QCC品管圈详解及案例ppt

如何推動品管圈
推動QCC﹐事前相關人員應先做好如下教育 訓練﹕ 1. 統計品管的七大手法。 2. 對QCC之認識。 3. 推動活動的方法。 4. 參加人員注意事項。 5. 圈長應具備可依下面步驟進行﹕
QCC
步驟1﹕組成品管圈﹐選圈長。
同一部門內﹐以5~7人為最適合。
推選圈長﹐圈長是未來本圈的靈魂人物﹐最好 是具有一定的領導力及專業能力﹐所以說擔任 管理職最適當。雖然QCC是自主自愿參加﹐圈 長在QCC運行的過程中﹐應對圈員有導引及必 要的約束能力。
結合成一種挑戰游戲﹐品管圈（QCC）也
就因應而生。
在日本﹐品管圈的盛行﹐已不光是在企業 里﹐几乎任何行業都有它的存在﹐而且也產生 了巨大的意義和效果。
品管圈﹐是一種自主改善小組活動﹐每一個 成員要能積極主動﹐才能達到鼓舞士氣﹑解決 問題﹑挑戰目標和目的。
解
一般人對QCC還不了解時﹐總是有
讀 種莫測高深的感覺﹐經常聽到別人提
步驟2﹕命圈名。
第一次圈會時﹐應予命圈名。給予圈名﹐好像 給予一個人以名字﹐或說給予一個企業以名字 一樣﹐給它生命﹐珍惜它。命圈名﹐沒有一定 的規定﹐可以嚴格的如戰圈﹐也可以活潑的如 乖乖圈﹐只要是圈員凝成一個共識。第一次圈 會時﹐圈員之間先要營造一個共識的氣氛﹐在 善意的氣氛中﹐可以使用腦力激蕩來選擇適合 本圈個性的圈名﹐決定好圈名后﹐可向外宣布 并向公司登記。
經 過 步 驟 3﹐ 圈 員 們 應 定 出 解 決 問 題 的 先 后 順 序﹐達成共識﹐并決定第一次挑戰的主题。此時 圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提 出的問題﹐有些QCC圈員們喜歡好高騖遠﹐一開 始就超過解決能力的主題下手﹐最后遭到失敗與 挫折﹐從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗 仗。因之主題的決定應是很慎重。前文提到推行 QCC﹐除了要藉助品管手法解決問題外﹐更重要 的要有達到鼓舞士氣的效果。
在日本﹐目標管理巧妙地結合人性管理的 激勵措施﹐并使用簡易的統計手法﹐激發最基 層的員工對本身工作上的要求及挑戰﹐不僅能 協助企業達成營運目標﹐更能還來參與人員工 作上的丰富化﹐達到整體鼓舞士氣的效果。這
就是品管圈QCC。
日本的科技聯盟（JUSE）手冊中曾有一段話:
「人們大部分的時間是在工作場所中度過﹐我們 期望能在一個尊重人性﹑工作有意義的環境中工 作﹐這就是品管圈希望達成的理想。」
What﹕做什么﹐即主題項目及目標值（數據）。 Who﹕誰來做﹐即圈員應分工﹐各有所司。 Where﹕何處進行﹐即進行的場所及配合部門。 When﹕何時﹐即訂出階段做法及預定進度。 Why﹕為何進行﹐即進行此項目的目的。 How to do﹕如何做﹐即進行方法加以規划設計。 How much ﹕成本如何﹐即大約需花費多少成本。
1. 鼓舞士氣﹐造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。 2. 通過品管手法的應用及經常性的研討﹐可以激 發員工的潛能﹐預防問題的發生及提高問題解決 之能力。 3. 強化團隊意識﹐提升目標意識﹐從而可以提高 團隊之工作績效。
QCC
品管圈可以說是目標管理技朮﹑人
性管理技朮﹑重點管理技朮及問題 分析技朮的綜合體﹐它不但可以協 助解決部門內障礙問題﹐更可以達 到激勵士氣的效果。
• 提出對策實施方案后﹐應擬具具體的實 施方法。實施前應召集相關人員進行說 明及教育訓練。
• 取得相關人員之了解及正確教導的做 法﹐是實施過程成敗相當的關鍵。
•實施過程中﹐負責專項責任的圈員﹐應 負起教導的責任﹐并控制過程中正確的 做法。
• 步驟11﹕效果確認
• 在實施過程中﹐督導人員可使用“實施評鑒表” （表4-1-1）進行評核。
心變則態度亦變﹐ 態度變則習慣跟著變﹐ 習慣變則人格隨之變﹐ 人格一變則人生也就變。
我國的孫子兵法曾說過﹕
「有道之主﹐將用其民﹐先和而后造 大事。」這也是我們現代人經常所說 的激勵團隊的士氣與團隊的合作。
現代企業競爭激烈﹐每一個階層的員工﹐每天 的工作即緊張又枯燥﹐企業主管們對激勵士氣﹑鼓 舞士氣莫不絞盡心思﹐但效果往往有限。尤其占 70%以上的基層員工﹐除了每天周而復始地從事單 調乏味的工作外﹐未能發揮其更大的潛能﹐給企業 做更多的貢獻﹐對其個人及企業來說總是莫大的損 失。
做法。
• 步驟9﹕提出對策
• 前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因 找出來了﹐接著便是將列為消除原因的項目提 出﹐并研討出一份改善計划表。內容應包括﹔
• 1. 改善項目（原因）
• 2. 發生的原因。
• 3. 對策措施。
• 4. 對策措施責任者。
• 5. 預定完成時間。
• 不同的改善項目﹐可視情況由圈員分攤擔任﹐ 也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工 作。
步驟6﹕訂定達成目標的工作計划。
訂定目標后﹐全體圈員應探討達成目 標的具體做法﹐并將每一個做法由圈員分 工擔任。同時也應對每一個做法訂定時程。
各圈員應對所分配的任務工作計划。計 划的進行狀況﹐可使用查檢表定期查檢。
• 步驟7﹕掌握改善主題的重點。
•源自文库對于改善主題﹐使用層別法將需要的資 料加以集計﹐并使用柏拉圖法將造成的 狀況和原因加以分析﹐找出重要關鍵項 目。改善的工作應從重要的項目下手。
步驟3﹕掌握部門內的問題點。
第二次圈會時﹐圈員應各自把個人搜集的部門內 的問題提出來討論﹐一般說來﹐工作現場的問題 大致是﹕
1. 效率的問題 2. 品質的問題 3. 浪費的問題
4.成本問題 5.服務問題
討論問題時﹐圈長應提醒圈員一定要就工作本質 的目的來考慮問題﹐避免討論議題誤入歧途。
步驟4﹕決定主題。
• 效果確認可以使用管制圖﹑直方圖或推移圖為 佳。尤以推移圖即實用又簡便。
• 從圖上（或表上）可以看出對策的結果如何﹐ 是達到預定的目標﹐還是不理想。
• 如是不甚理想﹐應重探討﹐也許是原因找錯﹐ 也許是對策措施不對﹐此時應該是否重新回到 步驟8的探討原因﹐還是回到步驟9的提出對 策﹐重新來一遍。如此的PDCA管理循環﹐有 耐心地去做﹐終究可以達到預期的效果。
• 步驟8﹕探討原因。
• 某一項結果的形成﹐必有其原因的存 在﹐應設法把原因找出來。如同醫生在 開藥方時﹐一定得先找出確實病因之所 在﹐因為對症下藥才會有好的效果。
• 此時可使用魚骨圖法﹐全體圈員用腦力 激蕩朮﹐在圈會時做動腦會議﹐將可能 之原因一一找出﹐最后再決定几個主要 原因。
• 為了不讓原因脫離改善太遠﹐對于一些 較具專業性的改善的主題﹐不妨在圈會 時﹐也邀請一位較具此方面專業技能的 人員參加﹐提供支援﹐可以對原因的掌 握及今后的對策措施提供較具可行性的
• 步驟12﹕效果維持
• 有些品管圈做工作改善﹐當實施的對策 奏效后﹐沒有將做法作為新的標准修 訂﹐以致過不了多久﹐也許是人的更 換﹐新的做法未能完整地持續下去﹐而 使原先所得到的成果又付之東流﹐實為 可惜。
•因之在改善對策取得成果后﹐應將作業 標准予以修訂﹐或建立起作業標准書。 如此才能維持原先的效果﹐此做法即維 持管理。
品管圈指的是﹕由同一個工
作場所的人（6人左右）﹐為了 要解決工作問題﹐突破工作績 效﹐自動自發的合成一個小團體 （圈圈）﹐然后分工合作﹐應用 品管的簡易統計手法當工具﹐進 行分析﹐解決工作場所的障障礙
問題以達到業績改善之目標。
通常的品管圈討論會﹐大致一個月
聚會兩次﹐一次約1~2小時﹐可利用上班 時間或下班以后。一般說來每一個改善 主題﹐從提出至問題解決﹐達到初訂目 標﹐時間以不超過6個月為宜。達到的結 果及改善的過程﹐均以品管手法里的圖 表來表示。成果卓越的品管圈經遴選后
Q
起﹐很有效果﹐尤其對如何進行問題之 解決﹐QCC確實是一種既科學又實用的
C 管理工具。但是等到初步接觸后﹐又感
C 覺很簡單﹐并沒有什么高深學問﹐以致
小看了它﹐致使甚多的企業主管對QCC
疏于重視﹐就是推動QCC活動﹐也因為
高階主管的不了解﹑不支持而變成了形
式化﹐這也是眾多推動QCC活動失敗最
常見的原因。
可在公司的品管圈發表會上參加競賽。
藉助品管圈的活動﹐除了改善工作品
質﹐解決部門存在的問題外﹐更重要的 藉助品管圈的活動﹐對員工進行品管手 法的教導﹐使改善工作變成一種工作游 戲﹐在改善過程及成果顯現出來后﹐讓 其驚訝及享受此種成就﹐如此一來更可 達到鼓舞士氣的目的
因之﹐推行品管圈﹐應該可以得到下 面的效果﹕
萬一失敗﹐圈長也要負起維系軍心的責任。 管理上有句名言﹕
「失敗不能光是后悔而已﹐因為你已經交了學 費」﹐更何況﹐「經驗的取得來自于每一場硬仗」
步驟5﹕訂定目標
在大家同意進行改善的主題后﹐便要訂定改善 目標。訂定目標前要先了解現狀是如何﹐改善 的空間大致有多大。訂定的目標應是經過大家 努力的話可以達到的﹐同時﹐應把5W2H做法 帶進來。
一個公司在初次推行品管圈時﹐最好先行 將公司內有可能或有條件成為QCC圈長的人員 進行品管圈方法的培訓。培訓內容如上述5項。 等到將這些關鍵整個QCC成敗的圈長養成熟練 后﹐公司再指定少數部門先成立QCC做示范﹐ 在這些少數的帶頭圈運行過程中﹐公司應予關 心﹑支援﹐使其順利運行﹐造成氣氛。再逐步 以這几個成功的示范圈當種子﹐有了經驗以后 可以指導其他圈之成立。如此一來﹐在企業 內﹐逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過 急﹐准備不周﹐到最后流于形式。
• 步驟13﹕總結與發表
•經圈員所努力達成成果后﹐應將努力的 過程﹐使用的手法及達成的結果﹐使用 圖表示方法予以發表﹐一方面得到部門 主管及公司的肯定﹐另一方面圈員們可 以分享此一成果。
• 以下提供几點品管圈發表的方法﹕
• 1. 說明活動主題選定的理由。
• 2. 改善目標及成果。圈活動的過程可以留到 后面介紹﹐先談得到多少成果﹐以及把實際成
訂定目標要掌握目標管理的SMART原則。 Specific:目標要清晰明確﹐就是主題要明確。 Measurable﹕目標要可衡量的就是要以數據作目標。 Attainable﹕ 目 標 經 努 力 是 可 達 成 的 ﹐ 就 是 不 要 訂 做
不到的目標。 Relevant﹕訂定的目標是團體與人個均需要的。 Time Table﹕目標的達成﹑衡量是有時程的。 訂定的目標應經全體圈員的同意方成立。
果與預期成果作比較。
• 3. 將得到的成果﹐或成果不理想的理由加以 說明。
• 4.
說明圈活動的經過。說明時敘述主要步
驟﹐不要太繁瑣。
• 5. 發表時﹐要盡量使用視聽教材及道具﹐以 強化注意力。
• 6. 發表時﹐能帶些趣味性更好。
(一) 品管圈的意義與啟示
企業的主體在于人﹐企業競爭的成敗亦取于人。 日本漢學大師安岡正篤先生有一句名言﹕
除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的 企業界相當的影響外﹐其他如品管圈﹑提案改 善﹑腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工 的巨大貢獻﹐尤其是品管圈影響更巨。
50年代﹐統計手法逐步在日本企業界受 到重視﹐并對基層員工進行使用方法的教導。 60年代開始問題改善技朮﹑目標管理及激勵 管理的一些做法﹐日本企業加以巧妙地予以
品管圈
（Quality Control Circle ,QCC）
• 日本為何NO.1
參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發現﹐在工廠 里﹐在辦公室里﹐每一個角落均是干干淨淨﹑整整齊 齊的﹐工作環境相當舒爽。在工廠的正面牆上﹐經常 可看到「整理﹑整頓﹑清掃﹑清潔﹑素養」几個大大 的字﹐這就是近十年全世界許多企業競相學習的 「5S」﹐全體員工自上至下推動5S﹐帶來的就是要想 把事情做好﹐就是要養成事事「講究」的習慣﹐不放 過任何一個小細節。
• 須注意的是﹐提出的對策措施盡量不要 花錢﹐而且要有具體的做法。對于做法 應慎重考慮好﹐才不會在改善的過程中 隨意更動從而影響整個工作計划。在工 廠內﹐對于對策的做法﹐可以使用散布 圖﹑查檢表或簡易實驗法﹐選進行做法 與效果之調查﹐理出一個輪廓后﹐再提 出一個更具體的對策。
• 步驟10﹕對策實施。