QCC品管圈详解及案例ppt

What﹕做什么﹐即主題項目及目標值（數據）。 Who﹕誰來做﹐即圈員應分工﹐各有所司。 Where﹕何處進行﹐即進行的場所及配合部門。 When﹕何時﹐即訂出階段做法及預定進度。 Why﹕為何進行﹐即進行此項目的目的。 How to do﹕如何做﹐即進行方法加以規划設計。 How much ﹕成本如何﹐即大約需花費多少成本。
可在公司的品管圈發表會上參加競賽。
藉助品管圈的活動﹐除了改善工作品
質﹐解決部門存在的問題外﹐更重要的 藉助品管圈的活動﹐對員工進行品管手 法的教導﹐使改善工作變成一種工作游 戲﹐在改善過程及成果顯現出來后﹐讓 其驚訝及享受此種成就﹐如此一來更可 達到鼓舞士氣的目的
因之﹐推行品管圈﹐應該可以得到下 面的效果﹕
Q
起﹐很有效果﹐尤其對如何進行問題之 解決﹐QCC確實是一種既科學又實用的
C 管理工具。但是等到初步接觸后﹐又感
C 覺很簡單﹐并沒有什么高深學問﹐以致
小看了它﹐致使甚多的企業主管對QCC
疏于重視﹐就是推動QCC活動﹐也因為
高階主管的不了解﹑不支持而變成了形
式化﹐這也是眾多推動QCC活動失敗最
常見的原因。
• 步驟12﹕效果維持
• 有些品管圈做工作改善﹐當實施的對策 奏效后﹐沒有將做法作為新的標准修 訂﹐以致過不了多久﹐也許是人的更 換﹐新的做法未能完整地持續下去﹐而 使原先所得到的成果又付之東流﹐實為 可惜。
•因之在改善對策取得成果后﹐應將作業 標准予以修訂﹐或建立起作業標准書。 如此才能維持原先的效果﹐此做法即維 持管理。
結合成一種挑戰游戲﹐品管圈（QCC）也
就因應而生。
在日本﹐品管圈的盛行﹐已不光是在企業 里﹐几乎任何行業都有它的存在﹐而且也產生 了巨大的意義和效果。
品管圈﹐是一種自主改善小組活動﹐每一個 成員要能積極主動﹐才能達到鼓舞士氣﹑解決 問題﹑挑戰目標和目的。
解
一般人對QCC還不了解時﹐總是有
讀 種莫測高深的感覺﹐經常聽到別人提
步驟2﹕命圈名。
第一次圈會時﹐應予命圈名。給予圈名﹐好像 給予一個人以名字﹐或說給予一個企業以名字 一樣﹐給它生命﹐珍惜它。命圈名﹐沒有一定 的規定﹐可以嚴格的如戰圈﹐也可以活潑的如 乖乖圈﹐只要是圈員凝成一個共識。第一次圈 會時﹐圈員之間先要營造一個共識的氣氛﹐在 善意的氣氛中﹐可以使用腦力激蕩來選擇適合 本圈個性的圈名﹐決定好圈名后﹐可向外宣布 并向公司登記。
在日本﹐目標管理巧妙地結合人性管理的 激勵措施﹐并使用簡易的統計手法﹐激發最基 層的員工對本身工作上的要求及挑戰﹐不僅能 協助企業達成營運目標﹐更能還來參與人員工 作上的丰富化﹐達到整體鼓舞士氣的效果。這
就是品管圈QCC。
日本的科技聯盟（JUSE）手冊中曾有一段話:
「人們大部分的時間是在工作場所中度過﹐我們 期望能在一個尊重人性﹑工作有意義的環境中工 作﹐這就是品管圈希望達成的理想。」
果與預期成果作比較。
• 3. 將得到的成果﹐或成果不理想的理由加以 說明。
• 4.
說明圈活動的經過。說明時敘述主要步
驟﹐不要太繁瑣。
• 5. 發表時﹐要盡量使用視聽教材及道具﹐以 強化注意力。
• 6. 發表時﹐能帶些趣味性更好。
(一) 品管圈的意義與啟示
企業的主體在于人﹐企業競爭的成敗亦取于人。 日本漢學大師安岡正篤先生有一句名言﹕
經 過 步 驟 3﹐ 圈 員 們 應 定 出 解 決 問 題 的 先 后 順 序﹐達成共識﹐并決定第一次挑戰的主题。此時 圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提 出的問題﹐有些QCC圈員們喜歡好高騖遠﹐一開 始就超過解決能力的主題下手﹐最后遭到失敗與 挫折﹐從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗 仗。因之主題的決定應是很慎重。前文提到推行 QCC﹐除了要藉助品管手法解決問題外﹐更重要 的要有達到鼓舞士氣的效果。
一個公司在初次推行品管圈時﹐最好先行 將公司內有可能或有條件成為QCC圈長的人員 進行品管圈方法的培訓。培訓內容如上述5項。 等到將這些關鍵整個QCC成敗的圈長養成熟練 后﹐公司再指定少數部門先成立QCC做示范﹐ 在這些少數的帶頭圈運行過程中﹐公司應予關 心﹑支援﹐使其順利運行﹐造成氣氛。再逐步 以這几個成功的示范圈當種子﹐有了經驗以后 可以指導其他圈之成立。如此一來﹐在企業 內﹐逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過 急﹐准備不周﹐到最后流于形式。
品管圈
（Quality Control Circle ,QCC）
• 日本為何NO.1
參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發現﹐在工廠 里﹐在辦公室里﹐每一個角落均是干干淨淨﹑整整齊 齊的﹐工作環境相當舒爽。在工廠的正面牆上﹐經常 可看到「整理﹑整頓﹑清掃﹑清潔﹑素養」几個大大 的字﹐這就是近十年全世界許多企業競相學習的 「5S」﹐全體員工自上至下推動5S﹐帶來的就是要想 把事情做好﹐就是要養成事事「講究」的習慣﹐不放 過任何一個小細節。
• 須注意的是﹐提出的對策措施盡量不要 花錢﹐而且要有具體的做法。對于做法 應慎重考慮好﹐才不會在改善的過程中 隨意更動從而影響整個工作計划。在工 廠內﹐對于對策的做法﹐可以使用散布 圖﹑查檢表或簡易實驗法﹐選進行做法 與效果之調查﹐理出一個輪廓后﹐再提 出一個更具體的對策。
• 步驟10﹕對策實施。
除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的 企業界相當的影響外﹐其他如品管圈﹑提案改 善﹑腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工 的巨大貢獻﹐尤其是品管圈影響更巨。
50年代﹐統計手法逐步在日本企業界受 到重視﹐并對基層員工進行使用方法的教導。 60年代開始問題改善技朮﹑目標管理及激勵 管理的一些做法﹐日本企業加以巧妙地予以
• 效果確認可以使用管制圖﹑直方圖或推移圖為 佳。尤以推移圖即實用又簡便。
• 從圖上（或表上）可以看出對策的結果如何﹐ 是達到預定的目標﹐還是不理想。
• 如是不甚理想﹐應重探討﹐也許是原因找錯﹐ 也許是對策措施不對﹐此時應該是否重新回到 步驟8的探討原因﹐還是回到步驟9的提出對 策﹐重新來一遍。如此的PDCA管理循環﹐有 耐心地去做﹐終究可以達到預期的效果。
• 步驟13﹕總結與發表
•經圈員所努力達成成果后﹐應將努力的 過程﹐使用的手法及達成的結果﹐使用 圖表示方法予以發表﹐一方面得到部門 主管及公司的肯定﹐另一方面圈員們可 以分享此一成果。
• 以下提供几點品管圈發表的方法﹕
• 1. 說明活動主題選定的理由。
• 2. 改善目標及成果。圈活動的過程可以留到 后面介紹﹐先談得到多少成果﹐以及把實際成
• 提出對策實施方案后﹐應擬具具體的實 施方法。實施前應召集相關人員進行說 明及教育訓練。
• 取得相關人員之了解及正確教導的做 法﹐是實施過程成敗相當的關鍵。
•實施過程中﹐負責專項責任的圈員﹐應 負起教導的責任﹐并控制過程中正確的 做法。
• 步驟11﹕效果確認
• 在實施過程中﹐督導人員可使用“實施評鑒表” （表4-1-1）進行評核。
• 步驟8﹕探討原因。
• 某一項結果的形成﹐必有其原因的存 在﹐應設法把原因找出來。如同醫生在 開藥方時﹐一定得先找出確實病因之所 在﹐因為對症下藥才會有好的效果。
• 此時可使用魚骨圖法﹐全體圈員用腦力 激蕩朮﹐在圈會時做動腦會議﹐將可能 之原因一一找出﹐最后再決定几個主要 原因。
• 為了不讓原因脫離改善太遠﹐對于一些 較具專業性的改善的主題﹐不妨在圈會 時﹐也邀請一位較具此方面專業技能的 人員參加﹐提供支援﹐可以對原因的掌 握及今后的對策措施提供較具可行性的
步驟3﹕掌握部門內的問題點。
第二次圈會時﹐圈員應各自把個人搜集的部門內 的問題提出來討論﹐一般說來﹐工作現場的問題 大致是﹕
1. 效率的問題 2. 品質的問題 3. 浪費的問題
4.成本問題 5.服務問題
討論問題時﹐圈長應提醒圈員一定要就工作本質 的目的來考慮問題﹐避免討論議題誤入歧途。
步驟4﹕決定主題。
訂定目標要掌握目標管理的SMART原則。 Specific:目標要清晰明確﹐就是主題要明確。 Measurable﹕目標要可衡量的就是要以數據作目標。 Attainable﹕ 目 標 經 努 力 是 可 達 成 的 ﹐ 就 是 不 要 訂 做
不到的目標。 Relevant﹕訂定的目標是團體與人個均需要的。 Time Table﹕目標的達成﹑衡量是有時程的。 訂定的目標應經全體圈員的同意方成立。
做法。
• 步驟9﹕提出對策
• 前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因 找出來了﹐接著便是將列為消除原因的項目提 出﹐并研討出一份改善計划表。內容應包括﹔
• 1. 改善項目（原因）
• 2. 發生的原因。
• 3. 對策措施。
• 4. 對策措施責任者。
• 5. 預定完成時間。
• 不同的改善項目﹐可視情況由圈員分攤擔任﹐ 也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工 作。
品管圈指的是﹕由同一個工
作場所的人（6人左右）﹐為了 要解決工作問題﹐突破工作績 效﹐自動自發的合成一個小團體 （圈圈）﹐然后分工合作﹐應用 品管的簡易統計手法當工具﹐進 行分析﹐解決工作場所的障障礙
問題以達到業績改善之目標。
通常的品管圈討論會﹐大致一個月
聚會兩次﹐一次約1~2小時﹐可利用上班 時間或下班以后。一般說來每一個改善 主題﹐從提出至問題解決﹐達到初訂目 標﹐時間以不超過6個月為宜。達到的結 果及改善的過程﹐均以品管手法里的圖 表來表示。成果卓越的品管圈經遴選后
1. 鼓舞士氣﹐造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。 2. 通過品管手法的應用及經常性的研討﹐可以激 發員工的潛能﹐預防問題的發生及提高問題解決 之能力。 3. 強化團隊意識﹐提升目標意識﹐從而可以提高 團隊之工作績效。
QCC
品管圈可以說是目標管理技朮﹑人
性管理技朮﹑重點管理技朮及問題 分析技朮的綜合體﹐它不但可以協 助解決部門內障礙問題﹐更可以達 到激勵士氣的效果。
萬一失敗﹐圈長也要負起維系軍心的責任。 管理上有句名言﹕