{企业管理流程图}流程图与关联图
{企业管理流程图}公司整套流程图
制度档案借阅 管理流程
多
少
客户服务管理流程 新产品开发流程 设备巡检管理流程
财务报销流程
员工培训管理流程 会议组织工作流程
三级流程
客户信息管理流程 设备研发制造流程
质量管理流程 进货检验流程
员工借款管理流程
福利规划实 施管理流程
工资、奖金定额制定 调整管理流程
最终检验流程
设备大修流程
采购管理流程
外协加工管理流程
提出修改 意见
月度销售 计划
库存信息
分厂厂长
分厂厂长助 理
图纸
研究所所长
限
公
司
设备研发制造流程（二）
流程 设备研发制造流程 流程协调控制部门:研究所
研究所
流程文件编号:
本流程共3页之第2页
总责任人:项目负责人
制订人:
装备部
总工程师
供运部
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
存档
审核
办事员
归档记录
编制生产工艺
编制生产计划 造料单
机电工程师 车间主管
工艺过程 卡
生效日期:
制订人:
审核
签署:
研究所
新产品开 发状况报
告
责任人
备注
销售中 心经理
产品战略规 划草案
审核
同意 否
是
汇集有关部 门修改草案
总经理
销售中心 经理
产品战略 规划执行
X
产品战 略规划 执行
技术研究流 程
X
有
限
公
产品战略规 划
司
销售计划执行管理流程（一）
流程 销售计划执行管理流程 流程协调控制部门:销售中心
PDCA循环图示
8
PDCA循环圈研讨
步骤二:设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的 内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能 量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设 定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌 握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图 来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以 确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿 制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中 去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所 有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有 效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、 矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步 骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)? 达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(When)? 如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。源自7PDCA循环圈研讨
PDCA循环运用与流程图
创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA 循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新 过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的 获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。
管理信息系统数据流程图详解
（4）数据流程图的核心是“处理功能”处理数据 流。
数据流
处理 数据流
3.2 开发E-R图 传统的系统开发方法都把重点集中在新系统的数据 存储需求上，而数据存储需求包括数据实体、数据 实体的属性以及它们之间的关系。我们采用E-R图来 定义数据存储需求的模型。
在E-R图中矩形代表数据实体，连接矩形的直线代表 数据实体间的关系。
不断修改，也要和其他系统建设者共同商讨一求一致意
14 .4 绘制数据流图注意事项
• 14.4 绘制数据流图的注意事项
•
（1）关于自顶向下、逐层分解
•
（2）数据流必须通过加工
•
（3）数据存储环节一般作为两个加工环节的界面来
安排
•
（4）编号
数据流（程）图
2021/7/2
管理信息系统
23
顶层
顶层的顶层数据流程图只需指明处理与有关外部实体之 间的信息交换关系就可以了，无须考虑内部的处理、存 储、信息流动问题。
D3 总数
D3 库存的目录
数据存储
D7 总数
2021/7/2
D8 供货单位
D7 总数
重复的数据存储
管理信息系统
14
销售量 计算销售量
存入数据
计算销 售量
销售量
D4 商品销售账
读出数据
2021/7/2
管理信息系统
15
• 数据存储是用来存贮数据的。在分层DFD中，数据存 储一般仅属于某一层或某几层，因此又称数据存储为局 部文件。现对数据存储符号说明如下：
管理信息系统
9
• 第二种解决办法
顾客
订货单
编辑 合格订货单 订货单
(完整word版)公司管理流程图大全
xhminxhmin岗位设置管理流程流程岗位设置管理编码受控状态名称流程履行中心部门行政人力资控制部门总经办源部行为实行环节各职能部门行政人力资源部总经办总经理依据公司发展战略进行职能分解和机构设置依据人力工作资源规划剖析确立编制否审察是否管理行为职责区分与建议岗位设置是制作职务说明书否建议是薪酬设计薪酬估算实行有关说明编制人员审察人员编制日期审察日期否否审察审批是是赞同人员赞同日期流程名称行为实行环节人员编制管理流程各用人部门xhminxhmin· 人员编制管理流程编码受控状态履行中心部门行政人力资控制部门总经办源部行政人力资源部总经理办公会议总经理进行各部门工作量剖析否对本部门编制提出建议提出编制草案拟订详细的人员编制，并编制职位说明审议是管理行为有关说明编制人员编制日期否是审察签批否是履行编制审察人员赞同人员审察日期赞同日期·流程增添编制申请名称流程行为实行环节各用人部门提出增添编制的申请提出增编岗位人员素质要求管理行为有关说明编制人员编制日期编码受控状态履行中心部门各用人部门控制部门总经办行政人力资源部总经理办公会议总经理否否是是审察审议审批否是内部招聘流程内聘决议外聘外部招聘流程审察人员赞同人员审察日期赞同日期·用人申请流程流程名称行为实行环节管理行为用人申请编码流程履行中心部门用人部门部门负责人保持现状不影因调换、流响失等原由出工现职位空缺作报告部门负责人判断影响工作填写用人申请表受控状态用人部门控制部门分管经理分管部门行政人力资源部否是审察核实否是实行招聘流程有关说明编制人员审察人员赞同人员编制日期审察日期赞同日期· 公司内部招聘流程xhminxhmin流程公司内部招聘编码受控状态名称流程履行中心部门行政人力资控制部门源部行为实行用人部门行政人力资源部公司职工环节公司外面招聘用工申请程序流程决定外聘判断决定内聘对内公布招聘报名，填写应启事聘登记表管理行为用人部门面试，人力资源部供给有关支持面试人员挑选通知职员，并办理调换手续有关说明编制人员审察人员赞同人员编制日期审察日期赞同日期总经办职工原到任部门与职工沟通，必需时请人力资源部协调关键人员不能调离判断非关键人员名称流程履行中心部门行政人力资控制部门总经办源部行为实行用人部门行政人力资源部应聘人员分管经理环节总经办公司内部招聘程序用工申请流程决定内聘判断决定外聘对外公布招聘报名，填写应启事聘登记表管理行为用人部门面试，人力资源部供给有关支持面试否人员挑选审察是通知报到报到入职流程有关说明编制人员审察人员赞同人员编制日期审察日期赞同日期·流程新职工入职编码受控状态名称流程履行中心部门行政人力资源控制部门总经办部行为实行行政人力资源部用人部门环节新职工建档工作证办理发放职工手册配合行政部办理后勤工作管理制度培训行为人力资源部和用人部门配合进行岗前培训签署试用合同工作关系介绍工作交接存档试用试用职工转正流程有关说明编制人员审察人员赞同人员编制日期审察日期赞同日期· 劳动合同管理流程名称流程行为实行有关职工环节新职工报到入职试用期满管理合同期满行为能否续签合同否有关说明编制人员编制日期xhminxhmin履行中心部门行政人力资源部部门负责人分管领导不合格查核合格是审察人员审察日期·新职工试用期满转正流程控制部门总经办行政人力资源部签署试用合同解雇流程签校正式合同劳动仲裁机构署名存案存档办理离职手续赞同人员赞同日期行为实行用人部门试用期满新职工行政人力资源部分管经理厂长环节总经办填写转正申请转正查核评估否是是是管理能否审审察行为合格批否是否能否延伸试用期留用否签校正式合同员工解雇流程劳动仲裁机构署名存案存档有关说明编制人员审察人员赞同人员编制日期审察日期赞同日期·部行为实行职工原工作部门公司职工行政人力资源部接收部门环节负责人负责人依据职工职业生涯规对轮换提出划，编制轮对轮换提出建议建议换计划否否能否能否赞同赞同是否是管理征采职工意能否见行为赞同是填写轮换表办理手续做好工作安排，准备接收工作安排向原部门、接收和交接接收部门下达通知报到流程档案记录有关说明编制人员审察人员赞同人员编制日期审察日期赞同日期·名称行为实行环节管理行为流程被调换职工调换申请工作交接xhminxhmin履行中心部门人力资资部控制部门总经办调出部门调入部门行政人力资总经理源部否否否否审批审批审批审批超越是是权限是是下发调动通知职工关系职工接竣工移交作安排薪资关系调整档案记录有关说明编制人员审察人员赞同人员编制日期审察日期赞同日期·职务委任流程流程职务委任编码受控状态名称行为实行环节管理行为流程履行中心部门各职能部门行政人力资源部制定荣膺制度及各级人员任职资格提出任命名单（部门负责人以下职观察位）是否xhminxhmin行政人力资源控制部门部总经理办总经理公会议否否审议审批是是否审议是提请任命主管、财务负责人总经办董事会否签发是委任公司经理下发委任通知否审议否下发任是委任除财务命通知负责人以外审议的部门级管理人员存档存案是有关说明委任权限依据《公司法》而定。
{企业管理流程图}物与情报流程图应用讲义
▲
▲▲ ▲▲
完成品放置处的在库（安全值＝工程能力不足的份量）？ ・・・可动率、不良、看板变动、稼动时间差等
（２） 关于生产工序的运行
＊定义：用时间表示所有物与信息
⑤加工等待
④Lot形成等待 ③回收等待
②完成品在库
①加工的LT
⑧对应班差的在库 ⑦非常用在库
⑥信息变动对应在库
生产ＬＴ＝①＋②＋③＋④＋⑤＋⑥ ＋ ⑦ ＋ ⑧
（１） 通过品番表来看在哪里生产 （２） 按品番，分别用线连接各工序
〈焊接〉
工程１
〈加工〉
工程Ａ
工程２
工程Ｂ
组装
找出决定前后工序取货量的因素 ・・・量､设备制约､品质制约（配合度差？）
⑤ 加工（生产指示）的方法
⑦ 搬运 方法
⑤ 加工 方法
④ 完成品 材料的 放置方式
焊接
组装
⑥ 工程内加工品
与周期
③ 集货 方法
⑦－3 使用工具
・叉车 ｏｒ 牽引车 ｏｒ 台车 ｏｒ 链条
取
焊接
毎10分钟
组装
（１） 工程间搬运（部品调配）
＊物流ＬＴ （用语集中无定义）
（１） 工厂内部部品的调配・・・看板周期 （２） 物流中，所有物与信息的时间表示形式
组装工厂
供应商
① 看板的 周期
（１‐４‐４）
工程
供应商
取取取货取取
②纳入时间 的变动
⑤加工等待 ④Lot形成等待 ③回收等待
ＬＴ缩短的方法
②完成品在库 ①加工的ＬＴ
⑧直班日差对 应在库
⑦非常用在库 ⑥信息变动 对应在库
① 减少标准手持量 ②取货多次化 ③ 回收的多次化
回收看板的废除 ④ 生产Lot少量化 （段取改善）・・ ⑤ 同样 ⑥ 减少取货变动 ⑦ 工程可信度向上信 ⑧ 生产能力向上
关联交易管理流程图
2.控制措施1）F:纳入关联交易的业务范围不完整（1）F1.1M企业管理法规处关联交易科关联交易岗位在起草关联交易协议时，按照股份公司关联交易协议原则，确保纳入关联交易的业务范围的完整性、准确性、及时性及定价原则合理性。
（2）F1.2M公司各专业部门对关联交易协议进行会签，审查关联交易的业务范围的完整性、准确性、及时性及定价原则合理性。
（3）F1.3M公司主管领导审查关联交易业务范围、定价原则是否符合股份公司关联交易协议及协议有关政策。
2）F:关联交易总/分协议没有书面存档（1）F2.1M企业管理法规处关联交易科在签订关联交易协议后，将所有有效文件按档案管理规定保存。
3）F:关联交易协议签订不及时（1）F3.1K企业管理法规处关联交易科提交公司有关处室对关联交易协议审核后会签。
审查内容包括：关联交易业务的完整性、准确性、及时性及定价原则合理性。
公司总经理或授权代表及时与关联方签署关联交易协议.（2）F3.1M企业管理法规处关联交易科提交公司有关处室对关联交易协议审核后会签。
审查内容包括：关联交易业务的完整性、准确性、及时性及定价原则合理性。
（3）F3.2M公司领导及时对协议进行审批。
（4）F3.3M公司总经理或授权代表及时与关联方签署关联交易协议.4）F:关联交易定价原则制定不合理（1）F4.1M企业管理法规处关联交易科按照股份公司集团公司关联交易协议的有关规定，起草关联交易协议。
协议中关联交易价格需经定额定价中心定额科审查。
（2）F4.2M各专业部门对关联交易定价原则的合理性进行审查，并在关联交易审批单上签字。
（3）F4.3M公司主管领导审查关联交易价格，同时审查关联交易价格是否符合集团公司与股份公司关联交易的协议的规定，依据集团公司与股份公司关联交易实施意见审查确认关联交易定价原则制定的合理性。
5）F:关联交易未经有效授权批准（1）F5.1M企业管理法规处关联交易科在组织签订关联交易协议时，签约人必须经公司总经理授权。
全套企业管理流程
企业管理流程1.人事管理流程如果将企业比作一辆汽车，那么人事管理就是发动机。
发动机的力量决定了汽车奔跑的速度，人事管理则决定了企业的发展。
高效的人事管理可以增强企业市场竞争力，增强企业凝聚力和活力，速进企业平稳发展。
一般来说，现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。
每一方面内容，企业都应建立相应的流程，将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。
下面，是某企业人事管理流程图，仅供参考。
（1）人事管理总流程图（2）员工招聘与录用管理流程员工招聘与录用管理流程说明(3)员工培训管理流程员工培训管理流程说明（4）员工考勤管理流程员工考勤管理流程说明员工绩效管理流程说明员工薪酬管理流程说明（7）员工档案管理流程员工档案管理流程说明（8）员工劳动合同管理流程员工劳动合同管理流程说明2.财务管理流程在现今激烈的市场竞争以及金融危机的影响下，企业为了自身的生存和发展必须做好财务管理工作，规避风险，才能生存下去，达到经济效益最大化。
财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。
为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。
财务流程关系到财务管理工作的各个环节，由于不同企业财务管理环节的业务特点具有差异，故其形成的财务流程也有所不同。
其主要财务流程主要有财务预算流程、费用报销管理流程、应收账款流程、财务报表管理、会计审计流程、税务管理等。
下面是某企业常用的财务管理流程，仅供参考。
(1)财务预算工作流程财务预算管理流程说明（2）费用报销管理流程节点总经理财务部出纳会计各部门相关规程 /表单费用报销管理流程说明1 23 4567（3）应付账款管理流程应付账款管理流程说明（4）应收账款管理流程节点业务部门 财务部 财务主管 法务部 相关规程/表单流程说明12345678(5)筹资业务管理流程节点总经理财务经理筹资主管筹资专员相关规程/表单筹资业务管理流程说明1 2 3 4 56（6）记账凭证会计核算流程节点总经理财务经理会计相关部门相关规程/表单1 2 3 4 5 6 7 8记账凭证会计核算流程说明（7）内部财务审计工作流程节点相关部门 财务部财务经理总经理相关规程/表单内部财务审计工作流程说明（8）日常税务管理流程12345节点总经理财务经理财务部相关规程/表单日常税务管理流程说明1234567893.市场调研管理流程众所周知，企业的天性是竞争赢利，只有不断推陈出新，了解并尊重消费者的需求意向，才能赢得市场、占领市场。
流程图与结构图(文)
流程图广泛应用于各种领域，如项目管理、系统设计、业务流程优化等。
流程图的种类
顺序流程图
表示一系列按顺序执行的任务 或操作，通常用于描述业务流
程或程序执行过程。
决策流程图
表示基于条件判断的流程，包括 决策点、分支和汇合等，用于描 述具有选择或判断逻辑的过程。
决潜在问题，确保项目按时完成。
资源分配
03
流程图有助于合理分配项目资源，优化资源配置，提高资源利
用效率。
在软件开发中的应用
01
需求分析
结构图用于描述软件系统结构， 帮助开发人员理解系统功能和模 块划分。
系统设计
02
03
测试与调试
流程图在系统设计中用于描述程 序执行流程，指导开发人员进行 详细设计。
流程图
适用于描述业务流程、操作流程、算法流程等，帮助理解和 优化流程。
结构图
适用于描述组织结构、系统结构、数据结构等，帮助理解和 组织复杂系统。
优缺点的比较
流程图
01
缺点：对于复杂流程，可能难以简洁表示 ，且不易表示实体之间的关系。
03
02
优点：能够清晰地表示流程的顺序和逻辑关 系，便于理解和优化流程。
流程图与结构图的挑战与机遇
虽然流程图与结构图的应用前景广阔，但也面临着一些挑战，如复杂度较高、标准化程度不够等。同时， 随着可视化技术的发展，流程图与结构图将有更多的应用机遇，为各领域的决策和优化提供有力支持。
THANKS
感谢观看
结构图广泛应用于各种领域，如 工程设计、组织结构、业务流程
等。
结构图的种类
【60个经典企业管理流程图】9
企业招聘流程一、业务流程三、附注（一）招聘用语规范1、集团介绍：对应聘者简单介绍集团时，以以下内容为标准：**集团子1993年起步，现已成长为跨地区、跨行业、具规模的企业集群。
现有成员单位及控股、参股企业、分支机构20余家，主营业务保罗轻金属（电解铝、铝板带箔）、电力、基本建设、软件及自动化、新型材料等五大核心产业，总资产40余亿元，年销售收入25余亿元。
集团遵循“致力于社会和国家经济的发展进步，着眼于客户和市场价值的不断提升，立足于企业和股东利益的持续实现”的企业宗旨，在“为社会创造价值、为企业创造效益、为员工创造机会”的企业使命的，坚持不懈的推进经营、管理和研发创新，实现超常规发展，预计到2009年，年销售收入将达到140亿元，利润9亿元。
集团总部坐落于**国家高新技术开发区，拥有占地60余亩的五强科技园，院区内办公、生活、健身设施齐全，员工公寓达到三星级酒店标准，工作环境优越。
2、面试同志用语规范（1）对在网上或者通过其他途径应聘了解集团职位的应聘者，用于如下：您好，是**先生（女士）吗？我们通过**（渠道）得到了您的简历，通过对您的简历分析，我们认为您与我们正在招聘的**职位的要求相符，我们计划于**月**日组织面试，希望您能参加。
如果对方答应：感谢您对我们工作的支持。
如果对方拒绝：我们期待着下次能与您合作。
3、面试用语规范（1）欢迎词：您好，非常感谢您的光临。
您好，感谢您在百忙中抽出时间参加面试。
（2）结束用语：综合性用语：非常感谢您宝贵的时间，如果有意向，我们将会在**时间内通知您，请您走好，谢谢。
对比较满意的应聘者：非常感谢您宝贵的时间，我们今天谈的比较愉快，彼此也有了一定的了解，我们认为您基本符合我们岗位的要求我们将在**时间内作出决定并电话通知您，请您回家后认真考虑下，请您走好，谢谢。
婉言拒绝不合格的应聘者：非常感谢您宝贵的时间，由于某些原因，我们认为我们目前招聘的岗位不太适合您，您的简历将进入我们的人才库，希望以后有机会和您合作。
超齐全超经典企业管理全套流程图
记帐
3
领料单
按车间装 订成册交 设备经理
后
需用单位
人事行政部
财务部
勤
物
填制领料单
资
4 1
领
领料单
用
签
经办人签字
审
流
贵重物、接待物由 部长以上领导签字
程
4 1
领料单
经办人领用
2
领料单
保管在领料单 上签发
物
3
领料单
物
保管登记台帐
记帐
成 核算会计 品
出
货
﹁
汽
运
提
货
﹂
流
发票 3
程
发运单 3
2
提货单
销售办
出纳
可能存在也可 能不存在
与预算或制 度规定核对
核对 OK
转帐传票 +
支付计划及 支付方式
主管核准
支付
月
各部门
资
金
各部门填写资 金收支预估包
需
括销货收入、
工程款、原材
求
料款、咨询费
、工资、维修
计
费等
划
签
审
流
程
财务部
财务部将前期 发生下月到期 的应付帐款加 入完成下月资
金流量表
3
资金流量1 计划表
科长签审
物
分厂
资
试
供应部
货
用
货
供应部收货写收 条并注明试用期
签
签收试用
审
试用物资
NG
退货
流
OK
程
补办入库 等手续
物 使用单位
资
根据物资使用情
流程图与关联图
术后6小时后给予指导 主动静力收缩锻炼
术后第一天：当班护士评估患者知晓与掌握 情况并进行相应功能锻炼指导
未掌握 未掌握
术后第二天再次评估并做相应的功能锻炼指
导
掌握
术后第5天再次评估，并做相应指导
：： 术后第七天，再次评估及指导相应的功能锻 ： 炼
患者出院，给予出院指导，坚持功能锻 炼
LOGO
关联图
导航视窗
点击这里开始演示
1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上
4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如： 由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开 水”，所以箭头就是由前者指向后者
5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起 来 6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各 张卡片上 7.对卡片进行分类 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素
8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分= 箭头数/卡片数（计算结果需向上求整）。各 卡片中分数为负值（即主因与关键中间因素 ）且绝对值大于平均分的，选定为主要影响 因素
关联图判别方法
问题
（3，0）
箭头只进不出是问题（+）
主因
（0，-3）
箭头只出不进是主要因素（-）
中间 因素
（2，-1）
箭头有进有出是中间因素
导航视窗
点击这里开始演示
1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上
4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如： 由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开 水”，所以箭头就是由前者指向后者
管理关联企业计划协同-产销协同流程图 V1.0
51 关注和推动 瓶颈问题解 决
是否解 决 N 52 协调本公司 资源，解决 瓶颈问题
Y
70 审核确认主 生产计划
下属企业生产系 统负责人
是否解 决 N 53 协调事业部 资源，解决 瓶颈问题
Y
80 审核确认主 生产计划
供应链总监
是否解 决 N 54 审批解决瓶 颈问题的资 源
Y
90 批准主生产 计划
下属企业计划员
20 制定供应匹 配状况
40 组织产销协 同会议
50 推动产销协 同瓶颈问题 解决
60 制定主生产 计划
Hale Waihona Puke 100 将产销匹配状况告 知销售或上游企业 101 落实和监控主计划 的执行
110 参与事业部生产运 营分析会，回顾分 析上月运行状况
120 进行落实和改 进
计划与预测主 任
30 审核供应匹 配状况
领导班子
流程负责人：生产计划与预测主任
流程版本：V1.0
制作日期：2017年7月10日
流程名称：5.1.6管理关联企业计划协同主责部门：供应链管理部
流程目的：通过管理关联企业的计划协同，达到整个事业部产销协调一致，保障低成本快速交付，增加公司盈利和客户满意度。
驱动流程
开始 5.1.2 管理产销协 同计划 5.1.4 管理采购计 划 结束
下属企业商 务专员 上游企业物料计 划专员
10 发布销售预 测 订单或者预 测至少包含 N+3个月的 需求
11 下达采购或委 外订单
关联交易管理流程图(doc 6页)
关联交易管理流程图(doc 6页)2.控制措施1）F:纳入关联交易的业务范围不完整（1）F1.1M企业管理法规处关联交易科关联交易岗位在起草关联交易协议时，按照股份公司关联交易协议原则，确保纳入关联交易的业务范围的完整性、准确性、及时性及定价原则合理性。
（2）F1.2M公司各专业部门对关联交易协议进行会签，审查关联交易的业务范围的完整性、准确性、及时性及定价原则合理性。
（3）F1.3M公司主管领导审查关联交易业务范围、定价原则是否符合股份公司关联交易协议及协议有关政策。
2）F:关联交易总/分协议没有书面存档（1）F2.1M企业管理法规处关联交易科在签订关联交易协议后，将所有有效文件按档案管理规定保存。
3）F:关联交易协议签订不及时（1）F3.1K企业管理法规处关联交易科提交公司有关处室对关联交易协议审核后会签。
审查内容包括：关联交易业务的完整性、准确性、及时性及定价原则合理性。
公司总经理或授权代表及时与关联方签署关联交易协议.（2）F3.1M企业管理法规处关联交易科提交公司有关处室对关联交易协议审核后会签。
审查内容包括：关联交易业务的完整性、准确性、及时性及定价原则合理性。
（3）F3.2M公司领导及时对协议进行审批。
（4）F3.3M公司总经理或授权代表及时与关联方签署关联交易协议.4）F:关联交易定价原则制定不合理（1）F4.1M企业管理法规处关联交易科按照股份公司集团公司关联交易协议的有关规定，起草关联交易协议。
协议中关联交易价格需经定额定价中心定额科审查。
（2）F4.2M各专业部门对关联交易定价原则的合理性进行审查，并在关联交易审批单上签字。
（3）F4.3M公司主管领导审查关联交易价格，同时审查关联交易价格是否符合集团公司与股份公司关联交易的协议的规定，依据集团公司与股份公司关联交易实施意见审查确认关联交易定价原则制定的合理性。
5）F:关联交易未经有效授权批准（1）F5.1M企业管理法规处关联交易科在组织签订关联交易协议时，签约人必须经公司总经理授权。
企业工作程序业务流程及关系图
014
销售经理、部长
区域经济环境、管道情况，经销卖物情况
片区 （管道）、营销业务监管（人员调配及方案管理，片区（管道）建设，合同和费用
审查等）。
规范、指标
销售分析与业务考核
015
销售投入产出情况（人、财、物投入）
销售目标完成情况及销售分析报告、业务考核等。
方法、制度
市场调研部经理*、销售部部长
公司部门业务流程及关系设计原依据是亚华宾佳乐乳业有限公司目前的业务过程、经营状况及发展思路，参照国际、国内现代企业经营过程及同行业企业的运作模式和经验，用于规范部门的业务过程，理顺部门之间的业务关系。因此，部门业务流程设计来源于公司的实际状况而又不局限于目前公司的现行业务过程。
鉴于公司产品营销状况及发展需要，对于公司的两个不同产品销售部（奶粉销售部、液态奶销售部）只做了一个业务流程。意在集中公司的营销资源、理顺营销业务流程，便于公司营销战略的实施和整体营销策划，实际营销资源共享。
销售完成情况、资金使用情况、成本差异表、定额完成情况
采购管理仓储管理
105
方法
采购主管经理、仓库主管
采购计划报告、仓库库存报表等
部门采购申请、仓储库存量、库存物资周转量定额
工商税务审计事务处理 106
财务核算部经理、部长
工商税务登记审计报告
工商税务审计通知及凭证
总经理
各职能部门
各车间
总经理
各职能部门
部长、销售经理
营销策划与促销组织
012
方法
营销政 策、营销 策划方案、管道促销活动
市场开发与销售组织
013
销售代表
管道（片区）特点、消费群体细分
市场开发组织，实施公关与商务谈判，贷款回收
流程图与关联图课件
流程图通过图形符号来表示各个步骤，如矩形表示主要步骤，菱形表示决策点， 箭头表示流程方向。它可以帮助人们更好地理解复杂的工作流程或系统流程， 提高工作效率，减少错误和遗漏。
流程图的组成元素
总结词
流程图由一系列图形符号组成，包括矩形、菱形、箭头等， 每个图形符号都有特定的意义和作用。
详细描述
详细描述
常用的流程图绘制工具和软件包括Microsoft Visio、Lucidchart、Draw.io等。 这些工具和软件通常提供了丰富的图形符号库和布局功能，支持用户自定义符号 和样式，同时还能够导出流程图为多种格式，方便分享和打印。
01
流程图的绘制方法
开始与结束的绘制
开始节点
用椭圆表示，标注“开始”或 “Start”。
总结词
清晰展示任务之间的关系
详细描述
工作计划关联图通过节点和箭头表示任务及其顺序，能 够清晰地展示各个任务之间的关系，帮助团队成员更好 地理解工作流程和任务分配。
总结词
提高团队协作效率
详细描述
通过将工作计划关联图共享给团队成员，可以促进更好 的沟通和协作，提高团队协作效率。
总结词
方便跟踪和调整进度
详细描述
题的根源，并提出有效的解决方案。
关联图的组成元素
节点
表示事物或概念，通常 用圆圈或方框表示。
连接线
箭头方向
关系标签
表示节点之间的关联关 系，通常用箭头表示。
表示关联关系的方向， 箭头的起点和终点分别 表示关系的起始和结束。
表示节点之间具体的关 联关系，通常标注在连
接线上。
关联图的绘制工具与软件
01
专业的思维导图和关联图绘制 工具，支持多种图形和符号，
16种质量管理工具
质量管理的常用工具质量管理工具之一排列图排列图（Pareto Analysis）又称帕累托图，它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列的一种简单的图示技术。
根据20：80规律，把各种原因根据某个统计数据从多到少、从大到小排列，确定关键的少数。
抓主要原因的主要方面。
根据这个原理也可以用来确定其他的分析工作，确定主要因素。
质量管理工具之二因果图因果图（Cause and Effect Diagram），又叫石川图、特性要因分析图、树枝图、鱼刺图等。
它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。
是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
质量管理工具之三直方图直方图（Histogram）是频数直方图的简称。
又称柱状图、质量分布图。
是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。
一般用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。
作直方图的目的就是通过观察图的形状，判断生产过程是否稳定，预测生产过程的质量。
质量管理工具之四散布图散布图又叫相关图法、简易相关分析法。
是研究成对出现的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。
在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断成数据之间的相关程度。
可以用来发现、显示和确认两组相关数据之间的相关度，并确定其预期关系。
质量管理工具之五控制图控制图（Control Chart）是根据假设检验的原理构造一种图，它是统计质量管理的一种重要手段和工具。
通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。
第一张控制图诞生于1924年5月16日，由美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在首先提出管制图使用後，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别是某方面成了一个不可或缺的管理工具。
QC七大手法直方图
K=1+3.32LgN (N代表收集的数据总数）
数据N
50-100
100-250
组数K
6-10
7-12
本例数N=200，可将其分为K=12组
250以上 10-20
‹#›
一.制作次数分配表（续）：
4、计算组距H：(通常取2.5.10的倍数) 组距H = 全距 ÷ 組數 = 46/12 = 3.8.3 取 4
新QC七大手法
关联图 系统图 亲和图 矩阵图 PDPC法 箭条图
矩阵数据解析
简易QC手法
折线图 柱状图 饼分图 雷达图 甘特图 流程图 头脑风暴 ‹#›
QC 七大手法的作用
1、查检表：用来在现场收集数据，尽量让现场作业 简单而有效，它是其它六大手法的起点。 2、层别法：统计方法中最基础的工具，用来对收集 的数据进行分类或分层，以利于统计分析，通常与 柏拉图、因果图结合使用，层别法的重点是了解如 何进行分层。
下限
规格 制品规范
上限
‹#›
完全在规格外
表示制品之生产完全没有依照规格去考虑；或 规格订得不合理，根本无法达到规格。
规格
制品范围
‹#›
定义：
直方图是对定量数据分布情况的一种图
形表示。
12
10
案例：
8
频率
某银行为了对所属某营业网点顾客排队等候时
6
间进行统计，收集了某年2/4周一从10点到15点
4
间40位客户的等候时间，绘制直方图如右所示
‹#›
直方图-高原型
说明:形状似高原状。 结论:不同平均值的分配混在一起，应层别之
后再做直方图比较。