年成功发行H股和A股，是首家在沪港两地同时上市的企业。
2006年青岛啤酒实现销量454万千升，较2005年增长11.5%，2007年销量将达到508万千升。
根据世界品牌实验室(world brand lab)发布的2006年“中国500最具价值品牌”排名，青岛啤酒以高达224.73亿元人民币的品牌价值蝉联“中国500强最具价值品牌”中啤酒品牌第一位。
青岛啤酒基于提高市场占有率、低成本扩张、获得专门资产、改善产品结构、实施“大名牌”战略、追求协同经营、“新鲜度”管理导入等并购动因，采用了破产并购、政策优惠性并购、投资参股性并购等并购形式，从1995年开始运用并购手段，先是将省内11家啤酒企业收归麾下，一统鲁啤；随后迈出了跨省市并购的步伐，将广东、安徽、湖北等十几家外省啤酒企业悉收囊中。
经过十余年大规模系列性的并购活动，如今的青岛啤酒已基本完成国内市场的战略布局，形成了以青岛、山东为根据地，北至北京、黑龙江、南至广东、深圳、珠海，东至上海、江苏、浙江，西至西安、重庆的全国性市场布局。
青岛啤酒也已由一个青岛本地的企业蜕变成一个全国性的大型企业集团，推进了国内啤酒行业的整合，成为当之无愧的中国啤酒行业的龙头老大。
二、青岛啤酒并购绩效简评企业并购绩效是指并购行为完成后，目标企业被纳入到并购企业中经过整合后，实现并购初衷、产生效率的情况。
并购是成功还是失败了，并购的目标是否实现了，并购是否发挥了预期的协同效应，是否加快了企业的发展进程，是否促进了资源的有效配置，这些问题都同并购绩效评价有关。
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青岛啤酒建立的平衡计分卡体系
高层领导人 确定公司战略，建 立平衡计分体系
各事业部
逐级建立各事业部 的平衡计分体卡
基层员工
实现平衡计分卡 和员工的关系
＊ 过平衡计分卡的实施，青岛啤酒建立了战略执行体系，其战略结果都是原 则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。 ＊通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什么，每年要达到什么 样的目标。围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每 一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。
绩效考核的形式
●360评估-员工在完成目标的同时接受上级、下属的、平级同
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●
提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●
促进员工提高个人能力
结果应用
●
发现培训与发展需求 支持员工升值和调职的需求 薪酬调整的基础 给员工定期反馈
KPI(key
performance indicator) –关键绩效指标
KPI是…..
＊ 是战略性评估手段， 而不是具体直接手段。 ＊是对关键经营活动 的反应，而不是对所 有操作过程的反应 ＊可以层层落实到组 织中的各个层次，最 终到职位。 ＊分定量和定性两大 部分，可衡量可控制。
KPI 能…..
●单向评估—主管们对员工的单向评价
单向评估的特点： -单人完成，容易操作
-目标导向，强调主管对员 工负有管理责任
-适用于执行成员或操作性 岗位的评估
绩效考核的形式
目标管理—员工制定的目标由主管同意后，在主管指导下完
成目标并定时回顾结果
目标管理的特点：
-目标导向，使用与管理人员或职能部门人员评估
-目标由员工主动提出，有利于提高员工的主动性 -除强调结果外，更强调有更好的过程 -对目标设定能力有较高的要求
环境 观
好心 有好 报
企 业 作 激励 风 功能 ： 严 谨 务 约束 实 功能 高 识别 效 功能
业 精 神 ： 尽 职 尽 责 追 求 卓 越
转 化
制度层（管理制度200余项
流程190项）
物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等）
青岛啤酒品牌
●品牌主张
奥 古 特 冰 醇
激情成就梦想 ●品牌价值
青 岛 啤 酒 绩 效 管 理 案 例
大纲
■公司简介 ■企业文化简介 ■青岛品牌 ■绩效管理流程 ■平衡计分卡应用
青岛啤酒公司简介
●青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的
前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公 司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官 方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界 品牌500强。
使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐
开放 创新 公司文化基因(DNA)
凝聚 功能
市场 观
永不 放弃
品牌 观
有情 有义
服务 观
你的需 要就是 我的工 作
质量 人才观 道德 发展观 观 观 合适的 有多大
畅饮 快乐 人干合 适的事 言行 一致 本事做 多大事
管理 观
相互学 习 天 天进步
●品牌家族
青 岛 啤 酒
黑 啤
无 醇 欢 动 纯 生 经 典
2010年达到426.18亿元（来源：世 界品牌实验室），居中国啤酒首位。 ●营销模式 品牌传播，消费者体验和产品销 售结合在一起的“三位一体”营 销模式。
绩效管理层级
执行回 顾改进 第五层 级 绩效 考核 第六层 级
深销售营 销策略 第一层 级
青岛啤酒企业文化框架图
基于市场 基于市场
抽 象 意 企 业顺 化 会 宗势 （ 神 旨 ） ：
愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司
基于消费者
引导 功能 企
言 传
具 体 行 化 （ 贯 形 ）
以 人 为 本 、明 团道 队 合 作 、 造 福 社 会优
术
核 公 心 司 价 信 值 仰 观
诚信 和谐
绩效 地图 第二 层级
个人年 度目标 第三层 级
行动 计划 第四 层级
绩效考核是个人的管理
考核目的
借助目标设定与考核来激励.监控个 人员工目标实现。进而保证公司年度 经营计划的实现。 员工个人能力的提升是公司长远发展 的基础，因此在该管理系统中反馈. 沟通和指导等各种日常工作应得到足 够的重视。 分类· 分层管理
●1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内
地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上 海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
●上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本
运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基 地，基本完成了全国性的战略布局。
考核要点
考核范围
绩效考核内容
●业绩 指员工的工作效率及效果 ●能力 员工从事工作的能力。具体包括体能， 知识，智能，技能等内容。 ●态度 员工对工作的投入感
业绩包括什么 呢？
如何衡量业 绩？
●员工完成的数量、质量、和成本费用 ●完成工作的有效型 ●为完成工作的贡献
业绩指标 用什么衡 量呢？
理解KPI
●
●
●
◆平衡计分卡在青岛啤酒有限股份公司的成功运用
●平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与 诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研 究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式， 以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
短期
3）绩效可衡量性
个人 部门 公司
4）权重
--不仅衡量个人的绩效，也衡 量个人对部门和公司成果的 贡献，以保证可衡量性和组 织内部的一致性 --在指标中使用不同的权重， 以保证管理层把重点放在最 重要的指标上面
平等对待
5）目标
区别对待
--朝着更高的挑战性的目标努 力，以进一步驱动组织结构 内部的绩效改善
■有力推动公司战略的理 解和执行、
■使领导者动态了解公司 关键目标的实现情况 、
■是管理者能及时的诊断 经营管理中存在的问题并 采取行动。
■牵引员工为实现公司目 标而努力
关键绩效指标设计原则
●
设计原则
●可选范围
●推荐方案
1）指标类型
定量
2）时间跨度
定性 长期
--对有形的结果和无形的质量 都进行衡量，以全面评估总 体绩效 --在重视短期成果的同时，重 视长期增长的目标
可达到的
挑战性的
KPI与目标
目标管理体系
组织绩效体系 个人绩效指标体 系
集团战略目标 高层考核指标 公司战略目标 公司战略要点
均衡积分卡
公司年度目标
公司承担KPI 部门职能与 另外任务
中层考核指标
部门年度目标
公司各部门KPI 职位职责与 例外任务 关键职位考核 指标
职位年度目标
公司关键职位KPI
绩效考核的形式
●平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结 果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用 一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩 效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部 流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Leቤተ መጻሕፍቲ ባይዱrning and Growth