知识管理案例分析PPT(共34页)
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为确保技术支持人员不断为知识库提供新的知识，Marconi 采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯 上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自 同事的压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献，因为这 是一件正确的事情。你还得保证系统工作良好，雇员们能够通 过足够长时间的使用来发现它的作用。系统应当融入培训活动 中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的 一部分。”
TacticsOnline成为这个新系统的一个组成部分。知识管理系 统的管理员Zehra Demiral说，“知识库中的数据是关于我们 不同产品线的特定的排障技巧和线索， 而TacticsOnline更多 的则是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客户 可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手 册”。
技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品 或系统问题的最新的解决方案。
一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决 客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较 难的请求上传给二级技术支持人员。
二级技术支பைடு நூலகம்人员是技术支持部门的核心，占了整个部门 的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络 故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说， “他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以 便其他人以后可以查阅解决方案”。
实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技 术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手 头有更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内 （10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50% 而不是以前的25%）。由于一级技术支持人员能够处理更多 的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。
二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技 术支持人员。三级技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二 级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之 间的协调者。
三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改， 然后把文件提交给Demiral。增加一个新的解决方案来更新知 识库系统的整个过程通常需要三天到两周。
其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有 的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才 新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管 理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提 出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。
惠普总部在Ernst&young咨询公司的指导下，采用IT手段 （IBM LOTUS平台），开始了知识管理系统的建设。
知识管理案例
• Marconi 的知识共享系统 • 中国惠普公司的知识管理系统 • 北京移动公司的知识管理系统 • Wisdom 咨询公司的知识管理实践
一、Marconi的知识共享系统
Marconi是一家意大利通讯设备公司，每年销售额达30亿美 元。在90年代中期， Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的 时间内先后收购了10家通信公司。随之而来的便是严峻的挑战： 这个通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新 收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢？ Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？
二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大 的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了， 他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障 树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法， 这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效 的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。
为了增强TacticsOnline的功能，Marconi从Service Ware Technologies 那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易 与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成。 在这之前，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客 户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能 够利用已有的产品信息的Oracle数据库。
二、中国惠普公司的知识管理系统
惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理”这个 概念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施 知识管理了。
1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导 下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目标很 明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问 题。
Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工 程师）每个月要回复大约10000个有关公司产品的问题。在并 购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网TacticsOnline，他 们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。
当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用 一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工 程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。负责管理服务 技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要 的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。
Breit的部门花了6个月的时间实施新系统并培训技术支持人 员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司 的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。 Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的 交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据 库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。
与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现 给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。 “我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员 之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工 程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使 得他们能够更快的解决客户的问题”。
TacticsOnline成为这个新系统的一个组成部分。知识管理系 统的管理员Zehra Demiral说，“知识库中的数据是关于我们 不同产品线的特定的排障技巧和线索， 而TacticsOnline更多 的则是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客户 可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手 册”。
技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品 或系统问题的最新的解决方案。
一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决 客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较 难的请求上传给二级技术支持人员。
二级技术支பைடு நூலகம்人员是技术支持部门的核心，占了整个部门 的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络 故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说， “他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以 便其他人以后可以查阅解决方案”。
实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技 术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手 头有更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内 （10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50% 而不是以前的25%）。由于一级技术支持人员能够处理更多 的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。
二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技 术支持人员。三级技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二 级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之 间的协调者。
三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改， 然后把文件提交给Demiral。增加一个新的解决方案来更新知 识库系统的整个过程通常需要三天到两周。
其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有 的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才 新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管 理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提 出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。
惠普总部在Ernst&young咨询公司的指导下，采用IT手段 （IBM LOTUS平台），开始了知识管理系统的建设。
知识管理案例
• Marconi 的知识共享系统 • 中国惠普公司的知识管理系统 • 北京移动公司的知识管理系统 • Wisdom 咨询公司的知识管理实践
一、Marconi的知识共享系统
Marconi是一家意大利通讯设备公司，每年销售额达30亿美 元。在90年代中期， Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的 时间内先后收购了10家通信公司。随之而来的便是严峻的挑战： 这个通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新 收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢？ Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？
二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大 的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了， 他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障 树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法， 这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效 的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。
为了增强TacticsOnline的功能，Marconi从Service Ware Technologies 那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易 与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成。 在这之前，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客 户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能 够利用已有的产品信息的Oracle数据库。
二、中国惠普公司的知识管理系统
惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理”这个 概念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施 知识管理了。
1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导 下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目标很 明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问 题。
Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工 程师）每个月要回复大约10000个有关公司产品的问题。在并 购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网TacticsOnline，他 们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。
当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用 一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工 程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。负责管理服务 技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要 的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。
Breit的部门花了6个月的时间实施新系统并培训技术支持人 员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司 的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。 Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的 交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据 库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。
与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现 给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。 “我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员 之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工 程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使 得他们能够更快的解决客户的问题”。