海尔集团—内部环境分析

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海尔集团的swot分析

海尔集团的swot分析众所周知，海尔集团是国内著名的家电生产企业，自1984年成立以来，它以强劲的势头跃居国内家电品牌榜首。

但与此同时，海尔也还存在着许多问题，它大刀阔斧开拓各类市场，导致原有的优势丧失，品牌信誉下降，售后服务跟不上，也同样成为其一大败笔。

下面，我将对海尔集团做一个全面系统的swot分析，找出其成功与失败的原因，同时试着指导其以后的发展。

一、内部优势条件分析（S）：目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。

自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。

从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。

到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。

产品已销往世界上160多个国家和地区。

2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。

这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。

规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。

技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。

在许多技术领域处于世界领先水平，"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔集团经营现状分析

海尔集团素质分析
海尔集团员工核心能力素质标准：合格的海尔人目标：为客户不断优化和创新素质：热忱敬业、主动负责、诚实可靠能力：追求卓越、客户为尊、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善
海尔集团活力分析
海尔集团文化活力
海尔集团之所以能发展到如今的规模，与其背后集团的文化活力密不可分，海尔的文化活力推动企业在竞争中不断发展进步。对于人才：对于员工的培养自创了TVM，即“全员增值管理”。管理理念：最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理法”、“斜坡球体论”、“日事日毕，日清日高”、 “6s”。品牌营销：在员工方面，提倡激励员工，做优秀员工，保证了人力资源上的竞争；在顾客方面，提供物有所值的产品来吸引顾客。
3.渠道策略海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模式的分销渠道。从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。 4.促销策略在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者的民族自豪感和产品的忠诚度。海尔的促销策略是以社会为导向的促销策略。
海尔集团企业资源分析
一、有形资源 1.财产资源现金、有价证券等 2.实体资源 29个制造基地、8个研发中心、19海外贸易公司等 3.人力资源海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，轮岗培养；加强与国际著名企业的交流。
二、无形资源
ห้องสมุดไป่ตู้
1、声誉品牌价值第一， 962.80亿 2、技术资源申请专利：17508项发明专利：7598项
海尔集团营销能力分析
1.产品策略海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。创新是海尔品牌的核心。 2.定价策略海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法，在低端市场，采用价值定价法，即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高端市场，通常采取撇脂定价海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，打价值战。

《海尔集团环境分析》课件

04
2005年，海尔集团开始向全球市场扩张，成为全球家电行业的领导者之一。
海尔集团的组织架构
海尔集团由多个子公司组成，包括海尔电器、海尔生物医疗、海尔智能家居等。海尔集团在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，以满足不同市场的需求。
海尔集团的组织架构不断调整和创新，以适应市场变化和公司发展的需要。
合理规划财务预算，为战略实施提供必要的资金支持。
企业文化建设
强化企业文化建设，提升员工对战略实施的认同感和执行力。
战略控制与调整
战略监控机制
建立有效的战略监控机制，实时跟踪战略实施进度，确保战略目标的实现。
战略调整策略
根据市场变化和内部条件的变化，适时调整战略，确保战略的有效性。
风险预警与应对
《海尔集团环境分析》ppt课件
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目录
• 海尔集团简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 战略选择与实施 • 结论与建议
01
海尔集团简介
海尔集团的发展历程
01
1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立。
02
1991年，海尔集团成为中国家电行业第一名。
03
1993年，海尔集团在青岛上市，成为中国首家家电上市公司。
海尔集团的主要业务领域
家用电器
海尔集团在家用电器领域拥有广泛的业务，包括冰箱、洗衣
机、空调、电视等。
生物医疗
海尔集团在生物医疗领域拥有多个子公司，致力于医疗器械、体外诊断试剂等产品的研发和生产。
智能家居
海尔集团在智能家居领域推出了一系列智能家居产品和解决方案，以满足消费者对智能生活的需求。

从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设

从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设学生姓名：专业：班级：摘要企业管理是计划、组织、激励、控制、协调,其中控制是关键性环节,通过控制体现企业所有者的意志,是实现企业目标的重要手段。

内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的协调措施。

其目的是为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循三个目标,由企业董事长、管理部门以及全体员工提供保证的过程。

内部控制一般包括环境控制、风险控制、活动控制、信息沟通、监控手段五个相互联系的环节。

关键词制度企业内部控制体系第1章海尔集团概况1.1自然情况海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。

1984年员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损147万元，出口为零。

当时企业面临的市场环境是，全国生产电冰箱的厂家近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，竞争十分激烈。

而四年之后，青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为国家家电第一名牌，1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市。

2000年海尔总资产40.35亿元固定资产12.14亿元，年销售收入48.28亿元，利润总额4.24亿元。

目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。

在短短17年时间里，海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象（哈佛大学已经将海尔作为教学案例载入教科书），笔者在此从内部控制环境的角度谈谈良好的内部控制在海尔的发展史上扮演了什么样的角色，希望引起各界对内部控制的充分重视。

图1-1 海尔组织结构图1.2经营情况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。

海尔集团内部环境分析

海尔集团内部环境分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的发展离不开良好的内部环境分析。

本文将从组织结构分析、企业文化分析、人力资源分析、创新能力分析、生产能力分析、供应链管理分析、财务管理分析、市场营销分析和信息管理系统分析等方面对海尔集团的内部环境进行分析。

1. 组织结构分析海尔集团的组织结构以扁平化、网络化和自组织为特点，这种组织结构有利于提高企业的适应能力和创新能力。

同时，海尔集团注重组织结构的不断优化，以更好地满足市场需求和业务发展需要。

2. 企业文化分析海尔集团的企业文化是其在发展过程中不断形成的核心价值观，包括“真诚到永远”、“用户至上”等。

这种企业文化有助于激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力。

同时，海尔集团注重企业文化的传承和发展，通过多种形式的企业文化活动，将这种文化贯穿于企业运营的各个环节。

3. 人力资源分析海尔集团重视人力资源的引进、培养和管理工作，通过制定完善的人力资源管理制度和人才激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。

同时，海尔集团注重人才的内部挖潜和外部引进，通过多样化的培训和职业发展通道，为员工提供更多的成长机会。

4. 创新能力分析海尔集团注重创新能力的提升，通过加大研发投入、引进先进技术、打造自主知识产权等手段，提高企业的核心竞争力。

同时，海尔集团积极探索新的商业模式和运营模式，以更好地满足消费者需求和市场需求。

5. 生产能力分析海尔集团的生产能力不断提升，通过引进先进设备和工艺，提高生产效率和产品质量。

同时，海尔集团注重生产能力的优化和调整，以更好地适应市场需求的变化和企业发展的需要。

6. 供应链管理分析海尔集团的供应链管理以高效和协同性为特点，通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现供应链的优化和高效运作。

同时，海尔集团注重供应链的持续改进和创新，以降低成本和提高响应速度。

7. 财务管理分析海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点，企业通过建立健全的财务管理体系和规范的财务管理流程，提高财务信息质量和可靠性。

海尔集团内部控制分析

海尔集团内部控制分析作为全球领先的家电制造商和供应商，海尔集团一直致力于提供高品质的产品和卓越的服务。

为了保证企业运营的顺利进行和对各种风险的有效管理，海尔集团实施了一系列的内部控制措施。

本文将对海尔集团的内部控制进行分析，并探讨其对企业发展的重要性。

首先，海尔集团内部控制的目标是确保企业的运营在法律、规章和政策的框架内进行。

通过建立并执行内部控制政策和程序，海尔集团能够遵守相关的法规要求，防范和减少可能的违规行为。

内部控制还可以保护企业的财务利益，防止财务欺诈和滥用资产的行为发生，维护企业与投资者之间的信任关系。

其次，海尔集团的内部控制体系涵盖了诸多方面的内容。

首先是风险管理方面的内部控制措施。

海尔集团通过建立风险识别和评估机制，及时发现和应对各种潜在风险，确保企业的可持续发展。

其次是内部监督和审核方面的控制措施。

海尔集团设立了独立的内部审计部门，对企业各项业务进行监督和审核，确保业务流程的合规性与合理性。

此外，海尔集团还强调员工教育和培训，提升员工的风险意识和遵法意识。

内部控制对于海尔集团的发展具有重要意义。

首先，内部控制能够提高企业的运营效率。

通过规范化的流程和程序，企业能够更加高效地运作，降低成本，提高利润率。

其次，内部控制有助于提升企业的竞争力。

良好的内部控制体系可以增加对外部风险的应对能力，提高企业的抗风险能力，增强海尔集团在市场竞争中的优势。

此外，内部控制还可以促进企业的可持续发展。

通过有效地控制风险和防范财务欺诈，海尔集团能够提高企业的信誉度，吸引更多的投资和合作伙伴，推动企业不断壮大和成长。

然而，海尔集团的内部控制体系依然有一些问题和挑战需要克服。

首先是信息技术方面的挑战。

随着科技的快速发展，企业面临着越来越多的网络安全威胁和信息泄露风险。

海尔集团需要加强对信息技术的管理和保护，确保企业的信息资产安全。

其次是激励机制的建立。

良好的内部控制需要员工的支持和参与，海尔集团应该建立激励机制，激励员工积极参与内部控制的执行和监督，确保内部控制的有效实施。

海尔集团战略分析efeife[原创]

海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。

二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。

家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。

目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。

2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。

随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。

海尔集团经营环境分析

海尔集团经营环境分析宏观环境1. 人口环境：随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品.3. 自然环境：政府对自然环境管理的干预日益加强，最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场4. 政治与法律环境：我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的.5. 经济环境：消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升6. 技术环境：海尔对产品质量和技术的不断超越7. 社会文化环境：最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当大。

第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，导致劳动力相对于国外很廉价，降低企业成本。

第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。

第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上，这也给海尔一次发展的机会。

微观环境1. 企业内部环境：不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，进一步加强了消费者的信赖2. 市场：海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场，市场格局是国内集中,走向国际化3. 顾客：海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。

4. 竞争者：长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等产品策略1. 产品组合多元化战略:：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产目前。

海尔产品组合策略中除了家电、金融和信息产业，对外公开的产业还包括：药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。

企业内部控制体系调查研究——以海尔集团为例

不断完善公司的经营管理工作；薪酬与考核
委员会，根据公司相关制度的要求，对公司
董事和高级管理人员履职情况进行检查
沟通
风险审核回顾事件
风险回顾
图 2 海尔集团风险评估流程图
3.控制活动海尔集团对业务流程中关键控制点进行了严格的控制，其中包括不相容职务相互分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析以及绩效考评等几个重要方面的控制。比如依据各种制度规定了股东会、董事会、独立董事、监事会及总经理在多项重要事务的审批权限，建立了比较完善的授权审批控制体系；建立了财产日产管理与定期清查的制度，涉及实物保管、财产记录、账实核对以及定期进行盘点等。企业通过风险评估的结果，通过控制活动，将风险控制在了可接受的范围之内。 4.信息与沟通在信息与沟通方面，海尔建立了管理信息共享平台，实际运营中的各种数据，例如经营数据和财务数据，通过报告共享到平台上，各管理层可凭着权限及时了解相关信息，保障了数据的有效性和准确性。要求各级网点的电脑连接内部网络，主要业务计算机不与外网互通，设立内部电子公文和电子邮件系统，并开设举报投诉信箱，方便信息互通。同时为保障举报人的安全采取了一系列措施，保证沟通的及时性以及内部控制运行的有效性。 5.内部监督海尔的内部监督分为日常监督和专项监督，主要由集团的监事会、审计委员会等进行。各监督机构职能如图 3 所示。

海尔集团竞争环境分析

海尔集团竞争环境分析海尔集团竞争环境分析1海尔公司的简介1.1简介青岛海尔股份有限公司，1984年创⽴于中国青岛，是世界⽩⾊家电第⼀品牌。

⽬前，海尔在全球建⽴了21个⼯业园，5⼤研发中⼼，19个海外贸易公司，全球员⼯超过8万⼈。

2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜⾸，⽤户遍布世界100多个国家和地区。

1.2海尔集团的企业⽂化海尔创业于1984年，成长在改⾰开放的时代浪潮中。

28年来，海尔始终以创造⽤户价值为⽬标，⼀路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进⼊第五个发展阶段——⽹络化战略阶段，海尔⽬前已发展为全球⽩⾊家电第⼀品牌。

海尔的愿景和使命是致⼒于成为⾏业主导，⽤户⾸选的第⼀竞争⼒的美好住居⽣活解决⽅案服务商。

海尔通过建⽴⼈单合⼀双赢的⾃主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态⽹状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球⽩电⾏业领先者和规则制定者，全流程⽤户体验驱动的虚实⽹融合领先者，创造互联⽹时代的世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产⽣⼀流⼈才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进⽽形成⼈单合⼀的双赢⽂化。

同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致⼒于打造基业长青的百年企业，⼀个企业能⾛多远，取决于适合企业⾃⼰的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基⽯。

1.3海尔集团的核⼼价值观海尔的核⼼价值观是：是⾮观——以⽤户为是，以⾃⼰为⾮发展观——创业精神和创新精神利益观——⼈单合⼀双赢（1）“永远以⽤户为是，以⾃⼰为⾮”的是⾮观是海尔创造⽤户的动⼒。

海尔⼈永远以⽤户为是，不但要满⾜⽤户需求，还要创造⽤户需求；海尔⼈永远⾃以为⾮，只有⾃以为⾮才能不断否定⾃我，挑战⾃我，重塑⾃我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变⽽改变，顺应时代发展⽽发展。

海尔案例分析

海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。

企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。

在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。

海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。

本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。

为读者提供科学系统的分析资料。

本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。

最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。

海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔企业的SWOT分析

海尔企业的SWO T分析王慧青　尹少华摘　要:通过SWO T分析,我们可以了解企业的内部环境与外部环境的关系程度和共同作用,明确自身的战略地位,为企业下一步选定采取什么样的战略奠定基础,并使企业能适应多变的市场,更好的生存。

本文以海尔作为研究对象,通过对海尔内部环境与外部环境的分析,得出海尔集团应该采用S-O战略以获得长久的发展优势。

关键词:SWO T分析;差异化战略;发展型战略中图分类号:F270　文献标识码:A文章编号:CN43-1027/F(2008)11-055-02作　者:王慧青,中南林业科技大学商学院讲师;尹少华,中南林业科技大学商学院教授;湖南,长沙,410004一、SWO T分析在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。

所谓SWO T分析,就是将与研究对象密切关联的内部优势因素(Strengths)、弱势因素(Wee kness)和外部机会因素(Oppor tunities)、威胁因素(Threat s)进行分析并依照一定的次序按矩阵形式罗列,然后运用系统分析的研究方法将各因素相互匹配起来进行分析研究,从中得出一系列相应的结论,并为企业战略的选择和决策,提供必要的信息。

SWOT分析的主要目的,就是通过对企业综合情况进行客观、公正的评价,以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,并将其中与战略相关的因素分离出来。

SWOT分析框架图内部环境外部环境优势(S)劣势(W)机会(O)SO(组合)战略WO(组合)战略威胁(T)ST(组合)战略WT(组合)战略 SWOT分析实际上是将企业内外部条件进行综合和概括,进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

其中,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较;而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上,但是,外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同,因此,两者之间又有必然联系。

海尔集团的内部环境分析

矩阵型组织结构
随着海尔集团的不断发展，其组织结构也逐渐演变为矩阵型组织结构。这种结构将不同职能部门的人员组合在一起，有利于跨部门协作和创新，但也存在双重领导、协调困难等问题。
海尔集团组织结构的演变
从直线型到矩阵型
海尔集团在其发展过程中，逐渐从直线型组织结构演变为矩阵型组织结构。这一演变使得海尔集团能够更好地适应市场变化和多元化发展的需求。
从集权到分权
海尔集团在组织结构演变过程中，也逐渐实现从集权到分权的转变。这一转变使得决策更加灵活，能够快速响应市场变化，提高企业的竞争力。
组织结构对集团的影响
有利于跨部门协作
矩阵型组织结构将不同职能部门的人员组合在一起，有利于跨部门协作和创新，能够更好地满足客户需求和市场变化。
提高企业竞争力
组织结构的演变使得海尔集团能够更好地适应市场变化和多元化发展的需求，提高企业的竞争力。
技术创新与市场应用结合紧密
海尔集团的技术创新与市场应用紧密结合，形成了众多具有自主知识产权的科技成果，并成功应用于产品中。
05
海尔集团的供应链管理
供应商选择与管理
供应商评估与选择
海尔集团对供应商进行严格的筛选和评估，以确保供应商具备高质量的生产能力和稳定的供货能力。在评估过程中，海尔集团会充分考虑供应商的财务状况、技术实力、产品质量、服务水平等因素。
专利数量与质量
专利数量众多
海尔集团在国内外申请了大量的专利，其中发明专利占比较高，反映了集团的创新实力。
专利质量较高
海尔集团所申请的专利获得了多项国内外权威机构的认可，彰显了集团在行业中的技术领先地位。
产品创新能力
产品创新能力强
海尔集团注重产品创新，不断推出具有市场竞争力的新产品，以满足消费者日益增长的需求。

内部控制环境案例分析

内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。

1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。

几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。

1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。

目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。

海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。

一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。

海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。

1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。

客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。

当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。

张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。

他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。

职工在砸冰箱时留下了眼泪。

从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。

迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。

是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。

企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。

海尔的行业分析

海尔的行业分析一、海尔的环境分析。

1、海尔的内部环境优势分析。

（1）.实物资源优势。

海尔上市后,为股东带来了持续稳定的收益。

海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。

海尔集团于1992年开始,征地780亩,投资20亿元建设海尔工业园,其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。

在科技投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年销售收入的4.8%,占当年利税总额的79.2%,为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。

建立的检测中心,获中国家用电器检测所实验室认可,由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。

（2）．人力资源优势。

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链,激发员工求学上进,努力经营自我。

目前,海尔拥有各项专利达2200多项,中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔,新产品开发已具备了超前10年的能力。

强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。

在海尔的产品中,直接源于顾客信息反馈,满足市场需求的技术创新层出不穷。

（3）.企业文化优势。

海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神,在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来,形成了极其丰富的海尔文化。

对于企业运行过程中出现的各种问题、错误,海尔人习惯于通过各种形式的大讨论,从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决,杜绝同样的问题、错误再次发生。

海尔文化卡上面列有:“敬业报国、追求卓越”的海尔精神;“迅速反应、马上行动”的海尔作风;“东方亮了、西方再亮”的资本运营观;“先难后易”开拓国际市场的理念;“用户永远是对的”服务观;“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观;市场观念为“只有淡季的思想,没有淡季的市场”、市场唯一不变的法则是永远在变”等,其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”(即海尔定律):认为企业如同斜坡上的球体,市场竞争与员工的惰性会形成下滑力,如果没有一个止动力,球体便会下滑,这个止动力就是基础管理;斜坡上的球体不会自行上升,因此需要一个向上的拉动力,企业才能发展,这个拉动力就是创新。

海尔集团—内部环境分析

海尔集团—内部环境分析
小组成员：李青青18 李王丽19 李煜20 陆姝21
内部环境分析的意义
• 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中 “知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
❖ 3.激励机制
❖ 海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。
• 4.培训机制
• 海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训，中级工培训等。管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。
❖ 2.考核机制
❖ 对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。
海尔集团组织结构流程改造
随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。

海尔案例分析

海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。

在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。

海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。

本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。

为读者提供科学系统的分析资料。

本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。

最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。

海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔集团内部环境分析

海尔集团注重战略规划的落地执行，通过高效的组织协同和资源整合能力推动战略目标实现。
组织协同与沟通机制
组织协同
海尔集团重视内部各业务部门之间的协同合作，通过优化组织架构和协同机制促进各部门的有机融合。
沟通机制
海尔集团建立了完善的内部沟通机制，促进各部门之间的信息共享和有效沟通，提高决策效率。
内部控制与风险管理
财务报表分析
资产负债表分析
分析海尔集团的资产、负债结构、所有者权益等，评估集团的资产质量和债务利润等，评估集团的盈利能力、经营效率等。
现金流量表分析
分析海尔集团的现金流入、流出情况，评估集团的现金管理能力、投资和筹资能力等。
财务比率分析
偿债能力比率
财务计划
根据海尔集团的战略目标和实际情况，制定短、中、长期的财务计划，包括投资计划、成本控制计划等。
03
海尔集团市场状况分析
目标市场及市场定位
目标市场
海尔集团的目标市场主要集中在高端家电市场、海外市场以及智慧家庭解决方案市场。
市场定位
海尔集团以高品质、创新技术和优质服务为支撑，定位为全球领先的生活电器和智能制造服务提供商。
市场竞争策略及效果
市场竞争策略
海尔集团采用多元化、品牌建设、技术创新、渠道拓展等策略，提升品牌影响力和市场竞争力。
市场竞争效果
海尔集团在国内外市场上保持领先地位，拥有较高的市场份额和品牌知名度，具有较强的竞争优势。
消费者行为及心理分析
消费者行为
海尔集团针对消费者对品质、服务、创新和环保等方面的需求，精准定位目标消费者，并提供符合其需求的产品和服务。
分公司
02
海尔集团在全球范围内设有多个分公司和生产基地，包括北美

海尔公司的内外部环境分析

毕业论文海尔公司的内外部环境分析学生姓名：***学号：*********年级专业：二○一一级物流管理方向指导老师：***系别：经济与贸易系湖南·长沙二O一四年三月目录摘要 (1)前言 (2)1海尔公司的概况 (3)2海尔公司内外部环境战略的意义 (4)2.1品牌战略 (4)2.1.1多元化战略 (4)2.1.2国际化战略 (5)2.1.3组织创新 (5)2.1.4技术创新 (5)3海尔公司营销策略分析的问题与对策 (6)3.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长 (6)3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题 (7)3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策 (8)4 结束语 (8)参考文献 (8)致谢................................................................. (8)海尔公司的内外部环境分析作者：陈倩仪指导老师：杨慧芳(湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班，长沙 410151)摘要：本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。

还运用了SWOT战略分析方法，结合企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

关键词：海尔、战略分析、营销策略海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。

1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。

本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。

一、海尔公司的概况海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。

2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。

另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。

一、家电行业的宏观环境分析1、人口环境我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。

2、经济环境随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。

加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。

正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。

”3、技术家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。

但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。

4、法律政策从1998年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。