绩效指标分解.pptx
合集下载
《绩效考核指标》课件
03
绩效考核的实施
考核周期与考核方式的确定
考核周期
根据企业实际情况和员工特点， 确定合理的考核周期，如季度考 核、年度考核等。
考核方式
选择适合企业规模和员工特点的 考核方式，如360度反馈、目标理
数据来源
确保数据来源的可靠性和准确性，如员工自评、上级评价、 同事评价等。
考核指标的公平性
确保考核指标清晰明确，避免产生歧 义和误解。
确保考核指标对所有员工一视同仁， 不偏袒任何一方，体现公平原则。
考核指标的可行性
确保考核指标具有可操作性和可衡量 性，能够在实际工作中得到有效执行 。
考核标准的调整与优化
考核标准的合理性
确保考核标准符合实际情况，既不过高也不过低，能够客观反映 员工的实际工作表现。
考核标准的灵活性
根据不同部门、不同岗位的特点，制定具有针对性的考核标准，以 提高考核的针对性和有效性。
考核标准的可达成性
确保考核标准在员工的能力范围内，既能够激发员工的潜力，又不 会使员工感到无法实现。
权重分配的调整与优化
1 2
权重分配的科学性
根据各项考核指标的重要程度，合理分配权重， 确保考核结果能够全面、客观地反映员工的绩效 表现。
数据整理
对收集到的数据进行整理、分类和汇总，以便于后续的评估 和反馈。
考核结果的评估与反馈
评估标准
制定明确的评估标准，如工作质量、工作态度、团队合作等。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时向员工反馈考核结果，并针对不足之处提出改进建 议。
04
绩效考核指标的优化与改进
考核指标的调整与完善
考核指标的明确性
和选拔提供依据。
培训与发展
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效指标分解课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课
06
指标分解过程 指标分解方法 指标分解实例 目录
相关资料
从关键因素到衡量指标
●确定战略目标
●选择关键成功因素●绘制战略地图
●提出关键指标
●确定年度公司指标●确定部门指标
●确定员工指标
企业愿景
企业战略企业年度计划部门年度计划员工年度计划
3年规划
企业季度计划
部门季度计划
员工季度计划
企业月度计划
部门月度计划
员工月度计划员工周/日计划
●WHAT—做什么工作？目的是什么？
●HOW —如何提高效率？如何实施？ ●WHY—为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？
●WHEN—什么时间完成？什么时机最适宜？ ●WHERE—在哪里做？从哪里入手？ ●WHO—由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ●HOW MUCH—做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
的良好合作关系
三年资本平均增长率
资金保障率
整合项目数量
有效的资本运营
培训时长员工培训
培训费用
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课。
绩效指标分解图例(PPT 13页)
向大客户推广的 增值业务收入
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
8
营销中心工作目标
营销中心总经理
2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决
中国移动（香港）人力资源 管理系统改进项目培训
绩效指标分解图例
ACCENTURE有限公司
案例分析
I. II. III. IV. V. VI.
公司整体绩效指标分解图示 总公司指标 省公司指标 市公司指标 县公司指标 公司指标体系分解至部门及个人
－营销中心 －客服中心 －财务部
2
I.公司整体绩效指标体系分解图示
话务掉话 比率
最坏小区 比率
客户服务 质量
3
II.总公司指标
净利润 运营收入
EVA
EBITDA
运营成本
4
III.省公司指标
财务
净利润
市场及客户
ARPU
运营收入 用户数量
EVA
EBITDA
运营成本
内部营运
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
员工总数
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入
EBITDA
净利 润
EVA
奖金指标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
关键成功因素与绩效指标分解(示例版).pptx
如何找到“鱼刺”
4.工作板块
我现在的工作分哪几部分？
在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影 响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？
做好哪几个方面的事，我们就成功了。
工作板块（任务罗列）型
培训
招聘
绩效
搭建绩效平台
建立绩效管理制度
财务报告
审计发现差错次数 合并报表按时完成率 合并报表差错次数 经营性现金流 货币资金周转天数
部门信息传递 不及时次数
关键员工保有率 人均培训时数 税务优化达成率
会计报表差错项次数 会计核算不及时次数
团队协作
预算控制达成率 预算分析不及时次数 部门费用控制达 成率 周边部门满意度 纳税申报按时完成率 资金预测报告不及时次数 发货系统更新不及时次数 资金预测差错项次数 询证函按时完成率 资产日报按时完成率 资产日报差错次数
主要负责部
提高ERP/开店宝 销量/额
ERP/开店宝销售 量/额
营销业务
销售完成
ERP/开店宝、 课程、商城销 售量/额
课程销售量/额
课件销售量/额
商学院业
商城平台收入额
商城平台收入额
商城业务
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
客户服务
客户服务
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部
运营成本控制率 合理成本 预算控制力度 降低各项 成本费用 管理成本控制率
《KPI分解逻辑图》课件
平衡计分卡
财务维度
关注企业的财务目标，如收入 、利润等。
客户维度
关注客户的需求和满意度，如 客户满意度、市场份额等。
内部业务流程维度
关注企业内部业务流程的效率 和有效性，如生产周期、质量 保证等。
学习和成长维度
关注企业的未来发展，如员工 培训、技术创新等。
鱼骨图法
确定目标
首先明确要达成的目标 。
M easurable
可衡量，指标要可以量化，能 够清晰地衡量。
R elevant
相关性，指标要与整体目标相 关联，能够支持目标的实现。
S pecific
具体明确，指标要具体明确， 不能笼统模糊。
A ttainable
可达成，指标经过努力是可以 实现的。
T imely
有时限，指标的完成要有明确 的时间要求。
员工满意度
定期调查员工满意度，解决员工问题，提高 员工忠诚度。
绩效管理
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜 力，提高工作效率。
企业文化建设
营造积极向上的企业文化氛围，增强团队凝 聚力与向心力。
THANKS
感谢观看
将公司级KPI分解为各部门需要承 担的指标，明确各部门在公司战略 目标实现中的角色和责任。
制定实施计划
根据公司级KPI制定具体的实施计划 ，包括目标值、权重、考核周期等 ，确保KPI的有效实施。
确定部门级KPI
01
明确各部门的职责和业务 范围，分析部门在实现公 司级KPI中的贡献和作用 。
生产效率
优化生产流程，提高设备利用率， 降低生产成本。
安全生产
加强员工安全培训，确保生产现场 符合安全标准。
03
02
绩效指标的分解方法PPT课件
公共服务和公民满意度、内部流程优化、员工发展
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。 通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩 效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教 学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进 行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的 指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标， 如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指 标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指 标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关 、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时 指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员 工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适 当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训 支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作 流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以 明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容 ，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助 于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位 的独特性和差异性。
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。 通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩 效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教 学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进 行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的 指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标， 如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指 标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指 标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关 、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时 指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员 工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适 当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训 支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作 流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以 明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容 ，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助 于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位 的独特性和差异性。
绩效指标的分解方法共44页PPT资料
步骤三： 选取关键指标
2.2.2 罗列筛选法
练习
2019/11/19
用罗列筛选法提练售后服务部热线员岗位关键 绩效指标。
现场演练:
请用罗列筛选法提取办公室文员的关键绩效指标 (KPI)?
2.2.3 缺陷分析法
2.3 精
战略支撑原则 重点突出原则 80/20原则 抓大放小原则
任务
过程步骤 警察的任务:抓罪犯 把罪犯抓到是完成任务 任务型企业只注意阶段过程
1.1.1目标与任务的区别
11
辨别目标和任务
2019/11/19
全年实现销售收入3000万元 每天走访客户5个 下半年提高市场占有率5% 向客户发放宣传资料
12
1.2 目标设定
SMART法则
S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 相关的（Relevant） T—— 基于时间的（Time-based）
练习
用SMART法则制定本部门8月份的最重要的三 项工作目标
14
第二章
部门目标分解
3.1目标分解
细展
1.增加拜访数； 2………； 3…………
现场演练
2019/11/19
请将本部门的目标分解到各岗位目标。
3.1.2横向目标分解
部门目标
…… ……
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
横向目标分解原则
2019/11/19
各岗位目标的设置要符合部门的实际能力 各岗位目标之和不小于部门目标 各岗位目标支撑部门目标 各岗位之间不留盲区
各阶段目标之各不小于总目标 各阶段目标的变化必须依据特定的原则或规律
绩效考核指标的分解(共10张PPT)
分解的两种方法
• 分解的二种方法：
驱动因素分解
责任人员分解
第三级
资产周转 构成
第四级
第五级
存货周转分解
订货 配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
分解的三种境界
可视化
可量化
可明确衡量对上级 指标的影响
针对公司的具体情况的意义；
指标分解的注意点——责任人问题
每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；
• 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。
指指标标分 分解解的的•注注意意点点有————些策策略略相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。 如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；
指标分解的注意点——策略
• 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订
指标； • 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行
相应的变化； • 当一个ห้องสมุดไป่ตู้略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可
以将计划分解成若干段，设置目标；
指标分解的注意点——责任人问题
指标分解的注意点——策略
上下级KPI之间的关系
指标分解的注意点——责任人问题
关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；
上下级KPI之间的关系
指标分解的注意点——指标的意义
目的明确，本身具有操作性的意义；
他们的KPI为什么有这么大的区别？
针对公司的具体情况的意义；
每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。
企业年度绩效目标设计与分解PPT课件
➢ 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来 对被考核者的业绩进行评价的方法。
例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行 情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检 查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外 审出现严重不符合项，否决当期绩效。
➢ 由下而上： 优点？； 弱点？；
➢ 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？；
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
请思考：哪种方式最优？
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
目标定义的三种水平线：
➢ 最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8
➢ 考核目标（100分—目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2
制定评分规则方法
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
1. 经验增减法； 2. 分段增减法； 3. 等值比例法； 4. 难易折线法； 5. 扣分制法； 6. 关联责任索赔法；
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
1、经验增减法
考核项目
目标
产值目标达成率 95%
配分
评分规则
50分
每比目标值>1%，增加配分的10%； 每比目标值<1%，减去配分的20%；
➢ 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关 键事件。
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
3、确定里程碑法
企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。
企业年度绩效目标设计与分解(PPT60 页)
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户服务座席
2001年6月1日之前，完成80％的客户信息资料的维护任务
11
财务部
公司负责财务的副总 (17级)
财务部总经理 (15级)
会计核算部经理 (12级)
报表管理员 (9级)
会计信息披 露准确率
预算控制率
会计核算准 确率
成本费用目 标控制率
部门协作满 意度
会计核算及时性 会计核算准确率
报表及时率
报表准确 度
12
财务部工作目标
财务部总经理
2001年3月1日前组织完成财务部管理制度的更新工作 2001年12月1日前组织完成本年度的财务分析会，为上级进行管理决策提 供信息
会计核算部经理
2001年2月20日前组织完成会计核算制度的更新工作，并交财务部总经理 审批 对报表管理员制定的本年度所有各类报表进行审批，并保证准确率100％
6
V.县公司指标
运营收入
ARPU MOU
用户数量 新用户数量
离网率
高价值用户增加数
7
VI.公司指标分解至部门及各级个人－营销
中心
公司负责销售的副总 (17级)
销售收入
销售费用
客户数量
ARPU
营销中心总经理 (16级)
客户数量
增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
大客户中心经理 (12级)
大客户数量
EBITDA
净利 润
EVA
奖金指标
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
折旧、资产 减值准备其他 业收入ARPU总收入
MOU
费率
运营收入
用户数 量
用户净 增数
非考核指标
用户减少 数
用户增加 数
旧有 用户数量
离网率
高价值用 户增加数
其他用户 增加数
客户满意 度
长途来话 接通率
话务掉话 比率
最坏小区 比率
客户服务 质量
3
II.总公司指标
净利润 运营收入
EVA
EBITDA
运营成本
4
III.省公司指标
财务
净利润
市场及客户
ARPU
运营收入 用户数量
EVA
EBITDA
运营成本
内部营运
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
员工总数
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入
大客户中心经理
2001年3月1日之前根据下属员工的要求以及素质现状，制定部门内部的培 训计划 每周对大客户营业厅进行一次巡视，对营业厅工作提出意见和建议，并解 决营业厅工作人员提出的疑难问题，确保客户满意度
大客户代表
每天给所辖的大客户致电一次，询问大客户的服务需求，了解大客户的动 态。 2001年6月1日之前，将所辖大客户的所有销售相关信息输入电脑，达到大 客户档案维护的要求
中国移动（香港）人力资源 管理系统改进项目培训
绩效指标分解图例
ACCENTURE有限公司 二零零一年九月
案例分析
I. II. III. IV. V. VI.
公司整体绩效指标分解图示 总公司指标 省公司指标 市公司指标 县公司指标 公司指标体系分解至部门及个人
－营销中心 －客服中心 －财务部
2
I.公司整体绩效指标体系分解图示
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。14:42:5414:42:5414:428/5/2020 2:42:54 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.514:42:5414:42Aug-205-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。14:42:5414:42:5414:42Wednesday, August 05, 2020
向大客户推广的 增值业务收入
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
8
营销中心工作目标
营销中心总经理
2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决 工作中的难题
• 13、志不立，天下无可成之事。20.8.520.8.514:42:5414:42:54August 5, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
报表管理员
2001年12月1日前完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理 审批，保证准确率100％
13
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.520.8.5Wednesday, August 05, 2020
9
客服中心
公司负责客户服务的副总 (17级)
客户满意度
客服中心总经理 (15级)
客户服务满意度 内部协作满意度
客户服务台经理 (12级)
客户服务座席 (6级)
客户服务 满意度
客户投诉解 决及时率
内部协作满 意度
客户档案 维护程度
客服人员 专业测试 通过率
咨询准确率
反应迅速 率
客户服务 投入费用
本部门费用实际执 行和预算比率
每员工服务用户数
5
IV.市公司指标
财务
运营收入
EBITDA
运营成本
市场及客户
ARPU
用户数量
MOU
新用户数量
离网率
内部营运
高价值用户增加数
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
成本费用目标控 制率
员工总数
学习与发展
每员工创造 的营运收入
每员工服务 通话分钟数
每员工服务用户数
优秀员工
保留率
本部门费用实际执 行和预算比率
10
客服中心工作目标
客服中心总经理
在2001年8月31日之前，完成CRM系统的上线工作，正式启动运用商务智能 系统进行客户信息的维护，更新及分析 每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况，并就客户 服务人员提出的疑难问题进行解答
客户服务台经理
每周至客户服务中心进行巡视和监听，了解客户服务人员的服务水平， 每月召集客户服务咨询人员对客户满意度执行情况进行分析和讨论，制定 提高客户满意度的方案 每月和网络部，郊运部等部门召开一次沟通会议，了解其对本部门的工作 期望和要求
2001年6月1日之前，完成80％的客户信息资料的维护任务
11
财务部
公司负责财务的副总 (17级)
财务部总经理 (15级)
会计核算部经理 (12级)
报表管理员 (9级)
会计信息披 露准确率
预算控制率
会计核算准 确率
成本费用目 标控制率
部门协作满 意度
会计核算及时性 会计核算准确率
报表及时率
报表准确 度
12
财务部工作目标
财务部总经理
2001年3月1日前组织完成财务部管理制度的更新工作 2001年12月1日前组织完成本年度的财务分析会，为上级进行管理决策提 供信息
会计核算部经理
2001年2月20日前组织完成会计核算制度的更新工作，并交财务部总经理 审批 对报表管理员制定的本年度所有各类报表进行审批，并保证准确率100％
6
V.县公司指标
运营收入
ARPU MOU
用户数量 新用户数量
离网率
高价值用户增加数
7
VI.公司指标分解至部门及各级个人－营销
中心
公司负责销售的副总 (17级)
销售收入
销售费用
客户数量
ARPU
营销中心总经理 (16级)
客户数量
增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
大客户中心经理 (12级)
大客户数量
EBITDA
净利 润
EVA
奖金指标
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
折旧、资产 减值准备其他 业收入ARPU总收入
MOU
费率
运营收入
用户数 量
用户净 增数
非考核指标
用户减少 数
用户增加 数
旧有 用户数量
离网率
高价值用 户增加数
其他用户 增加数
客户满意 度
长途来话 接通率
话务掉话 比率
最坏小区 比率
客户服务 质量
3
II.总公司指标
净利润 运营收入
EVA
EBITDA
运营成本
4
III.省公司指标
财务
净利润
市场及客户
ARPU
运营收入 用户数量
EVA
EBITDA
运营成本
内部营运
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
员工总数
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入
大客户中心经理
2001年3月1日之前根据下属员工的要求以及素质现状，制定部门内部的培 训计划 每周对大客户营业厅进行一次巡视，对营业厅工作提出意见和建议，并解 决营业厅工作人员提出的疑难问题，确保客户满意度
大客户代表
每天给所辖的大客户致电一次，询问大客户的服务需求，了解大客户的动 态。 2001年6月1日之前，将所辖大客户的所有销售相关信息输入电脑，达到大 客户档案维护的要求
中国移动（香港）人力资源 管理系统改进项目培训
绩效指标分解图例
ACCENTURE有限公司 二零零一年九月
案例分析
I. II. III. IV. V. VI.
公司整体绩效指标分解图示 总公司指标 省公司指标 市公司指标 县公司指标 公司指标体系分解至部门及个人
－营销中心 －客服中心 －财务部
2
I.公司整体绩效指标体系分解图示
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。14:42:5414:42:5414:428/5/2020 2:42:54 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.514:42:5414:42Aug-205-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。14:42:5414:42:5414:42Wednesday, August 05, 2020
向大客户推广的 增值业务收入
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
8
营销中心工作目标
营销中心总经理
2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决 工作中的难题
• 13、志不立，天下无可成之事。20.8.520.8.514:42:5414:42:54August 5, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
报表管理员
2001年12月1日前完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理 审批，保证准确率100％
13
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.520.8.5Wednesday, August 05, 2020
9
客服中心
公司负责客户服务的副总 (17级)
客户满意度
客服中心总经理 (15级)
客户服务满意度 内部协作满意度
客户服务台经理 (12级)
客户服务座席 (6级)
客户服务 满意度
客户投诉解 决及时率
内部协作满 意度
客户档案 维护程度
客服人员 专业测试 通过率
咨询准确率
反应迅速 率
客户服务 投入费用
本部门费用实际执 行和预算比率
每员工服务用户数
5
IV.市公司指标
财务
运营收入
EBITDA
运营成本
市场及客户
ARPU
用户数量
MOU
新用户数量
离网率
内部营运
高价值用户增加数
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
成本费用目标控 制率
员工总数
学习与发展
每员工创造 的营运收入
每员工服务 通话分钟数
每员工服务用户数
优秀员工
保留率
本部门费用实际执 行和预算比率
10
客服中心工作目标
客服中心总经理
在2001年8月31日之前，完成CRM系统的上线工作，正式启动运用商务智能 系统进行客户信息的维护，更新及分析 每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况，并就客户 服务人员提出的疑难问题进行解答
客户服务台经理
每周至客户服务中心进行巡视和监听，了解客户服务人员的服务水平， 每月召集客户服务咨询人员对客户满意度执行情况进行分析和讨论，制定 提高客户满意度的方案 每月和网络部，郊运部等部门召开一次沟通会议，了解其对本部门的工作 期望和要求