大客户价值分析

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前端作业举例
营销战略规划 广告管理 宣传管理 展览管理 市场调研、分析和预测 市场经营分析 直接销售 客户经理销售 社区经理销售 农村统包销售 电话销售 网上销售 营业厅销售 销售监控 销售支持 处理订单 业务开通 户线竞争/攻楼计划 营销主渠道管理和建设 大客主渠道管理 商客主渠道管理 公客主渠道管理 10000号主渠道管理 农村统包管理 营业厅业务管理 经销商业务代办的渠道管理 代理商业务代办的渠道管理 客户等级服务管理 客户信息管理 客户服务规范和质量监控 客户信息服务（查询、咨询、业务申请等） 故障/投诉的受理 计费规划、控制和实施管理 收款管理 欠费管理 产品相关技术研究和管理 新产品、新业务开发管理 针对客户群的成熟产品研究 产品管理 公免业务管理 特殊通信和重点通讯、临时通信 互联互通策略研究、实施制度等管理 管理与其他运营商之间的网间互联、网元出租业务
需要分摊共同成本，更多的是测算其增量成本。
普通电话
可视电话
a
B
c
b
C：为共同成本
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未来成本盈利模型-作业成本法（ABC）
输入
固定资产 折旧 通信业务 成本 营业费用
动因输入：非财务信息（如业务量、用户数、房屋面积等）
业务费、广 告等直接分 配的成本 工资福利、 水电等部门 成本 网络折旧、 修理费等网 络成本 董事会费等 企业支撑成 本
99.80% 85.4% 79% 75.3%
其它客户
0%
用户数
增量 成本
收入
利润
用户数
成本
完全分摊
收入
利润
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分析案例－不同客户群利润率比较
300.0% 250.0% 200.0% 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 大客户 其它客户 收入利润率 72.5% 58.8% 成本利润率 295.8% 154.2%
收入
增量成 本
完全分摊成本：将企业所有的成本分摊到所有的业务中，包括共同成本根据不同的动因分摊到
各个业务中。 增量成本：指企业扩大一定数量的产品或服务而需要增加的额外成本，即 不包括共同的网络折 旧及管理费用等。增量成本是业务经营的盈亏平衡点，如果收入低于增量成本的话，企业则完全 是亏损经营，因此增量成本对确定业务发展策略起着更为重要的作用。
100%
19.5% 21% 24.1%
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
0.20%
0.20% 14.6% 21% 24.7%
99.80% 80.5% 79% 75.9%
大客户 50%
增量成本下
收入利润率＝利润/收入 成本利润率＝利润/成本
大客户总的收入利润 率与成本利润率均高 于其它客户群
60.0% 50.0% 40.0% 30.0%
完全分摊成本下
本地电话 长途电话 基础数据 互联网 出租电路 20.0% 大客户 69.8% 78% 64.6% 85.5% 70% 10.0% 其它客户 57.6% 67% 58.2% 68.5% 61.7%
Q2 Q1 Q Q1 Q E 1 P2 P1 P P1 P1
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大客户价值的多维分析方法 客户价值的全方位多角度分析
直接利润 间接收入
有 形 价 值 无 形 价 值
社会地位 行业地位 品牌效益
当前
潜在
客户价值（V）＝（历史价值）＋当前价值＋潜在价值
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客户价值指标的相关研究
网通的客户价值模型 交易类指标：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易 额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周 期、销售预期金额等。 财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平 均欠款额、平均欠款率等。
目前，客户价值的研究更多的集中在对公众客户上，对大客户价 值的研究还相对缺乏
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大客户价值评估指标设计初步方案
类别 序号
1 客户贡献类 （40%） 2 3 4 5 6 7 客户特征类 （34%） 8 9 10 11 12 13 客户关系类 （26%） 14 15 16 17 平均每月计费收入 对公众客户群/商业客户群收入贡献 对客户的单独运维或营销成本的投入 客户累计欠费时间 价格敏感度 新业务使用 带宽业务所占比例 社会及政策影响力 客户自身经营状况 对客户未来一年电信业务需求的预测 客户在价值链中的作用 客户对电信服务的依赖度和需求度 客户最近一年业务的转网情况 客户对电信企业的综合满意度 客户使用中国电信通信费用占其总通信支出的比例 双方维系服务关系的时间 与大客户的互惠关系
120/20原则
160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 平均用户数 7 8 9 10
累积的平均利润
利润额
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第一部分：大客户价值定量分析

一、 大客户价值分析方法
二、 大客户价值分析案例
客户价值分析案例－总体利润比较
主营业务 收入 大客户收入 所占比例 21.0%
一般价值客户 较高价值客户
低价值客户
客户价值金字塔
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进行大客户价值评估的意义
2、建立大客户价值金字塔，根据客户价值细分客户群，指导营销策略的制 定。通过客户价值的进一步分析，开展差异化客户管理和营销，合理分 配企业资源。
高价值客户
较高价值客户 潜 在 价 值
一般价值客户
低价值客户
忠诚忠
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进行大客户价值评估的意义
23%
输出
虚作业成本 客户群
23%
部门成 本
51%
前端作业成本 后端作业成本 产品 网络元素成本
管理费用 财务费用 营业外收 支
P1 P2 … P1 P2 … C1 P1 P2 … C1 C2 P1 P2 … C1 C3 C2 C1 … C3 C2 C2 … C3 … C3 …
3%
作业成本法的应用对中国电信具有重要的意义：业务定 价、效益分析、互联成本、预算、成本管控等
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计算客户群总成本
业务费、广 告等直接分 配的成本
客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 产品成本
网络元素 成本
客户群专属 成本
1
工资福利、 水电等部门 成本
2
部门作业 成本
大客 商客 公客 流动客户 3
网络折旧、 修理费等网 络成本
产品总成本
客户群成本 产品成本
董事会费等 企业支撑成 本
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分析案例－按收入段利润分析
收入与业务的特点：
1万元以下的大客户是本地/长途语音类业务的消费主体，均超过30％ ；而10万元以上的大客户则是数据类业务出租电路和数据的消费主体，均 超过50％；而其他业务（主要指800和电视会议）几乎全部是由10万元以 上的大客户使用。这说明客户的经营规模、经营方式和通信费用支出比例 等因素影响着客户通信业务的构成及比例。
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分析案例－收入与营销费用
收入与营销费用
百元营销费用 产生的收入
10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 大于10万 2万-10万 1万-2万 1万以下
每百元营销费用产生 的收入
客户收入段
可以看出随着客户收入的下降，每百元销售费用创造的收入也迅速下降。不同收入段的差别很 大，10万元以上的客户营销费用对收入的拉动更为突出，是2－10万元客户的3倍，是1万元以下客户 的9倍。这主要有两个原因： 一是由于“业务覆盖”不同形成的，高收入大客户业务种类相对丰富，相同的营销费用可能是针对 较多的业务种类进行的，单位销售成本可以促进多业务收入增加； 二是由于“规模经济”，高收入客户的收入基数较大，营销费用的增加远远低于收入的增长额。 高收入的大客户（尤其是2万以上的）具有业务构成和收入基数的优势，同时营销费用的产出效 率又高，因此可以适当加大营销费用预算。 16
指标
权重
35% 5% （-2% -9%） （-3% -8%） 5% 3% 3% 5% 3% 3.5% 8% 3.5% 6% 8.50% 5% 4% 2.50%
专家测 评
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大客户价值评估软件
大 客 户 经 理
客户 A
客户 B
。。。。 。。 输入
客户 N
客户信息
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盈利性分析的差异性
如果普通电话业务成本定义为（a+c），则可视电话成本为（b）（增量成本） 如果电话业务成本定义为（a+部分c），则可视电话业务需要收回（b+其它c的
成本），c的成本由普通电话业务和可视电话业务共同收回（完全分摊成本FAC）
业务成本分摊方法不同，其盈利性则显著不同.一般而言，新业务(新项目)不
分析案例－累计收入与累计利润变化趋势
3000 2500 2000 1500 1000 500 0 大 于 10万 大 于 2万 大 于 1万 全部 累计收入 累计客户数 累计利润
从图中可看出，“1万5”为一个重要的拐点，在 1万5千元以后累计客户数曲线陡 峭；而累计收入和累计利润曲线则相对平缓，尤其是利润曲线增长缓慢。这说明 随客户数的大幅度增加，累计利润并未随客户数的激增而有明显变化。 大于2万的客户共计211个占客户数的9%,但累计收入占总收入的62％，累计利润占 总利润的57％，符合大客户内部的“2/8”原则，是大客户中的“大客户”。
增量成本下
收入利润率 35.4% 29.6% 30.7% 成本利润率 57.5% 43.8% 46.5%
0.0%
完全分摊成本和增量成本下，从大客户的收入 利润率可以推出，每百元收入中大客户为企业 带来的利润比其它客户分别高5.8元和13.7元。
大客户 其它客户 企业平均
本地电话 长途电话 基础数据 互联网 出租电路 大客户 44.6% 22% 24.8% 75.9% 3.1% 其它客户 31% 22.1% 25.7% 50.9% 7.2%
3、不断提升客户价值，从而提升企业自身价值。客户是价值创造的起
点和终点，企业通过满足客户需求创造价值，提升企业的盈利能力
客户
客户关系
电信企业
企 业 价 值
客户特征
客户贡献
客 户 价 值
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大客户价值研究_既是重点又是难点
学者 定义 优点 不足 Benson 仅是客户当前利润 利润 简洁 1992 基础上的分类 Wavland 利润 涉及到客户未来利润 1997 Kelly 将客户价值和客户 来自百度文库润 涉及到客户未来利润 1999 忠诚度分裂开来 Achim Walte 利润及非货币 不涉及客户未来的 引入非货币价值 2001 价值 价值预测
大客户价值评估
中国电信集团公司大客户事业部
1
内容结构
大客户价值定量分析 大客户价值评估体系
大客户价值评估软件
2
目录
大客户价值定量分析
3
第一部分：大客户价值定量分析

一、 大客户价值定量分析方法
二、 大客户价值分析案例
对“利润”的理解
整体效益分析目 的 利润 利润 收入
完全分 摊 成本
运营决策目 的
单位：元、 户
利润（全部成本 大客户利润 所占比例 24.1% 利润（增量成本 大客户利润 所占比例 24.7% 总用户数 大客户数 大客所占 比例 949959 2010 0.2%
注：1、总客户数中包括PHS用户；2、大客户为收入2000元以上的客户及党政军客户；3、利 润不包括其他业务利润；3、大客户以0.2%的用户数，占收入的21%，利润的24%－25%。
联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、 投诉次数/比例、建议次数/比例等。
特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、 区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属 性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有 无子女等。
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目录
大客户价值评估体系
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第二部分：大客户价值评估体系

一、大客户价值评估方法与指标设计 二、 大客户价值分析评估步骤 三、 大客户价值评估案例
进行大客户价值评估的意义
高价值客户
1、将企业关注的重点从单纯的收入引向关 注客户价值，关注有价值的客户。分析 哪些客户是高价值客户，哪些客户是一 般价值客户？哪些客户属于低价值客户？
发展趋势：客户的货币价值 客户的当前价值
非货币价值 潜在价值
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大客户与其它客户特点
直接收入 间接收入 营销费用 社会影响力 行业影响力 新业务的促进 大客户 其它客户 高 低 多 少 高 低 高 低 高 低 多 少
流失性 高（超价格弹性） 低（价格弹性） 高（低收入） 低（公费或高收入）
大客户的特点决定了其客户价值评估的多样性及复杂性