跨国公司情境领导力培训PPT课件
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
情景领导力训练课程课件
对个人与组织的启示与展望
个人应该注重培养自己的情景领导力技能， 以适应不断变化的工作环境。
组织应该建立情景领导力培训和评估机制， 以提高员工的绩效和工作满意度。
未来情景领导力将继续发挥重要作用，为 个人和组织带来更多的成果和影响。
谢谢您的聆听
THANKS
3. 积极倾听，理解他人观点，避免主观臆 断。
05
06
4. 鼓励员工表达意见和反馈，建立良好互 动关系。
团队建设与激励
总结词：团队凝聚力、激励 机制
详细描述
1. 制定明确的团队目标和愿 景，确保成员共同参与。
2. 加强团队成员之间的信任 和合作，提高团队凝聚力。
3. 根据员工需求和目标，制 定个性化的激励措施。
情景领导力训练课程课件
CONTENTS
• 情景领导力概述 • 情景领导力基础 • 情景领导力技能 • 情景领导力实践 • 情景领导力发展与提升 • 总结与展望
01
情景领导力概述
定义与重要性
定义
情景领导力是指在特定情境下， 通过领导者对下属的洞察和引导， 激发其潜能，以实现组织目标的 能力。
重要性
情景领导力是现代组织中不可或 缺的领导能力，能够应对复杂多 变的情境，提高组织的适应性和 创新能力。
情景领导力的核心理念
了解下属
目标明确
领导者需具备敏锐的观察力和沟通技巧， 了解下属的需求、能力和特点，以便为其 提供个性化的指导和支持。
领导者应明确组织的目标和战略，并将其 与下属的工作紧密结合，使员工了解自己 的工作与组织发展的关系。
4. 鼓励员工分享成功和失败 的经验，促进团队成长。
决策与问题解决
总结词：理性决策、问题解决 能力
情境领导力ppt课件
什么是灌能他人？
通过建立信任和增进关系来促进协作。 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力。
25
从传统领导转向教练式领导
传统领导
指示多 “一人救火 ” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事
26
指导人们如何做
目标 方法 效果
引导人们愿意做
教练式领导
指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人
指导者必须遵守的三个基本规则
1
千万不要忽视 杰出的工作
你看见了，就要 说
2
3
千万不要忽视 差劲的工作
你看见了，就要 说
使用以下2分钟
方法：
说出你看到的 等候反应 提醒目标 要求提出具体解决办法 同意双方都接受的办法
27
学习金字塔模型
讲座 阅读 视听 示范 小组讨论 动手练习 教他人立即使用
5% 10% 20% 30% 50% 75% 80%
28
成功培养员工的步骤
确信下属 有足够的
能力
向下属解释 工作时应清 晰表达做什 么，为什么 做，什么时
候做
不要刻意 告诉下属 应如何具 体完成工
作
不要因为 下属的工 作失误而 打击他们 的自信心
适当的赞 美下属
29
A 早会、例会
饭桌上 B
教练时机
C 问题检讨会
D 报告审阅、沟通
30
工作指导技巧（OJT）：
1
发现一个领导 者很简单，就看他 身边有没有心甘情 愿的追随者。
——德鲁克
2
放眼未来的领导者
3
领导的定义
领导是影响 人们自动为实现 团体目标而努力 的一种行为；
领导是对组 织内群体或个人 实行影响的活动 过程；
情境领导培训课件(共51张PPT).ppt
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情景领导力培训课件
案例二：跨部门协作中的情景领导力应用
协作难题
跨部门协作常出现目标不一致、沟通 不畅、资源争夺等问题，影响整体工 作效率。
领导力策略一
搭建跨部门沟通平台，定期召开协作 会议，共同制定工作计划和目标。
领导力策略二
推动跨部门文化建设，强化团队合作 意识，打破部门壁垒。
领导力策略三
建立跨部门激励机制，鼓励团队间知 识共享、资源互补，提升整体业绩。
情景领导力培训课件
汇报人： 日期:
目录
• 领导力概述 • 情境分析与领导力应用 • 情景领导力技能培养 • 情景领导力实践案例 • 情景领导力的自我发展与持续学习
01
领导力概述
领导力的定义与重要性
定义
领导力是指一种能够激励和引导他人实现共同目标的能力。它涉及影响力、激 励、指导和决策等方面。
重要性
持续学习与提升
保持学习意愿
01
情景领导者应具备强烈的学习意愿，不断追求新知识、新技能
，以应对不断变化的工作环境和挑战。
多样化学习方式
02
通过参加培训课程、研讨会、在线学习等多种方式，获取多元
化的知识和技能。
学以致用
03
将所学应用于实际工作，不断实践、总结、再实践，形成持续
改进的良性循环。
感谢您的观看
个体差异认知
领导者应了解团队成员的个性特 点、技能水平、动机等个体差异
，以更好地激发他们的潜力。
团队文化理解
深入了解团队的价值观、沟通方 式、决策模式等，以营造积极的 团队氛围和提高团队协作效率。
情境分析工具
运用SWOT分析、PEST分析等工 具，全面了解团队内部和外部环 境，为制定合适的领导策略提供
情境领导力培训课件
到实际工作中。
THANKS
谢谢您的观看
要点三
领导力培养与提升
通过学习和实践情境领导力理论和方 法，培养和提升个人的领导力和影响 力，为组织和社会的进步做出贡献。
06
情境领导力的培训计划
培训目标与内容
提升领导者的情境适应能力
通过情境领导力培训，帮助领导者 更好地了解和适应组织内外部环境 ，提高领导效能。
培养领导者的创新能力
通过培训，激发领导者的创新思维 和创新能力，为组织带来更多的创 新成果。
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估，分享经验教训，以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论，鼓励他们充分发表自己的 意见和看法，以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题，并针对 问题展开讨论和解答，以加深 对情境领导力的理解和掌握。
与员工沟通计划和目标，确保员工了解并认同，有助于实 现组织目标与个人目标的统一。
04
情境领导力的培训方法
案例分析法
精选案例
选择具有代表性的案例，覆盖 不同的情境和行业，以便参训 者能够全面了解情境领导力的
应用。
分析讨论
引导参训者对案例进行深入剖析 ，探讨情境领导力的实际运用和 效果，并鼓励他们发表自己的见 解和建议。
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧，建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式，增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则，建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化，吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论，理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验，实现多元化管理。
THANKS
谢谢您的观看
要点三
领导力培养与提升
通过学习和实践情境领导力理论和方 法，培养和提升个人的领导力和影响 力，为组织和社会的进步做出贡献。
06
情境领导力的培训计划
培训目标与内容
提升领导者的情境适应能力
通过情境领导力培训，帮助领导者 更好地了解和适应组织内外部环境 ，提高领导效能。
培养领导者的创新能力
通过培训，激发领导者的创新思维 和创新能力，为组织带来更多的创 新成果。
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估，分享经验教训，以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论，鼓励他们充分发表自己的 意见和看法，以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题，并针对 问题展开讨论和解答，以加深 对情境领导力的理解和掌握。
与员工沟通计划和目标，确保员工了解并认同，有助于实 现组织目标与个人目标的统一。
04
情境领导力的培训方法
案例分析法
精选案例
选择具有代表性的案例，覆盖 不同的情境和行业，以便参训 者能够全面了解情境领导力的
应用。
分析讨论
引导参训者对案例进行深入剖析 ，探讨情境领导力的实际运用和 效果，并鼓励他们发表自己的见 解和建议。
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧，建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式，增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则，建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化，吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论，理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验，实现多元化管理。
情境领导力_卓越领导者系列课程(PPT167页)
诊断技术 — 员工准备度概念
员工准备度——下属在接受、负责并执行一项具体的工作 或活动时所表现出的能力与意愿的程度。
能力
知识：知道如何做 经验：曾经做过 技能：正在执行
准备度
意愿
信心：能做 承诺：将会做 动机：想做
了解员工准备度状态水平的关键是持续地观察和判断
员工准备度诊断案例
案例一：哈密德，质量检测专家 工作：承担质量检测团队的领导职责
唐纳和他的十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过1500个 家庭接收食品卷。联邦政府的季度审计要求食品卷发放的错误率不得超过5%。唐 纳的团队总是接近但未能达到这一标准。现在政府要求每年的错误率不得超过2% ，唐纳的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。
唐纳很快将部门分为两组。她要求一组成员就加拿大一些省份的机构进行调 研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。 另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的原因。
从上面的工作中挑选一项目，然后将它再进一步分解为五种活动：
1._____________________________________________________________ 2._____________________________________________________________ 3._____________________________________________________________ 4._____________________________________________________________ 5._____________________________________________________________
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切Байду номын сангаас情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
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领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
《情境领导力》(课堂PPT)
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
32
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
18
➢ 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
19
➢ 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Place 自我定位
6
领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
7
领导与管理的区别
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
2
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
3
主要内容 Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
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2–7
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跨国公司情境领导力培训课件
跨国公司情境领导力培训课件xx年xx月xx日contents •情境领导力概述•情境领导力基础理论•跨国公司的情境领导力挑战•跨国公司情境领导力实践•跨国公司情境领导力案例分析•总结与展望目录01情境领导力概述情境领导力是一种针对特定情境的管理方法，通过对员工的认知和需求进行个别化关注和干预，以实现组织目标。
定义1）个别化关注和干预；2）注重员工认知和需求；3）灵活多变的管理风格；4）组织目标与员工发展相结合。
特点定义与特点起源情境领导力起源于20世纪60年代，由美国心理学家Herbert Sheary和William Bennis提出，旨在解决传统管理理论无法解决的组织问题。
发展情境领导力在20世纪70年代得到广泛推广和应用，并逐渐成为管理学界的重要理论之一。
情境领导力的起源与发展情境领导力关注员工的认知和需求，能够更好地适应多样化员工的需求，提高员工的工作积极性和工作质量。
情境领导力的重要性适应多样化员工情境领导力强调个别化关注和干预，能够更好地适应组织内外部环境的变化，增强组织的适应性和生存能力。
增强组织适应性情境领导力注重员工的发展和目标相结合，能够更好地激励员工，提高员工的满意度和忠诚度，进而提升组织的绩效水平。
提升组织绩效02情境领导力基础理论情境领导力理论包括四个关键要素：领导者、追随者、任务和环境。
领导者需要具备灵活性和适应性，根据任务和环境的不同，调整自己的领导风格和行为。
情境领导力理论框架领导力发展通常分为四个阶段：依赖、独立、互赖和融合。
每个阶段都有不同的领导行为和技能要求，领导者需要逐渐发展和适应不同的领导风格。
领导力发展阶段领导力风格包括指令型、支持型、参与型和授权型。
指令型领导风格强调领导者对追随者的控制和指导，适用于任务明确、追随者缺乏经验的情况。
支持型领导风格强调建立良好的关系和信任，适用于追随者需要情感支持和鼓励的情况。
参与型领导风格强调团队合作和共同决策，适用于任务复杂、需要集体智慧的情况。
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情境领导力
飞天 2011年6月
李新章简介
中国人民大学特聘教授、国家行政学院特聘研究员、MBA 中国教育培训协会副会长 主讲课程：领导力、高效团队建设、高效执行力、打造员工责任
感、资源整合、大客户营销技巧、成功项目管理等。 李老师曾两次成功创办企业、一次出任企业职业经理人，又先后
在世界500强IT企业好利获得公司等企业从事大客户销售、渠道 营销及项目管理工作，从事管理和咨询工作十余年，具有丰富的 企业管理、战略管理、团队管理经验。2005年开始为企业和人民 大学总裁班讲授领导力、员工责任感、战略管理等课程。 主持人民大学MBA研修班、技术经济及管理专业在职研究生的教 学和管理工作。 原创开发领导力、打造员工责任感、资源整合等课程 系统提出在职人员学习管理知识的五步学习法 主编出版：《现代视野下的企业管理》（2辑）
请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16 对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个 等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的 等级数。
领导情境有利性的确定
1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即 下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及
当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导 向型合适；
在中等情景时，采用关系导向型合适。 该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合
于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景 ，选择适宜的领导者。
18
第一章 领导如何塑造愿景
果。
领导的特点
1.领导体现了人与人之间的关系; 2.领导是一种特殊的投入与产出; 3.领导的有效性是领导者、被领导者及环境的函数。
领导效能 = ƒ（领导者•被领导者•环境）
领导与管理的联系与区别
领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中 独立出来。
联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理 活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。
——科诺苏克 马诸斯塔 ▪ 制定规则、有效激励
员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转 公司大船航向的人。
——达纳 贺伯特
领导风格的诊断 (LPC量表 )
费德勒最难共事者问卷（LPC：least-preferred coworker questionnaire）
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你 共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你 最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。
领导者对下属的吸引力。 2.任务结构性：工作任务的程序化程度。 3.岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得
各方面支持的程度。
费德勒的权变领导观 高
有效领导曲线
LPC
分 数
低
上下级关系
好
不好
任务结构性
高
低
高
低
岗位职权
大
情境
1
小大 பைடு நூலகம்3
最有利情境
小大小
4
56
中等有利情境
大小
78
最不利情境
研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法， 以提高绩效。
华为-任正非，狼性文化 联想-柳传志，收购IBM PC 海尔-张瑞敏，砸冰箱 万科-王石，规则下的复制
序论 什么是领导力
领导的概念
领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的 行动过程。
领导的含义: （1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。 （2）领导是与实现某种目标相联系的 。 （3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结
目录
领导力游戏
序论 什么是领导力
第一章 领导如何塑造愿景 第二章 领导如何构建核心团队 第三章 领导有效授权的艺术 第四章 领导有效激励的艺术 第五章 领导高效沟通的艺术 第六章 强势企业文化建设
总结：领导力经验交流
成功商界领袖的经验
IBM-郭仕纳，1990年代，IBM起死回生 HP-卡莉-菲奥莉娜，2001年，强势收购COMPAQ 微软-盖茨，创始商业神话 ORACLE-埃里森，独特风格
领导者的主要工作
▪ 建立愿景、确定目标 建立一个愿景，然后鼓励认为围绕这个愿景努力。 ——杰克 韦尔奇
▪ 创建团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我
们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的 才能引导向某一个目标。
——沃尔特 迪斯尼
▪ 信任沟通、授权赋能
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就 委托他人办理。
区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是 一种程序化的控制工作。
8
管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的， 拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职 位所赋予的正式权力。
领导者是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的 ，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不 运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的 领导者。
9
领导与管理的区别
管理者
主内 注重任务 注重过程 稳定性 例常原则 逻辑/科学思维
• 领导者
主外 注重人 注重目标与结果 灵活性 例外原则 形象/艺术思维
管理与领导的区别
管理者注重系统、结构和流程， 管理者接受现状， 管理者运用制度， 管理者依靠控制， 管理者着眼于短期， 管理者动用职位权力， 管理者力求正确地做事， 管理者注重方法。
领导者的特质与素质
领导的特质 自信：领导者对自己做出判断、决定、观点以及个人能力的信心。 远见：领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自
己的梦想，并鼓励成员朝着梦想前进。 热情：领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅
自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。 正直：领导者应该言行一致。 动力：是使领导者努力工作的推动力。 激励：领导者经常与员工沟通，鼓励员工工作的能力。
埃里森是典型的气势凌人的技术狂人，个性张扬，喜欢打嘴架，更热衷于与微软 的比尔-盖茨较量。硅谷流传着这么一个笑话：上帝和拉里·埃里森有什么区别？ ——上帝不认为自己是拉里·埃里森。埃里森被多数人公认的形象就是狂傲专横 ，对竞争对手毫不留情。他的财产堪与比尔·盖茨相匹敌，而他的妄尊自大则已 经成了众人皆知的事。
飞天 2011年6月
李新章简介
中国人民大学特聘教授、国家行政学院特聘研究员、MBA 中国教育培训协会副会长 主讲课程：领导力、高效团队建设、高效执行力、打造员工责任
感、资源整合、大客户营销技巧、成功项目管理等。 李老师曾两次成功创办企业、一次出任企业职业经理人，又先后
在世界500强IT企业好利获得公司等企业从事大客户销售、渠道 营销及项目管理工作，从事管理和咨询工作十余年，具有丰富的 企业管理、战略管理、团队管理经验。2005年开始为企业和人民 大学总裁班讲授领导力、员工责任感、战略管理等课程。 主持人民大学MBA研修班、技术经济及管理专业在职研究生的教 学和管理工作。 原创开发领导力、打造员工责任感、资源整合等课程 系统提出在职人员学习管理知识的五步学习法 主编出版：《现代视野下的企业管理》（2辑）
请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16 对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个 等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的 等级数。
领导情境有利性的确定
1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即 下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及
当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导 向型合适；
在中等情景时，采用关系导向型合适。 该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合
于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景 ，选择适宜的领导者。
18
第一章 领导如何塑造愿景
果。
领导的特点
1.领导体现了人与人之间的关系; 2.领导是一种特殊的投入与产出; 3.领导的有效性是领导者、被领导者及环境的函数。
领导效能 = ƒ（领导者•被领导者•环境）
领导与管理的联系与区别
领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中 独立出来。
联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理 活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。
——科诺苏克 马诸斯塔 ▪ 制定规则、有效激励
员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转 公司大船航向的人。
——达纳 贺伯特
领导风格的诊断 (LPC量表 )
费德勒最难共事者问卷（LPC：least-preferred coworker questionnaire）
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你 共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你 最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。
领导者对下属的吸引力。 2.任务结构性：工作任务的程序化程度。 3.岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得
各方面支持的程度。
费德勒的权变领导观 高
有效领导曲线
LPC
分 数
低
上下级关系
好
不好
任务结构性
高
低
高
低
岗位职权
大
情境
1
小大 பைடு நூலகம்3
最有利情境
小大小
4
56
中等有利情境
大小
78
最不利情境
研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法， 以提高绩效。
华为-任正非，狼性文化 联想-柳传志，收购IBM PC 海尔-张瑞敏，砸冰箱 万科-王石，规则下的复制
序论 什么是领导力
领导的概念
领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的 行动过程。
领导的含义: （1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。 （2）领导是与实现某种目标相联系的 。 （3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结
目录
领导力游戏
序论 什么是领导力
第一章 领导如何塑造愿景 第二章 领导如何构建核心团队 第三章 领导有效授权的艺术 第四章 领导有效激励的艺术 第五章 领导高效沟通的艺术 第六章 强势企业文化建设
总结：领导力经验交流
成功商界领袖的经验
IBM-郭仕纳，1990年代，IBM起死回生 HP-卡莉-菲奥莉娜，2001年，强势收购COMPAQ 微软-盖茨，创始商业神话 ORACLE-埃里森，独特风格
领导者的主要工作
▪ 建立愿景、确定目标 建立一个愿景，然后鼓励认为围绕这个愿景努力。 ——杰克 韦尔奇
▪ 创建团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我
们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的 才能引导向某一个目标。
——沃尔特 迪斯尼
▪ 信任沟通、授权赋能
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就 委托他人办理。
区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是 一种程序化的控制工作。
8
管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的， 拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职 位所赋予的正式权力。
领导者是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的 ，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不 运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的 领导者。
9
领导与管理的区别
管理者
主内 注重任务 注重过程 稳定性 例常原则 逻辑/科学思维
• 领导者
主外 注重人 注重目标与结果 灵活性 例外原则 形象/艺术思维
管理与领导的区别
管理者注重系统、结构和流程， 管理者接受现状， 管理者运用制度， 管理者依靠控制， 管理者着眼于短期， 管理者动用职位权力， 管理者力求正确地做事， 管理者注重方法。
领导者的特质与素质
领导的特质 自信：领导者对自己做出判断、决定、观点以及个人能力的信心。 远见：领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自
己的梦想，并鼓励成员朝着梦想前进。 热情：领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅
自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。 正直：领导者应该言行一致。 动力：是使领导者努力工作的推动力。 激励：领导者经常与员工沟通，鼓励员工工作的能力。
埃里森是典型的气势凌人的技术狂人，个性张扬，喜欢打嘴架，更热衷于与微软 的比尔-盖茨较量。硅谷流传着这么一个笑话：上帝和拉里·埃里森有什么区别？ ——上帝不认为自己是拉里·埃里森。埃里森被多数人公认的形象就是狂傲专横 ，对竞争对手毫不留情。他的财产堪与比尔·盖茨相匹敌，而他的妄尊自大则已 经成了众人皆知的事。