管理学基础-重点知识精简笔记PDF

1. 管理概论 2. 管理思想演进 3. 计划 4. 组织 5. 领导 6. 决策 7. 控制 8. 管理趋势 9. 企业文化 10. 战略管理 11. 管理沟通 12. 管理激励 13. 团队管理 14. 目标管理 15. 冲突管理 16. 信息与知识管理 17. 管理创新
计划
计划是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现
专家提出还需要什么资料。然后，由专家作书面答复。
③将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，在分发给各位专家，让专家比较自己
和他人的不同意见，然后又该自己的意见和判断。将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次
分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。
③确定决策变量所要满足的约束条件
例：假设生产状况良好，产品都能卖出去，如何安排生产获利最多？
桌子
椅子
工序可利用时间/小时
在制造工序上的时间/小时
2
4
48
在装配工序上的时间/小时
4
2
60
单位产品利润/元
8
6
—
解：（1）确定决策变量：设 x、y 为桌子、椅子的生产数量
（2）确定目标函数：获利最大，即求 8x + 6y 的最大值
合采用增长战略。
③现金牛经营单位较高的市场占有率给企业带来大量的现金流，而较低的业务增长率意味着仅需
较少的投资。现金牛业务适合采用稳定战略。
④收购经营单位领域中的产品常是微利甚至是亏损的，适合采取收缩战略，目的在于清算业务，
以便把资源转移到更有力的领域。
（2）政策指导矩形法
经
营
强
单
1
4
7
位
的
中
2
5
8
同步控制
投入
生产
产出
前馈控制
反馈控制
信息流向 纠正措施 控制的过程 ①建立绩效评价标准（物理标准；成本标准；资本标准；收益标准；计划标准；无形标准；目标 标准） ②衡量绩效（如业绩报表（日报、周报、月报）；准确衡量绩效） ③比较绩效与标准 ④如果需要采取管理行动纠正偏差或不合适的标准 （小和尚撞钟（）主持没有撞钟标准） 控制的内容及方法 作业控制 生产作业控制要确保组织能够得到充足的高质量、低成本供应品，还要负责设计一个能够令 顾客满意的优质、低价产品的生产系统。拥有高效生产系统的组织最能满足顾客的要求，生产出 高质量、低成本的产品。 大多数顾客会选择： ①低价而非高价产品 ②高质量而非低质量的产品和服务 ③快速而非慢速的服务 ④有多种特点而非只有很少特点的产品
竞
争
3
6
9
能
弱
力
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
市场前景 1、4 优先发展，确保它们获取足够的资源，以维持自身有利的市场地位。 2 应分配给这些经营单位更多的资源以提高其市场竞争力。
3 最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰。
5 应分配给这些经营单位足够的资源一是他们随着市场的发展而发展。
6、8 应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到盈利能力更强的经营单位。
业处于不盈不亏状态。企业的产量若低于平衡带点的产量，则会发生亏损，而高于平衡点的产量， 则会获得盈利。 例：某企业生产某种产品，销售单价为 10 元，生产该产品的固定成本为 5000 元，单位产品可变 成本为 5 元。 （1）求企业盈利的盈亏平衡产量。 （2）若企业目标利润为 5000 元，求企业经营该种商品的目标利润销售量和销售额。 解：（1）根据题意，设盈亏平衡点产量为 x 件,则有
了生产儿童营养食品的目标。
食品公司确定生产儿童营养食品的目标后，具体预测分析了当前的消费水平，公司制造能力，
产品市场价格，原材料种类、来源、价格，市场潜力多大，市场竞争者情况等。食品公司具体拟
定了多个可供选择的方案，接着组织专家评估各种备选方案，最后从诸可行方案中选择一个较优
方案作为决策方案，确定了具体生产何种儿童营养食品，每年生产多少，需要投入多少人力、物
力和财力，各部门具体应该做哪些工作等。决策方案下达后，各业务部门和下层单位有拟定了具
体的部门计划，以支持总计划得以实现，如生产计划、销售计划和财务计划等。然后进行方案的
实施，并进行情况的检查和反馈。
上述就是一个完整的计划过程。
甘特图：
四月
五月
来自百度文库
六月
下单公司 奇异电器
123412341234
IBM 通用汽车
（3）需满足的约束条件：
在制造工序上的时间限制：2x + 4y ≤48
在装配工序上的时间限制：4x + 2y ≤60
基本要求：x≥0,y≥0
解得当 x = 12, y = 6 时，目标函数 8x + 6y 可以得到最大值，最大值为 132.
2> 盈亏平衡分析
是把生产总成本划分为固定成本和变动成本的基础上，分析成本、产量（销量）和利润三者
增加一个边际贡献的利润。在应用盈亏平衡分析法时，关键是找到盈亏平衡点的产量。
金
额 亏损区
销售收入 盈利区 总成本
盈亏平衡点
固定成本
产量 假设产量等于销售量（无库存），平均变动成本、产品销售价格不随产量的变动而变动，固 定成本保持不变，产品及产品组合保持不变，则在盈亏平衡点上，企业总收入和总成本相等，企
② 沟通活动——交换日常信息并处理资料。（28%；44%；29%）
③ 人力资源管理——激励、训练、管理冲突、安置、培训。（11%；26%；20%）
④ 网络活动——社交、政治活动与外部交往。（48%；11%；19%）
领导生命周期理论的四种领导风格： 一、当下属成熟程度为第一阶段时，他们对于执行某任务既无能力又不情愿；他们既不胜任工作 又不能被信任。这时应选择命令行领导方式，领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以 及何时何地去干。 二、当下属成熟程度为第二阶段时他们缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务；他们有积极性， 但目前尚缺乏足够的技能。这是应选择说服型领导方式，布置工作不仅要说明干什么，还要说明 为什么这样干，以理服从，不搞盲从。 三、当下属成熟程度为第三阶段时，他们有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。这是应选 择参与型领导方式，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要 向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与决策，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。 四、第四阶段时，他们既有能力又愿意干让他们做的工作。这时选择授权型领导方式，领导者提 出任务后，放手让下级去干，充分能发挥下级的主关能动性；在下级需要时，可以帮助和支持。 否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手不信任，从而挫伤积极性，造 成猜疑，影响工作成效。
7 本身不应得到发展，但可利用他们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。
9 应尽快放弃，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。
（3）决策定量法则
1> 线性规划（线性约束条件下求解线性目标函数的最大值和最小值的方法）
三步骤：
①根据影响目标的因素找到决策变量
②有决策变量和目标函数的函数关系确定目标函数
组织结构的内容： ① 职能结构设计：如一个企业有经营、生产、技术、管理、后勤等不同的业务职能。 ② 层级结构设计：如公司机构的纵向层次大致可分为股东大会、董事会、总经理、各职能部门、
基层部门、班组 ③ 部门结构设计：横向结构，如企业设置生产部、技术部、财务部、营销部等。 ④ 职权结构设计：各职能层次、部门之间的协作、监督与被监督。如公司中股东大会使全体股
10 x = 5000 + 5 x x = 1000 件
（2）设当企业目标利润为 5000 元时，目标利润销售量为 y 件，则有
5000 = 10 y – (5000 + 5 y ) y = 2000 件
目标利润销售额为 10 y = 10 × 2000 = 20000 元 （风险型决策）
控制
控制的类型：前馈控制、同步控制、反馈控制（例：财务报表）
AT&T （其中 指到目前为止计划的完成部分， 任有待完成的工作。）
网络计划方法：（另附材料解释）
组织
组织的作用：
①设置工作岗位，确定指责范围，确保每个人都能有效完成各自任务。
②明确成员间、部门间的隶属关系和协作关系，保证工作的有效开展。
③调配人力、物力、财力，在实践上和空间上，实现生产资料的有效结合。
职能科室
班组
班组
班组
事业部制组织结构（大型企业集团，
适合多元化经营，管理费高，事业部间协作差）
公司
职能机构
职能机构
车间
车间
车间
职能小组
职能小组
班组
班组
班组
另，矩形制组织结构 网络型组织结构
事业部
事业部
职职职 职 能能能 能 机机机 机 构构构 构
事业部
职职 能能 机机 构构
工工工 工工工 工工工 厂厂厂 厂厂厂 厂厂厂
管理方格图：
高
1.9
9.9
对
人
关
的
5.5
程
度
低
1.1
9.1
低
对工作关心的程度
高
“1.1”贫乏的领导
“1.9”俱乐部式领导
“5.5”中庸式领导
“9.1”专制式领导
“9.9”团队式领导 √
领导者（管理者）一般从事的四类基本活动：
① 传统的管理——计划、组织、决策和控制（成功领导者 13%；有效领导者 19%；average32%）
关于组织活动方向多喝内容的决策方法：
（1）经营业务组合分析法
高
市
明星业务
场
问题业务
增
长
率
现金牛业务
瘦狗业务
低
高
相对市场占有率
低
①为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，只有那些符合企业发展长远目标、企
业具有资源优势的业务才赢投入大量资金，使其转变为明星业务。
②明星经营单位代表着最高的利润增长率和最好的投资机会。明星业务要发展成为现金牛业务适
东组成的最高权力机构，董事会时由股东大会选举产生的、行使公司经营管 理权的执行机构，经理是公司的辅助业务执行机关和日常管理工作的负责人， 监事会是对公司生产经营业务活动进行监督和检查的常设机构。 一个好的组织计划应当是：清晰的职责层次顺序，流畅的意见沟通渠道，准确的信息反馈系统， 有效的协调合作体系，相对封闭的组织结构。
这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
④对专家意见进行综合处理。
Ⅲ. 头脑风暴法（收集新设想，5~10 人，活跃场面激发思考的主持人；设想记录人员） 四原则：
①禁止批评和评论，也不要自谦
②提倡畅所欲言，任意思考
③追求数量而非质量
④鼓励综合各种见解或在他人见解上进行发挥，取长补短，探索改进的方法。
之间的数量关系的计量方法。（又称量本利分析）。广泛应用于生产方案选择目标成本预算、利润
预算、价格制定等决策问题上。
盈亏平衡分析的基本原理是边际分析理论，其具体方法是把企业的总成本分为固定成本和可
变成本后，观察产品的销售单价与单位可变成本的差额，若单价大于单位可变成本，便存在“边
际贡献”。但总的边际贡献于固定成本相等时，恰好盈亏平衡。这是每增加一个单位产品，就会
有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。
计划工作的步骤：
①估量工作；②确立目标；③明确计划的前提条件；④确定备择方案；⑤评价备择方案；⑥选择
方案；⑦辅助计划；⑧用预算将计划数字化
食品公司的计划
一家食品公司通过市场调查和分析，发现儿童营养食品具有非常广阔的市场前景，该食品公
司又有能力研究开发和生产此类产品，这是一个市场机会，该公司估量了这次机会之后，就确立
决策
决策过程：
① 发现问题
② 拟定各种可行的备选方案
③ 对备选方案进行评价和选择
④ 审查和实施方案
（离你最近的那一个: 卢浮宫） 行为决策理论 （曲突徒薪：比喻做什么事情，都要事先采取措施，防患于未然。 遇到任何事情都要注意分析 其根本原因，决策时眼光要长远，要考虑到各种可能的因素，采取积极的措施） 定性决策方法： Ⅰ. 名义小组技术 ①成员集合成一个集体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对为题的看法。 ②每个成员提交并说明自己的想法。 ③群体进行讨论，评价每个想法。 ④每个集体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策时综合排序最高的想法。 Ⅱ. 德尔菲法（有控制的专家反馈法） ①组成专家小组 ②向所有专家提出索要预测的问题及有关要求，并附上有关这些问题的所有的有关资料，同时请
领导
领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情的工作的过程。 三要素：① 领导者必须有追随者；② 领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括正式 的权力，也包括个人所拥有的影响力；③ 领导者实施领导的唯一目标就是达到组织的目标。 （从刘伯温返朝看领导者的影响力） 领导者的影响力：一是来自于职位权力，二是来自于个人权利（非权力型领导力） 管理者和领导者和共同点：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力 确保这些员工各尽其职。 领导者的特征（trait） ①进取心；②领导愿望；③正直与诚实；④自信；⑤智慧；⑥业务知识
④建立管理结构和指挥系统，有效的进行各项管理职能。
组织结构的类型：
直线制组织结构（小工业企业）
职能制组织结构（多头领导）
厂长
厂长
职能科室
职能科室
车间
车间
车间
车间
车间
车间
班组 1 2 3 1 2 3 1
职能小组
职能小组
直线---职能制组织结构（大多数企业，
协作配合差，领导负担重，增设综合委员会）
厂长
职能科室