海尔销售渠道管理体系
海尔的综合管理体系
海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。
在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。
海尔集团营销渠道
渠道管理案例姓名：连晓丽学号：200810516海尔集团营销渠道海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，其旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品。
现阶段，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔从成立至今，经历了四个发展阶段，分别是品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。
下面我结合海尔的发展阶段来介绍它的营销渠道。
一、品牌战略阶段这一时期，海尔只做冰箱一个产品。
因此，这一时期海尔的营销渠道区域性的，主要依靠商场和店中店销售。
随着企业的成长，海尔开始建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和美誉度。
二、多元化战略阶段这一时期，海尔从最初只有冰箱向冰箱、洗衣机、电视机等多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域。
这一时期，海尔在营销上投入雄厚资金，开始在二三级城市建设专卖店，直至在全国范围内建立起自己的家电专卖店。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市地区；四、五级：乡镇农村地区。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
三、国际化战略阶段这一时期，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场。
因此，在海外市场，海尔直接利用国外经销商完善的销售和服务网络建立经销网，极大的降低了渠道建设成本。
现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
此外，海尔面对营销环境的巨大变化对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。
以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系，相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。
海尔的营销渠道模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般 为一个省）分为多个区域，除一级市场的 大零售商从分公司进货外，每个区域设一 个独家经营的一级批发商（该区域内所有 的小零售商全部从一级批发商进货），一 级批发商在每个二级城市指定唯一的二级 批发商，二级城市所有零售商全部从该二 级批发商进货。三级城市没有批发商，其 零售商所属二级城市的二级批发商 进货。
海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每 个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些 重点零售商之间轮回做大型现场促销，具有 较强的计划性、针对性，现场促销的力度也 越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至 到三级城市去大舞台搞现场促销活动。
目前，采用直供分销模式的一般是实力雄 厚的大集团、大企业，而且为数不多，由 于我国家电市场广阔，情势复杂，且国家 的实力、资源有限，这种模式并不是对所 有区域市场都合适。因此，某些厂家在进 行渠道通路整合时，一方面加大力度开发 建设自己的销售网络，另一方面又根据自 身条件、各大区域市场的不同情况，灵活 采用不同的分销模式。
海尔根据自身产品种类多，年销售量大， 品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通 路整合，在全国每一个一级城市（省会城 市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地 级市）设有海尔营销中心，负责当地所有 海尔产品的销售工作；在三级城市按“一 县一点”设专卖店。
加快销售资金回笼 完善配送体系 ，适当下放权限 做好零售终端市场的促销和管理工作
厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供 货，这是家电销售渠道发展到必然趋势，目前采 用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙 冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立设 立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二 级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二 三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零 售商均直接从厂家进货。
海尔集团线上线下营销
海尔集团线上线下营销模式分析摘要随着互联网时代的到来,我们身边的许许多多传统和习惯例如交往方式和购物方式等都发生了巨大的改变，当然经销商们必须根据时代的改变而做出相应的回应。
“网上购物”这个词汇在当今已经算不上新鲜了,它更加成为了我们生活中的另一重要的购物方式。
所以一个企业想要做大做强,必须要实现“网络营销”来迎合消费者对新的购物方式的需求。
基于此，本文以海尔集团为例，将内容分为四个部分进行论述.第一部分是导论，首先分析了国内外家电行业的发展现状,并阐述了线上、线下销售渠道的概念及特点。
第二、三部分是海尔集团线上与线下销售渠道分析，主要介绍了海尔集团电器的概况和线上、线下销售渠道分析.第四部分是海尔集团线上与线下销售渠道冲突分析，介绍了海尔集团渠道冲突的表现，随后提出了解决海尔集团电器渠道冲突的对策，通过线上营销和线下营销相结合的协同发展,同步提高渠道效益与集团利益。
关键词海尔集团；家电产品；线上销售渠道;线下销售渠道Analysis on the marketing mode of Haier grouplineAbstractWith the advent of the era of Internet，many traditions and habits around us such as communication way and the way of shopping, great changes have taken place，dealers must，of course，according to the change of The Times and makes the corresponding response。
The vocabulary in today's "online shopping" has not new，more become another important way of shopping in our life。
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (2)1．百货商场家电部 (2)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (3)（三）海尔渠道模式的商业流程 (3)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (4)3．机会 (5)4．威胁 (5)三新营销渠道设计方案 (6)（一）设计目标 (6)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (6)1．市场因素 (6)2．产品因素 (6)3．公司因素 (7)4．中间商因素 (7)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (8)1．增强控制渠道的能力 (8)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (8)3．规范化合作 (8)4．构建与完善网络营销渠道 (9)（三）新营销模式备选方案 (9)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (9)2．厂商合作联营销售公司 (10)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (10)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (11)三新渠道方案的管理与控制 (11)（一）实施应注意问题 (12)（二）营销渠道的管理 (12)1．营销渠道成员管理 (12)2．营销渠道中的冲突管理 (13)3．营销渠道人员绩效管理 (13)四总结 (13)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
关于海尔销售渠道管理体系介绍
15
海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
工贸公司总经理
策划部
综合部
业务部
财务部
储运部
副总经理
区域经理 营业代表 直销员
产品经理
客户服务部
16
海尔原有的区域营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责 各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。
8
海尔各本部职能
海尔集团
推进本部
•海外推进本部负责海尔海 外的销售 •商流本部负责海尔所有产 品的市场开发，销售网络， 市场推广等 •物流本部负责海尔原材料 采购，向各事业部生产车 间的配送，各工贸公司产 成品的运输，仓储 •资金流本部负责集团的财 务，代管各工贸公司的财 务。
产品本部
•各产品事业部负责产品的 开发和生产，各地工贸公 司向事业部订货，事业部 负责生产。
品牌优势 网络 资本优势
良好应变能力 抵御风险能力 规模 管理优势
实施国际化战略,强化内 强化内 发挥员工的源 部市场链,发挥员工的源 ， 头作用，整合市场资源， 创立 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250
215
年均增长率 48%
200
162
6
产品本部
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部 洗衣机 事业部 海尔梅 洛尼公司 顺德 海尔公司
信 息 产 品 本 部
厨 卫 电 器 本 部
技 术 装 备 本 部
直 属 事 业 部
海尔核心的管理体系
海尔核心的管理体系【本讲重点】企业管理的内涵海尔的战略设计海尔核心的管理体系管理的发展阶段1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
企业管理的内涵1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
【案例研究】现在很多企业的销售部门有一个电话营销平台，它有三部分构成。
第一部分是搜集信息资讯的部门，叫做资讯信息部门。
第二个部门叫做电话平台的运作部门，在这个部门里可能有十台电话或者二十台电话，是中心部门。
第三个部门叫做物流部门。
先把企业需要的一些资讯、信息搜集过来，然后由电话营销平台的业务人员和客户进行电话沟通。
然后，由物流部门把产品及时的送到客户手中。
这里就有一个很关键的行动设计问题，有两条：第一条就是在电话营销中心至关重要打电话的业务员，要设计所有的人在跟客户沟通的时候，怎么开场，怎么问候，中间怎么介绍产品，最后怎么跟客户进行一个促成的话语，这叫关键行动的设立。
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
以渠道管理为重心的海尔营运资金管理实践与启示
一
、
制造 型企 业营运 资金 管理应 以 渠
金 管理 作 为企 业财 务 管理 的 重点 和 核心 工作 ， 须 以渠 道 管理 为 重心 。 必 制造 型 企
业要 运 用渠 道管 理 理论 去 加 强和 上 中下
消费 者 的各 种需 要 。并最 终达 到 双 赢 的 目的。 海 尔认 为供应 商 应 该 参与 产 品 的 开发 与设 计 ，海 尔有 很 多产 品的 设计 方
进行操 作。
海 尔通过 整合 供应 商和采 购管 理 ， 节 约了 大量 的 采购 资金 以及 由之 产 生 的相
关费 用 ， 节省 了大量 的采 购 时 间 ， 从而 减
少了采 购渠道 营运 资金 的 占用 ， 加速 了营 运 资金 在采购 环节 的流 转 。
重 新优 选供 应 商 ，首 先通 过 各种 不 同 的
道 管理 为重心
目前 ， 内大部 分制 造型企 业对 营运 国
资 金管理 仍然 以传 统方式 为 主 ， 重在 调 控
游企 业 的联 系 和沟 通 ，要 充 分 了解 客 户
案直 接 交给 供应 商 来做 ，很 多零 部件 是
由供 应 商提 供今 后 两个 月 市场 的 产 品预 测 ，并将 待 开发 产 品形 成 图 纸 ，这样 一 来 ，供应 商 就真 正成 为 了海 尔的 设 计部 和工厂 ， 加快 了开发速 度。
运资 金 周转 效率 ，减少 各 环 节营 运 资 金 的沉 淀 ，就 必须 对现 有 的 营运 资 金 管理
方法 进行 创 新 ，将 营运 资 金管 理 与 公 司 业 务 运作 结 合起 来 ，建 立 以 渠道 管 理 为 重 心 的 营运 资 金管 理方 法 。任 何 一 种产 品从 生 产者 向消费 者移 动 时 ，都 必 定 经 过 一 定 的途 径 ， 这种 途 径就 是 渠道 。 业 企 营运资金 的流 转贯 穿于 整条 渠道 ， 采用何 种 方 式 管理 渠 道直 接影 响 到企 业 营 运 资 金 的管理 水平 。
海尔管理制度
海尔管理制度海尔是一家以家电制造为主的跨国公司，为了保持公司的长期稳定发展和规范化经营，制定了一系列的管理制度。
下面是海尔管理制度的概述，总计。
一、组织管理制度海尔采用分层管理制度，将公司下属机构划分为多个部门和岗位，每个部门和岗位都有相应的职责和要求。
公司实行职业经理制，通过严格的岗位职责和工作流程规范，来保证公司内部的运营效率和生产质量。
海尔还特别注重管理和组织构架的优化和改进，以期不断完善公司内部的管理机制和流程。
二、财务管理制度海尔的财务管理制度主要包括财务报表、资金管理和预算管理等。
公司严格执行国家政策和有关法律法规，规范财务会计核算、报表制度和审计工作，保证了财务记录的准确性和合规性。
在资金管理方面，公司采取资金集中管理制度，通过资金中心对全公司集中资金的统一管理，最大程度地减少了资金使用的隐患。
同时，公司还实行严格的预算管理制度，确保每个部门的预算符合公司的战略目标和业务规划。
三、人力资源管理制度海尔注重人力资源的管理和培养。
公司制定了一套完整的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训和绩效考核等。
此外，公司重视员工的职业发展和福利待遇，为员工提供完善的福利和培训机会，提高员工的职业技能和敬业精神。
四、营销管理制度海尔的营销管理制度主要包括市场营销和渠道管理。
公司秉承“用户至上”的管理理念，注重用户体验和产品质量，从而不断提升产品的市场竞争力。
在渠道管理方面，公司先后建立了多个渠道销售平台，通过区域代理、专卖店、电商平台等多种渠道，实现产品在各地区的销售目标。
五、技术创新管理制度海尔的技术创新管理制度主要包括研发创新和产业协同等。
公司在技术方面不断进行创新和突破，以满足用户的需求和市场的需求。
此外，公司还注重产业协同和战略联盟，与相关企业签订长期的合作协议，建立起产业协同的伙伴关系，为公司的技术创新提供了良好的保障。
六、品牌管理制度海尔的品牌管理制度主要包括品牌定位、品牌营销和品牌保护等。
海尔营销渠道管理案例
海尔营销渠道管理案例第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
创新是海尔文化的核心。
二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。
海尔集团的网上销售渠道调查报告
目录一、家电产品网上零售的实践......................................... ２二、海尔集团网络营销渠道模式....................................... ２（一）厂商——消费者直销模式....................................... ２（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式......................... ３（三）厂商——网络零售商——消费者................................. ３三、海尔网络营销渠道的管理......................................... ４（一）企业网络零售的平台的管理..................................... ４( 二)网络零售商管理............................................... ４1.信用管理......................................................... ４2.价格管理......................................................... ４3.服务管理......................................................... ５4.信息管理......................................................... ５四、海尔网络营销渠道中存在的问题 (5)五、建议 (7)六、结论 (8)参考文献 (8)海尔集团的网上销售渠道调查报告调查信息调查时间：2011年1月—2012年3月调查对象：海尔集团股份有限公司调查目的：分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题，并进一步提出建议解决问题调查方法：二手资料：通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集实地调查：对天津地区可口可乐销售商进行实地调查一、家电产品网上零售的实践近几年来，一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。
海尔公司销售渠道设计方案
三 新渠道方案的管理与控制
（一）实施应注意的问题 1.经销商的目标市场与公司所期望的是否相同或 相似。 2.经销商所在地位置是否方便目标消费者购买； 交通是否便利，是否有利于降低储运成本和产品调 度顺畅。 3.中间商是否具有能力达到海尔所期望的市场份 额和销量. 4.中间商是否具有产品配送、安装、调试、保养、 维修和技术培训等综合服务能力。 5.中间商是否具有足够的资金实力。 6.中间商在当地是否具有良好的公司形象和商业 信誉。 7.经销商管理层是否经常发生变动。
B品牌区域代 理商
A品牌经销商
B品牌经销商
终端消费者
2．厂商合作联营销售公司
3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合
（四）评估确定海尔最佳营销渠道 根据海尔营销渠道的主要模式、渠 道特点和渠道中存在的问题，选定第三 种方案为海尔的最佳营销渠道，及将特 许专卖、直营零售与区域代理相结合的 方式 。 从渠道宽度来看，使整体渠道变得 更加宽阔。 从渠道类型选择来看，采用了三种 营销渠道并行，由单一渠道转向多元化 组合。
• （二）我国家电行业营销渠道发展状况
从20世纪70年代末期到80年代中后期， 一般采取区域总经销的方式，零售终端几乎 全靠国营百货商场。 • 20世纪80年代末期后，随着国营百货商 场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。 • 20世纪90年代后，全国各地的家电专营 商场所占有的销售额比重迅速增长。 • 进入21世纪，家电产品的销售渠道模式 不再是单一的某个环节在整个销售链条中占 主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠 道的变化、下游零售企业的格局变化以及地 区市场需求的差异呈现出多元化。
（1）由于渠道内存在的窜货问题， 使得经销商忠诚度降低。 （2）金融危机使得消费者购买力降 低
海尔集团分销渠道设计
海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
基于渠道管理的营运资金管理探讨以青岛海尔为例
基于渠道管理的营运资金管理探讨以青岛海尔为例一、本文概述本文旨在探讨基于渠道管理的营运资金管理策略，并以青岛海尔为例进行深入分析。
营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，直接关系到企业的流动性和盈利能力。
随着市场竞争的日益激烈，有效的营运资金管理已成为企业持续发展的关键。
在此背景下，基于渠道管理的营运资金管理策略应运而生，它通过对企业供应链的各个环节进行优化，实现资金的高效运转和风险控制。
青岛海尔作为国内知名的家电制造企业，其成功的营运资金管理实践为其他企业提供了宝贵的借鉴。
本文将从渠道管理的角度出发，分析青岛海尔在营运资金管理方面的成功经验，包括供应链整合、渠道优化、风险控制等方面的策略和实施效果。
本文还将探讨青岛海尔在面对市场变化和挑战时，如何灵活调整营运资金管理策略，以保持企业的竞争力和持续发展。
通过对青岛海尔案例的分析，本文旨在为企业提供一套基于渠道管理的营运资金管理框架和方法，帮助企业更好地管理营运资金，提高资金使用效率，降低财务风险，从而实现企业的可持续发展。
本文也希望为相关领域的研究者提供有价值的参考和启示。
二、营运资金管理概述营运资金是企业日常运营所必需的资金，包括流动资产和流动负债。
有效的营运资金管理对于企业的持续稳定运营和健康发展具有重要意义。
营运资金管理的核心在于确保企业有足够的流动性来支持日常经营活动，同时优化资金使用效率，降低资金成本。
这涉及到对流动资产和流动负债的精细管理，包括现金、存货、应收账款、应付账款等。
营运资金管理的目标是在保证企业正常运营的前提下，实现资金的最大化利用和风险控制。
这要求企业不仅要关注资金的流入和流出，还要关注资金的使用效率和成本。
同时，企业还需要根据市场环境和企业自身的发展阶段，灵活调整营运资金管理策略，以适应不断变化的市场需求和企业战略。
在实际操作中，营运资金管理涉及到多个环节和部门，需要企业内部的协同合作。
例如，销售部门需要与财务部门紧密配合，确保应收账款的及时回收；采购部门需要与供应商协商合理的付款条件和账期，以降低应付账款的成本。
海尔模式 以销售商为主的销售模式
作业要求：
●利用网络，查找一个企业的“渠道系统”，在作业本上写一个200字左右的总结报告。
●报告内容包括：1.渠道组织结构；2.渠道政策；3.渠道成员分工。
作业仿例：
海尔模式——零售商为主导的渠道系统
1.渠道组织结构
海尔营销渠道模式的特点是：在全国各省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。
海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成海尔专卖店。
海尔分销网络的重点并不是批发商，而是零售商，并且希望与其直接做生意，构建一个属于自己的零售分销系统。
2.渠道政策
（1）海尔模式将百货商店和零售店作为主要的分销力量，海尔工贸公司相当于总代理商，批发商的作用很小。
（2）海尔模式的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商获得更高的毛利率。
3.渠道成员分工
（1） 1.批发商负责分销。
一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批
发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
2.制造商负责促销。
美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供
货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方
面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、
派驻促销员和提供相关的促销活动。
3.共同承担售后服务。
在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由
经销商负责实施，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造
商提出申请，制造商确认后予以结算。
★海尔的综合管理体系
★海尔的综合管理体系■★海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。
综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等；目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。
本文作者曾任职于海尔集团，对海尔集团的运作方面有着一定的体会和把握。
本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。