海尔绩效管理分析

2.3
员工和经理共同挑选、设定绩效目标。
2.4
3
END
2Fra Baidu bibliotek1
绩效计划——目标设定原则
1
S–Specific
具体化的
2.2
M –Measurable 可衡量
A – Attainable
2.3
可实现的
2.4
R – Realistic
实际的
3
T - Time-related 时效性的
END
2.1
1
2.2 2.3 2.4
1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、 时间、地点.
2. 正式通知被辅导者.
3. 收集相关信息，预测可能出现的问 题及相应的处理方法
2.2
绩效辅导——对象
进步神速者
表现进步者
1
2.1 2.3
•••••提适给协增适供时予助加时更给更制与公绩多予多定上开工正授长级肯效进表未表作面权期联定辅步现尽现及鼓及职系成导表神进全退励承业的就现及担生机的速步力步机培适涯会对者者者者会训当规象风划险是管理者的直辅接导下属，包•••••了适强增教含解时调加导：员回期更如工馈中多何长员检工有处工讨作效及，相利主提关用要供任资改必务源善要事教项导与培训
战
略
网
全 球 化 战
络 化 战 略
略
2.4
1984——1991——1998——2005——2012——至今
3
1
2 管事先管人，管
2.1 人带作风！
2.2
2.3
——张瑞敏
2.4
3
1
OEC管理法
2 O-overall
日事日毕！日清 E-everyon管e、理eve概ryt述hing：、
2.1
总eve账ry不day漏项，三事大特色事体系有人管，人人都管
2.3
业务范围
白色家电、通讯、IT数码产品、智能家居软件、物流 、金融、保险、房地
产、 数字家庭、生物制药、医疗设备
2.4
企业地位
3
连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；
2012年度“全球最具创新力企业”前十名； 消费及零售类企业第一。
1
2
2.1 2.2 2.3
发展历程
国
多
际
名 牌
元 化 战 略
化 战 略
员工经理的业务目标、员工管理
目标、个人发展目标年度完成情
2.4
况
一般员工的业务目标、个人发展
3
目标年度完成情况
END
2.3
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
1
以指实标现类目型 标值的完成率为基础按照百定分义制计算每项指标的绩效得分：
定量指标
2.1
定性指标
2.2
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结 果的比率。
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3
绩效管理体系
计划
激励
1 42
3
辅导
评价
2.1
1
2.2 2.3 2.4
3
END
绩效管理体系——绩效计划
激励
1 42
3
辅导
评价
2.1
1
2.2 2.3 2.4
3
END
绩效计划——内容
设定工作目标
制定考核目标
签订pbc
2.1
绩效计划——目标设定
1
2.2
目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，
比较（绩效水平）：
2.1
绩效水平
2.2
1.远远超出绩效期望
2.明显超出绩效期望
3.基本达到绩效期望
2.4
4.与绩效期望有一些差距
5.与绩效期望有明显差距
3
END
2.3
绩效评价 ——评价结果
绩效等级
定义
描述
1
PBC=A
非常出色的年度顶 每天日清的实际完成值远超于绩效目标值。 级贡献者
结果确认
直线经理评估 二线经理审核
日高！ 2.2
2.3
C目-事co系标n，t体ro管l&理cle凭a日r 效系清果体，管激人励系凭体考核。
全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每
2.4
天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
3
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3
绩效管理体系——特点
个人事业承诺 PBC
2.2
1
2.1 2.3 2.4
3
END
绩效辅导——渠道
贵在坚持！
2.3
1
2.1 2.2 2.4
3
END
绩效管理细项——绩效评价
计划
激励
1 42
3
辅导
评价
2.3
绩效评价 ——评价周期
1
周期
方式
内容
定期
回顾辅导
月度业绩回顾辅导
2.1
年度中期绩效回顾辅导
季度
业绩评价
季度业务目标完成情况
2.2
年度
绩效考核
3
END
绩效计划—签订个人绩效承诺
（PBC)
2.2
1
2.1 2.3 2.4
3
END
绩效管理细项——绩效辅导
计划
激励
1 42
3
辅导
评价
2.2
绩效辅导——三环节
1
1. 关注执行情况
2. 提供员工所需要资源支
持和相关培训
2.1
2.3
2.4
3
1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在
END
2. 制订具体有效的行动计划
未PB尽C结全力果者为C、D的员工（PI办P）法
表现退步者
2.4
3
END
•••••尝发尝随以和试掘试时非原了过调回传因解去整馈统. P员成工，方S工功作鼓式:新周针未之内励协员期尽处容小助对工。全或以成员员力兴符就工工的趣合解背所个决经景在人阶验需段、求性问能题力的不同，应选择•••••发增提注定不掘加供意期同问期更员与题中多工上的审咨行级辅视询为沟导与与通回教，方馈导报式告和进度辅与导计划
者
平一致。
二线经理审核
2.4
PBC=C
需要改进提高的最 与每天日清的实际完成略低于绩效目标值。
直线经理评估
低贡献者
二线经理审核
3
PBC=D
不能令人满意的 每天日清的实际完成值低于绩效目标值。
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较， 通常是结果与预期描述标准的比较。
2.4
当实际绩效值与业绩评价结果正相关 当实际绩效值与业绩评价结果负相关
时
时
3
C=B-A
D=C/A
D=(C/A)*(-1)
E=1+D END
2.3
绩效评价——评价指标
1 定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行
Haier
广东金融学院 11Hello Kitty专版
END
1 2
2.1 2.2 2.3 2.4
3
THE
海尔概述 绩效管理体系
绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励
绩效制度的影响
1
公司名称
2 总部地点
2.1
成立时间
2.2
企业规模
海尔集团 山东青岛 1984年青岛电冰箱总厂基础上成立 年营业额1803亿元，全球17个国家员工超过7万
2.1
PBC=B +
出色的高于平均的 每天日清的实际完成值略超于绩效目标值。
直线经理评估
每月贡全献A者率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率二6线0经%理以审核下
2.2
则定为C，其余为B。B为标准工作，A=1.5B，C=0.5B。若连续
PBC=B 12个胜任月的都扎实是的A贡，献则每工天资日清晋的升实际一完级成值；远连与绩续效3目次标值评基为本持C，则解直除线职经理务评。估