薪酬制度设计方案汇报课件(39张)

•薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计
•公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较
•员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理
图示：薪酬设计基本流程
3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）
1
职系划分和薪酬 模式选择
2
3
确定薪酬总额 确定薪酬标准
激励充分 导向明确 分类设计 统一体系 总额可控
绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；
与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。
根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了3个职系，11个岗级，分类 设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。
力
度
对
比
年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在25%——120%范围
测 算
时，实际奖金最低额与最高额差距超过10倍。
（三）岗位工资制设计——工资等级结构设计
岗位工资等级结构薪点制：
岗 薪岗价酬位 酬位与等评 等评薪级价级与划 划分分
•对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部 分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形 成20个薪酬等级。
严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平 挂钩、与个人实际业绩挂钩。
3、薪酬方案设计的基本步骤
1
职系划分和薪酬 模式选择
2
3
4
5
6
确定薪酬总额 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计
基数
机制设计
•岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数
•进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定
建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。
测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。
（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择
职位系列
管理系列
划分依据
职位
从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩 承担直接责任
董事长、总经理、副总经理
据专业任职资格的差异进行层级区分。
技术服务岗（含生产、管理）
薪酬模式
岗位工资制
生产系列
直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和 直接生产岗位
产品质量承担直接责任
辅助生产岗位
备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。
（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定
21.8%
-19.4%
3001
2292
2470
24.3%
-17.7%
3378
2580
2740
22.5%
-18.9%
3803
2904
3040
20.7%
-20.1%
4281
3269
3370
18.9%
-21.3%
4818
3679
3740
17.2%
-22.4%
5424
4142
4150
15.5%
-23.5%
6106
（二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积 极性、创造性。
（三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。
总体思路
统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。
2、设计的基本原则
薪点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数 ➢岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； ➢公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总 额目标基数和薪点值予以计算； ➢结合人才市场价，初始设定薪点值为1元；
（三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页）
14000 12000 10000
目录
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明
薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤
基本原则
（一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持 续创造价值的员工倾斜。
8000 6000 4000 2000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
（三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页）
数据 等级
20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
成都
1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424
形式。
通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。
1、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。
工资标准与市场(中位值)比较一览表
北京
加权 平均
XX 设计值
设计值与市场数据差异比较
武汉
广州
1660
1268
1410
28.2%
-15.1%
1869
1427
1550
25.2%
-17.1%
2104
1607
1710
22.7%
-18.7%
2368
1808
1920
22.4%
-18.9%
2666
2036
2150
•宏观层面：工资总额确定机制
往年工资
①
当年工资
水平标准
水平标准
•基准日在岗人员编制
②
• 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 •当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等
• 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。
薪酬制度设计方案汇报
目录
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明
现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题
公司薪酬现状分析 薪酬结构 收入差距 支付方式 薪酬制度
公司现阶段实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系， 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资， 因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭” 的现象，随即产生：（1）想留的人留不住，不想留的人一个也 不走；（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮 大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的 薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。
等级级差的 确定
薪档划分
•尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系
•为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为40%，可将每一级按等差划分为九档。
重叠度设计 薪点值
•下一级与上一级之间适度重叠（30%—40%），在下一级的5—9档，高于上一级1—3 档，以此打通工资晋升通道。
薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。
目录
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明
新设计的薪酬结构主要特点
通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点：
4
薪酬结构及挂钩 机制设计
5 薪酬方案测算
6 薪酬管理设计
1、岗位总体上划为 五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2、不同职系对应的 薪酬模式为：管理、 技术职系采用岗位 工资制；销售人员 采用销售提成制或 岗位工资制；直接 生产人员采用计时 计件工资制或岗位 工资制；辅助生产 岗位、勤务岗位采 用岗位工资制、包 干工资、计量工资、 协议承包制等多种
4.8%
13982
10677
15360
65.9%
9.9%
15740
12018
248业、500——1000人企业规模
（三）岗位工资制设计——工资组合结构设计
现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题
如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？