精益生产培训系列教材

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四、多技能工训练,提升员工技能
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五、通过防呆技术,降低员工劳动复杂性
1、常见的防呆构造
不需要注意力,即使有人 因为疏忽也不会发生错误 的构造。
不需要经验与直觉, 即使是外行人来做也 不会做错的构造。 • 例如: 电脑的接线插头。
不需要专门知识与高度的技 能,不管是谁或在任何时候 工作都不会出现差错的构造。 • 例如: 模具自动夹紧装置,一 个按键就能完成模具的 自动夹紧。
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五、精益的基本思想:人性尊重
创造出以产品制造为核心的附加值
挑战
长期志向
沉思熟虑和决断
智慧与改善
改善
建立起简朴而紧凑的系统
有组织地进行彻底的学习 实践主义、完成任务的志向
现地实物
改善 尊重人性 现地实物
尊重利益享有者 公司与职员的相互信任的相互负责 尊重个人人性的发辉团队的缩合力量
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八、组织工作时间
维护与改进
改进:活动对提高现行标准
在“精益”组织工作
事情 如何 变得 更好: 宏和大型流程改进 工艺改进
• 高管理
• 高管理
• 中层管理
• 中层管理
•监事
•监事
•运营商
•运营商
0
25
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%的总工作时间
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%的总工作时间
第二部分:工具篇
当重要责任。
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七、精益倡导模式
自我实现需求
1
人是公司最重要的资源,培养善于观察和思考的员工
2
把从事改善的积极性,作为选拔人才的一项重要考核指标

精益生产培训教材((000002)

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业绩对比
项目
地区
生产率(辆/人/年)
质量(缺陷/100辆车)
场地(平方英尺/车/年
库存(8个样件,天)
团队(占劳动力%)
工种轮换(0-无 4-高 )
建议数/年/雇员
缺勤率
自动化(组装)
日本
55 60 5.7 0.2 69 3.0
61.6 5.0 1.7
北美
6 82 7.8 2.9 17 0.9
• Ongoing efforts to improve Quality, Productivity, and Responsiveness
• Recognition of employee abilities
• 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
• Builds on synchronous manufacturing
Starting with Toyota in the late 50’s and
catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
交货期的保障
2020/1/11
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生产管理的任务
Quality 质量
Cost 成本
ivery 交货
2020/1/11
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生产管理者的职责
• 组长:质量及不合格品的注意;生产线 停线的责任
• 领班:生产力改进;成本降低 • 主管:生产控制,作业标准,质量控制,
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表, 工人被当成工作的机器

精益生产预览培训教材

精益生产预览培训教材

某企业精益生产推广案例
企业背景:某大型制造企业,生产多种产品 推广原因:提高生产效率,降低成本 推广过程:成立精益生产小组,进行培训和实施 推广效果:生产效率提高20%,成本降低15%,产品质量提升
精益生产未来发展
智能化精益生产
智能化技术:利用人工智能、大 数据等技术提高生产效率
智能化管理:通过信息化手段实 现生产过程的实时监控和管理
持续改进
建立持续改进的文化和氛围 制定持续改进的计划和目标 定期评估和改进生产流程 鼓励员工提出改进建议和参与改进活动 持续改进的成果分享和激励机制
精益生产案例分析
某企业精益生产实施案例
企业背景:某汽车制造企业 实施时间:2015年 实施目标:提高生产效率,降低成本
实施过程:引入精益生产理念,优化 生产流程,提高员工素质
构成:价值流图通常包括原材料、生产过程、成品、客户等环节,以及信息流、物料流、 时间流等信息。
作用:价值流图可以帮助企业发现生产过程中的瓶颈、浪费和不合理之处,从而进行优 化和改进。
绘制方法:绘制价值流图时,需要按照生产过程的实际流程,将各个环节和信息进行梳 理和绘制,并标注出关键数据,如生产时间、库存量等。
目视化管理
目视化管理的定义:通过视觉信号来传递信息,使员工能够快速、准确地了解生产状况和问题 目视化管理的作用:提高生产效率、降低成本、提高产品质量、减少浪费 目视化管理的工具:看板、信号灯、颜色标记、图表等 目视化管理的应用:生产现场、仓库、办公室等
精益生产实施步骤
制定实施计划
制定计划:根据目标和现状 制定实施计划,包括时间、 人员、资源等
培训目标:提高员工对精益 生产的理解和应用能力
培训方式:理论讲解、案例 分析、实践操作

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精益生产
《精益生产》
新嘉理(江苏)陶瓷有限公司
精益生产
精益生产理念
第一部分
精益生产理念与浪费
企业经营的基本理念是什么?
为什么要实行精益生产?
精益生产的理念思想是什么? 企业的运营目的是什么?
成本的结构是什么?
工作和干活有什么不同? 现场七大浪费
课程内容
现场管理训练
精益生产理念
企业的基本经营理念
• 为股东创造利润(维持企业生存) • 向社会提供好的产品(占领市场空间) • 企业和员工共同发展

附加价值
• 等待 • 寻找 • 保管 • 重新整理 • 打开包装
现场管理训练
现场浪费
现场七大浪费
浪费
1. 过量生产 2. 库存
3. 搬运
4. 作业本身
5. 等待
6. 多余动作
7. 不良
现场管理训练
现场浪费
1、过量生产
•生产多于下游客户所需 Making More Than Needed •生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
自働化
自 働 化
好处:
提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态
支持小组的 快速反应
提高运行能力
现场管理训练
自働化
如何有效的自働化
1. 限制作业不良影响他人的限制位置 2. 防止不合格加工的动作防止 3. 防止装配漏件的监控装置 4. 快速处理问题的系统
有附加值的作业
无附加值的作业
工人的 动作
浪费
现场管理训练
现场浪费
所谓附加价值作业就是把产品或部件改变成某种形态的作业。 作业者的动态 作

精益生产培训系列教材

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出料
入料
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LB生产线平衡
生产线平衡的意义:
➢ 缩短产品装配时间,增加单位时间的产量,降低生产成本; ➢ 减少工序间的在制品,减少场地的占用; ➢ 减少工序之间的准备时间,缩短生产周期; ➢ 消除员工等待现象,提升员工士气; ➢ 改变传统小批量作业模式,使其达到一个流生产; ➢ 可以稳定和提升产品质量; ➢ 提升工厂整体生产效率和降低现场的各种浪 费现象。
的指标。
平衡率=
∑(各工序的作业时间) 瓶颈工序时间*人数 * 100%
30 25 20 15 10 5 0
产线平衡图
10 15 18 30
20 15 12
A B CD
平衡率 =【(20+15+30+12)/30*4】*100% = 64%
平衡损失 = 1 - 平衡率 = 36%
对生产线来说,平衡损失越小越好,一般控制 5%-13%之间,至少要控制在15%以内。
答:节拍时间=有效出勤时间/[生产计划量X(1+不良率)] =480X2X20/[19200X(1+0%)] =60秒/个
14
LB生产线平衡
常用术语介绍:传送带速度(CV)
传送带速度,是指流水线的皮带传递速度,一般情况下,采用一定的距离作好标 记,然后测定其时间,进而得出流水线传送带的实际速度,
计算公式:CV = 间隔标记距离 / 所耗时间 采用流水线作业的企业,传送带的速度关系着作业效率、疲劳程度以及产量。 理想的传送带速度,是恰好能完成预定产量的同时又能减少员工的身心疲劳。
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LB生产线平衡
基本原则和方法:平衡手法
工时测量流程: 选定测量工序
选定工序,阅读SOP和观察作业人员操作,了解该工序 的全部操作内容,并询问作业人员加以确认;

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第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务,同时为企业创造利润。

为达到这一目的,企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源,并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。

而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例,即生产效率,班组是使产品增值的基本单元,是提高生产效率的主战场。

提高生产效率有以下三种途径:1.投入不变,产出增加;2.产出不变,投入减少;3.投入减少,产出增加。

第一种途径适用于产品的成长期2,即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段;第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期,即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段;第三种途径显然是最理想的,因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。

要避免这种状况,就必须采用第三种途径。

精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。

第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。

精益的“精”就是指更少的投入,而“益”指更多的产出。

本世纪中叶,当美国的汽车工业处于发展的顶峰时,以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析,得出了两条结论:1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识,丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点,同时结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。

1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。

2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

3泰勒制强调明确的分工,通过严格按照标准工作方法提高生产效率。

这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性,并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝,从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究,并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。

精益生产培训教材

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.36666666666666666666第1讲企业组织生产的价值(VSM)分析(一)【本讲重点】1.JIT诞生背景2.价值流程图(VSM)分析两个流程3.流程分析案例JIT生产方式的产生生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机有效组合和运营方式的一种通盘概括,是对生产运作经管中的战略决策、系统设计和系统运行经管问题的全面综合。

到目前为止,制造业的生产方式经历了一个从手工生产、批量生产到精益生产的演变过程。

传统生产方式的优缺点1.传统生产方式的优点20世纪初,美国福特汽车创始人亨利•福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量生产方式,由此揭开了现代化大生产的序幕。

几十年来,随着制造业产品越来越复杂,自动化技术以及各种加工技术的发展,这种生产方式在形式和内容上都不断增添新的内容,成为目前最为传统的生产方式。

图1-1 传统生产方式的特征如图1-1所示,在消费需求旺盛、商品相对供应不足的时代,企业生产的产品品种单一,通过大批量生产就可达到降低成本的目的。

一旦成本得到降低,企业就可以进一步扩大生产规模,形成“大批量—低成本”的循环模式。

因此,传统生产方式实际上是一种“以量取胜”的生产方式。

2.传统生产方式的缺点在商品紧缺的年代,传统的生产方式获得了巨大的成功。

但是,随着商品经济的发展,顾客不再满足于使用单一的商品,开始追求与众不同的多样化产品。

由于少品种、大批量的传统生产方式忽视了顾客的个性化需求,因而越来越不能适应市场的需求。

此外,当前的工业产品具有一个显著特征:价格越来越便宜。

在这种情况下,传统生产方式本来具备的优点变成了缺陷:在传统生产方式下,企业制造出的产品形成大量的库存。

由于产品价格不断降低,这些库存处于持续贬值的过程中。

这给企业带来了巨大的损失。

因此,商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。

JIT生产方式的产生20世纪后半期,兼备手工生产及大量生产两者的优点,又能克服两者缺点的一种高质量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生,即JIT(just in time)生产方式,也被称为“丰田生产方式”,在国内被译为“精益生产方式”。

精益生产培训教材(PPT 41页)

精益生产培训教材(PPT 41页)

The Job
工 作
Time Fluctuation 时间波动
Job Element Sheet 工作要素单
Element 1 要素 1
Job Element Sheet 工作要素单
Element 2 要素 2
Job Element Sheet 工作要素单
Element 3 要素 3
Job Element Sheet 工作要素单
TIME FLUCTUATION WORKSHEET 时间波开工作单 JOB ELEMENT SHEET 工作要素单 TIME MEASUREMENT SHEET 时间测量单
STANDARDISED OPERATIC THEET 标准作业单
Quality Process Sheet
Department/ Welding 05
精益生产
课程内容
• 定义 • 产生与开展 • 特点与优越性 • 核心内容与生产要素 • 标准化介绍 • 最终目的
什么是精益生产?
• 精益生产是 通过系统结构、人员组织、运行方式和市 场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需 求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东 西被精简,最终到达包括市场供销在内的生产的各方 面最好的结果。
Worksheet
#
5-140
Opr
WGL
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Sup
Maint
Eng
3302246
QC QUICK
CHANGE OVER
VISUAL FACTORY
FORD Total Prod.T
F
M
Maint.
P
ERROR PROOFING D

精益生产培训教材(PPT 124页)

精益生产培训教材(PPT 124页)

- 生产过程在不连 续和材料流动中 断时截断
收集及输入数据
设定供给商数据
参加物料流
参加信息流
计算现况的状态 SSTTAAMMPPIINNGG
S. WELD #1
冲压厂共有六个工序 1. 冲压 2. 点焊1工位 3. 点焊2工位 4. 装配1工位 5. 装配2工位 6. 发运
S. WELD #2
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尽善尽美 (Perfection)
• 精益思想定义企业的根本目标是:通过尽善尽美的价值创造过 程〔包括设计、制造和对产品或效劳整个生命周期的支持〕为 用户提供尽善尽美的价值
• 精益生产的“尽善尽美〞有3个含义:用户满意、无过失生产和 企业自身的持续改进
• 尽善尽美〞是永远追求的目标,持续地对尽善尽美的追求,将 造就一个永远充满活力、不断进步的企业
ü 投入过多人力或设备 ü 错估需求
生产过剩
人力过剩
错估需求
无法应付订单的恐慌 心理
原因
订单应接不暇 的话怎么办?
库存量会不会 不够啊?
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常见的七大浪费 – 动作的浪费
动作的浪费:作业员没有效率的不合理的动作产生的浪费
动作与工作
31
常见的七大浪费 – 制造不良的浪费
制造不良的浪费:原材料、半成品和成品的异常造成的浪费
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价 值流是实行精益思想的起步点,并按照最终用户的立场寻 求全过程的整体最正确
價值流
流程
流程
流程 客人
業 務 /採 購
生 産 /品 檢

倉 管 /運 輸
原料
成品
18
流动 (Flow)
• 精益思想要求创造价值的各个活动〔步骤〕流动起来,强 调的是“动〞,所有的停滞均为企业的浪费

OPR-TN-0精益生产培训教材ppt课件

OPR-TN-0精益生产培训教材ppt课件

2020/4/27
.
1 1.4 精益制造的五大原则
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精益生产系列教材——OPR培训组
需求拉动: 拉动的本质含义是让用户按需要来拉动生产,而不是把用户不 太想要的产品强行推给用户。 实现需求带动的方法是实行JIT生产、单件流、广告牌及全面 设备维护等。
拉动式系统: 当订购产品或需求达到一定数量时,后工序与前工序“拉动”; 当产品从后工序拉动前工序时,就像一个连锁反应,产品的原 材料/零件由仓库拉动到最终的外部供应商。
精益生产系列教材——OPR培训组
2020/4/27
2 2.3 七大浪费的定义
过量生产浪费
. 31/56
举例说明:
組長工作抽樣
作業內容
分類
合計
巡拉(帮手)
增值
168
各类报表的填定与 确认
增值
104
跟进物料及成品出 货状况
增值
62
转拉/开拉准备增值6ຫໍສະໝຸດ 员工 离岗顶位增值
31
汇报工作及传达生 产任务和要求
⑤ 在库浪费
2020/4/27
2 2.3 七大浪费的定义
各工程半成品在必要数以上、纳入品 过多(多的库存只会成为异常时的安 心值,在库越多浪费越多)
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精益生产系列教材——OPR培训组
只增加成本的浪费种类
⑥ 动作浪费
作业工程中不能增加附加价值的人、 动作、机械设备等的动作(在部品置 场或作业台往返查找、机械与作业者 间距离大、歩行多等动作浪费)
0.12% 3.88% 2.94% 100.00%
.
精益生产系列教材——OPR培训组
作業分類 增值
必要非增值 非增值 總計

精益生产培训教材(共 38张PPT)

精益生产培训教材(共 38张PPT)

柏拉图
柏拉图
28
• 改善效果之确认
(元)
25000
改善前
(%)
100 75
(元)
25000
改善後 效果
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
累 計 比 率
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
50 25 0
伙 零 水 教 交 其 食 用 電 育 際 他 費 錢 瓦 費 費 斯 費
经过取消、合并、重排后的必要工序,应 采用最简单的方法或设备替代,以节省人
作业改善压缩
分割转移
作 业 时 间
作 業 改 善
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
2
3
并行作业,增加人员
拆解去除
1人 作业 作 业 时 间 作 业 时 间
2人 作业
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
作业改善后合并
重排
作 业 时 间
作 业 时 间
伙 零 水 教 交 食 用 電 育 際 費 錢 瓦 費 費 斯 費
29 柏拉图
• 效果确认的柏拉图制作要决
1. 2. 3. 4. 必须两个柏拉图并排,分为改善前与改善后。 收集数据的期间和对象必须一致。 季节性的变化应列入考虑。 对於改善项目以外的要因也要加以注意。
3.多能工培养
多能工是指掌握多个岗位作业技
21
QC手法——鱼骨图
开车人数增加
交通事故多
道路施工
收入提高 生活品质提高 虛榮心作祟休闲增加 休息日多 活动地点多 货车任意卸貨 购物商圈 停车位少 等候停车对伍长 收費速度慢

精益生产培训教材

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3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
分析当前状态 设计将来状态
C/O Time = DT = Scrap = WIP =
课程一: 课程一:
精益生产概论
精益生产的发展历史
福特生产系统 •生产线大量生产 •大批量标准化产品 •工人掌握单一技术 丰田生产系统(TPS) 丰田生产系统(TPS) (TPS •JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产) •拉动生产 •强调生产数量和库存数量与市场匹配 •按照客户需求定制产品
精益生产的发展历史
消除浪费的四步骤
第一步: 第一步: 了解什么是浪费 了解什么是浪费
第二步: 第二步: 识别工序中哪里存在浪费 识别工序中哪里存在浪费
第四步: 第四步: 实施持续改进措施 实施持续改进措施, 持续改进措施, 重复实施上述步骤
第三步: 第三步: 使用合适的工具来消除 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资 源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同 源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式, 时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追 时它又是一种理念,一种文化。 求完美的历程,也是追求卓越的过程。 求完美的历程,也是追求卓越的过程。
1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、 学者,花费了5年时间,耗资500万美元,对日本等国汽车 工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式, 在日本称为丰田生产方式。

精益生产培训教材

精益生产培训教材

精益生产培训教材简介精益生产是一种管理方法,旨在通过最小化浪费和提高效率来优化生产过程。

精益生产已经在许多行业得到了广泛的应用,并取得了显著的成果。

本教材旨在向您介绍精益生产的基本原理和工具,帮助您将其应用于您所在的组织中,以提高生产效率和质量。

第一章:精益生产的概述1.1 精益生产的背景•制造业的发展历程•传统生产管理方法的局限性1.2 精益生产的定义•精益生产的核心原则•精益生产的目标1.3 精益生产的优势•降低生产成本•缩短生产周期•提高产品质量第二章:精益生产的原则2.1 价值流图•什么是价值流图•如何绘制价值流图•价值流图的作用2.2 浪费的分类•七种浪费的定义和示例•如何消除浪费2.3 5S工作法•5S的含义和原则•5S的实施步骤•5S的效益2.4 拉动生产•拉动生产的概念•拉动生产的优势•如何实现拉动生产第三章:精益生产的工具和技术3.1 价值流分析•什么是价值流分析•如何进行价值流分析•价值流分析的结果和应用3.2 现场管理•现场管理的原则•现场管理的实施步骤•现场管理的效果评估3.3 连续流水线•连续流水线的概念和优势•连续流水线的设计原则•连续流水线的布局和优化3.4 Jidoka•Jidoka的含义和原则•Jidoka的实施步骤•Jidoka在质量管理中的应用第四章:精益生产的实践案例4.1 案例一:汽车制造业•汽车制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•汽车制造业的成功案例4.2 案例二:电子产品制造业•电子产品制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•电子产品制造业的成功案例4.3 案例三:医药制造业•医药制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•医药制造业的成功案例结语精益生产是一种强大的管理方法,它可以帮助组织提高生产效率、降低成本,并提高产品质量。

通过学习和应用本教材中所介绍的原理、工具和案例,您将能够在自己的组织中实施精益生产,并取得显著的成果。

祝您在精益生产的道路上取得成功!。

JIT精益生产(最全最好的精益培训教材)

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2H工位轮换 自主质量改进 (多技能)
多数手工作业 面向生产线
案例
姓 名
组装线员工技能评价表
插件1 △ ● ○ ◎ 插件2 ● ○ △ 插件3 ○ ◎ ● ○ 自动 插件 ● ○ △ 焊接 ○ ◎ ◎ 组装1 ◎ 组装2 ◎ 检测 ● ○ ◎ ● 包装 ● △
张惠妹 徐小凤 金 庸
韦小宝
多技能员工
JIT精益生产
主讲:姚起肃博士
提要
1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造 业通过实施JIT生产模式,以低成本、高质量的突出 优势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达 十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被 美国学者赞誉为“精益生产”,并对人类的生产革 命产生了长远影响。
获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放 管理向精细管理的飞跃?当我们还在为混乱的现场、 残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候,丰 田的历程给了我们太多的“东方思考”。
4、精益生产实施过程全貌




Just In Time
适品 · 适量 · 适时 适时化 生产 平稳化 生产 安定化 生产 流线化 生产
5、精益生产实施案例
案例
中间在库0,一位停整线停
松下电器大坂收音机工厂组装线
自动插件
插件1 插件2 插件3
焊接
自动 设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备

F4
拉 登 ◎ △



△ ●

● ◎ ●


○ ○ ◎
萨达姆
吕不韦




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计算公式:CV0 = 间隔标记距离 / 节拍时间 因此在现场工艺管理人员,只要把流水线的速度调成理想的传送带速度即可。
15
LB生产线平衡
常用术语介绍:员工作业时间(Operator Circle Time)
OCT – 员工作业时间,员工在操作时,相邻两个重复动作之间的时间间隔。
A


16
LB生产线平衡
11
LB生产线平衡
生产线平衡的定义:
生产线平衡(Line Balance),是对生产线的全部工序进行负荷分析,通过调整 工序间的负荷分配使各工序达到能力平衡(作业时间尽可能相近)的技术手段与 方法,最终消除各种等待浪费现象,提高生产线的整体效率。 这种改善工序间能力使之平衡的方法又称为 瓶颈改善。
2
3.5
3.5
2
12 0.5
8
LB生产线平衡
生产线简介:
流水线的分类 :
➢ 单人单产品流水线; ➢ 单产品固定流水线; ➢ 多产品固定流水线; ➢ 自由流水线; ➢ 连续传动流水线; ➢ 间歇传动流水线; ➢ 分组流水线。
9
LB生产线平衡
生产线简介:
流水线的分类 :
(交叉流程)
(直通流程 1 )
(直通流程 2 )
10
LB生产线平衡
5
LB生产线平衡
生产线简介:
生产线(Line ),广义生产线指产品生产过程所经过的路线,即从原料进入生产 现场开始,经过加工、运输、装配、检验等一系列生产线活动所构成的路线;狭 义生产线也指一段或几段连接在一起的运动的机械化传送带和工序组合,俗称流 水线。
➢ 流水线是在“分工”和“作业标准化”的原理上发展起来的; ➢ 流水线生产方式的诞生; ➢ 必须依赖于加工技术的支撑; ➢ 流水线生产方式的基础是机械化传送带(流水线)。
答:节拍时间=有效出勤时间/[生产计划量X(1+不良率)] =480X2X20/[19200X(1+0%)] =60秒/个
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LB生产线平衡
常用术语介绍:传送带速度(CV)
传送带速度,是指流水线的皮带传递速度,一般情况下,采用一定的距离作好标 记,然后测定其时间,进而得出流水线传送带的实际速度,
计算公式:CV = 间隔标记距离 / 所耗时间 采用流水线作业的企业,传送带的速度关系着作业效率、疲劳程度以及产量。 理想的传送带速度,是恰好能完成预定产量的同时又能减少员工的身心疲劳。
木桶定律:
木桶定律,一个木桶盛水多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决 于桶壁上最短的那块木板,这一规律我们称之为“木桶定律”。 木桶定律的三个推论: ➢ 只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水 ➢ 所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多,浪费就越大 ➢ 提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度

XXX产品 OCT—节拍柱状图
10
9 8 7 6 5
0 0 1.5 1.5 0.5 1.5
10 2
1.5 2
10
0.5 1.3
2
10 3
44
1
1.5
0 4
1.5 10
2.5 5 2
3
10 2
0
0 2
0.5 1
2
12
10 2
3
6
33
2
5
1 0.5
4
2 1.5 6.5 4
M5 M4 M3 M2 M1
2 1 0
6
LB生产线平衡
生产线简介:
流水线生产的特点: ➢ 工作的专业化程度高; ➢ 生产按节拍进行; ➢ 工艺过程是封闭的; ➢ 生产对象在工序间作单向移动; ➢ 工序之间有传送装置连结。
7
LB生产线平衡
生产线简介:
组织流水线生产的必要条件 : ➢ 产量要足够大,单位产品的劳动量也比较大; ➢ 制造的工艺过程能划分成简单的工序,又能根据工序同期化的要求把某些 工序适当的合并和分解,使各工序的作业时间基本相等或成整数倍; ➢ 产品结构和制造工艺相对稳定; ➢ 必要的厂房条件。
出料
入料
12
LB生产线平衡
生产线平衡的意义:
➢ 缩短产品装配时间,增加单位时间的产量,降低生产成本; ➢ 减少工序间的在制品,减少场地的占用; ➢ 减少工序之间的准备时间,缩短生产周期; ➢ 消除员工等待现象,提升员工士气; ➢ 改变传统小批量作业模式,使其达到一个流生产; ➢ 可以稳定和提升产品质量; ➢ 提升工厂整体生产效率和降低现场的各种浪 费现象。
常用术语介绍:产线平衡图
产线平衡图,以目视方式对单一产品的各工序所需时间进行的图示。 平衡图分析,对产品的各工序加工所需时间进行分析,识别瓶颈工序。
例如:某一产品经四道工序A、B、C、D,其加工所需时间(实测)如下: A —20.0; B —15.0; C —30.0; D —12.0 单位:min/个
13
LB生产线平衡
常用术语介绍:节拍(Takt Time)
节拍,是指在规定时间内完成预定产量,各工序完成单位成品所需的作业时间。 其计算公式:
节拍=有效出勤时间/[生产计划量X(1+不良率)]
例:每月的工作天数为20天,正常工作时间每班次为480分钟,该企业实行每天2 班制,如果该企业的月生产计划量为19200个,不良率为0%,请问该企业的生产 节拍是多少?
30 25 20 15 10 5 0
产线平衡图
10 15 18 30
20 15 12
灰色 — 平衡损失时间 橙色 — 员工作业时间
A B CD
Байду номын сангаас
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LB生产线平衡
常用术语介绍:OCT —节拍柱状图
OCT —节拍柱状图(山积图/山积表),反映各个工序作业时间对比情况的图表, 从中可以找到影响整个工序产能的工序,发现可改善的地方。
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LB生产线平衡
----- 励志语录 -----
无论我们走到哪里,有几样东西不能丢弃:追求,没 有目标,你就失去了精神的信仰,奔跑的方向;尊严,它 能支撑你的脊梁,让你高傲地活着;自信,千钧压顶何须 叹,披荆斩棘向前看;坚韧,成败皆在毫厘之间,只要是 你选择的,再苦再难都要挺住;知识,千金易散尽,善学
是财富,唯有知识能够创造一切。
3
LB生产线平衡
目录
1、生产线和生产线平衡简介
➢ 生产线简介 ➢ 生产线平衡的定义 ➢ 生产线平衡的意义 ➢ 常用术语介绍 ➢ 生产线平衡率的计算
2、生产线平衡的基本原则和方法 3、生产线平衡的应用范围 4、生产线平衡实施十步法 5、改善案例详解
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LB生产线平衡
生产线和生产线平衡简介
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