集团公司管控体系建设ppt课件
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公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术咨询
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
集团公司管控体系建设ppt课件
n战略控制 n财务控制 n运营协调 n技术 n销售 n人力资源
适用性
分
n多种不相关产业
权
的投资活动
n相关型或单一产业 领域内的发展 n无地域限制
n单一产业领域内的 运作，但有地域局限 性
集 权
— 212—1
同时，每种管控模式也有各自的特点和要求
价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系
人员和技能 共享的基本假设
金融控股型
• 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心
+ 总部组织机构自 身的管理
分权
战略管理型
• 战略规划中心 • 财务中心 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
+ 总部组织机构自 身的管理
集权与分权相结 合
运营管理型
• 战略规划中心 • 运营管理中心 • 营销 • 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
采用正规的财务报告， 设定最低业绩指标， 表 现不佳的子分公司将被 放弃
管理协同效应，强化 战略实施，进行干预
强制使用统一的服务/资源， 总部管理层深入指导各子分 公司的日常生产运营
公司收购的技能，尽全 引导、综合管理技能 较高的综合战略技能，注重
力达成交易的企业家精 、公司间/不同业务 解决主要问题并建立流程制
财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
某着名国企集团化管理方案课件
06
总结与展望
集团化管理的优势与不足
优势
集中资源：通过集中管理，可以有效地整合和优化集团内各单位的资源，提高资源 利用效率。
提高效率：集团化管理可以减少内部交易成本，提高决策效率和执行力。
集团化管理的优势与不足
• 统一形象：通过统一的管理和品牌建设，可以提 高集团的整体形象和竞争力。
集团化管理的优势与不足
集团化管理的挑战与风险
管理难度加大
信息沟通不畅
随着企业规模的扩大和业务范围的扩展， 集团化管理面临的管理难度和复杂性加大， 需要建立更加完善的管理体系和制度。
由于各子公司之间存在业务差异和文化差 异，信息沟通存在障碍，容易导致信息传 递不及时、不准确等问题。
协同效应不足
风险控制压力加大
集团化管理需要各子公司之间的协同合作， 但实际操作中可能存在协同效应不足的问 题，导致资源浪费和重复投入。
经验总结
实施财务集中管理后，B公司财务状况得到了显著改善， 资金使用效率得到了提高。同时，降低了财务风险和成本。 实施过程中，关键是加强培训和沟通，提高财务人员的业 务水平和管理能力。
C公司人力资源集中管理的探索与实践
要点一
背景介 绍
要点二
实施过程
C公司是一家大型制造企业，拥有众 多员工和生产线。由于原有人力资源 管理模式存在诸多问题，如招聘困难、 培训不足等，C公司决定实施人力资 源集中管理。
人力资源集中管理
1 2 3
人力资源政策统一 制定统一的人力资源政策，包括招聘、培训、晋 升等方面，确保全集团的人力资源管理的规范性 和一致性。
人才库建设 建立集团人才库，整合各子公司的优秀人才资源， 为集团发展提供有力的人才保障。
绩效管理与激励 建立绩效管理体系，对员工进行客观公正的评估 和激励，提高员工的工作积极性和创造力。
(最新)现代公司制度下的运营管控体系建设课件
3、人力资源管控子体系
• • • • • • • • • 总部改造—总部人员职业发展与绩效，薪酬管理体系 子公司改造---子公司高管层职业发展与绩效，薪酬管理 发展型人力资源规划 外派人员管理与激励 总部、子公司接班人管理体系 集团学习型董事会 集团管理学院 集团薪酬与绩效管理 制度输出与总部咨询功能
1、制造管控
• • • • • • •产能统筹 •生产计划 •技术管理 •产品数据管理 •产品生命周期管理 •新型制造管理体系
四、规范化治理——治理机制完善
狭义的公司治理：内部治理
• 是指公司股东对经营者的一种监督与制衡、 激励与约束的机制安排。 • 目标是保证股东利益的最大化。
• 特点是通过股东大会、董事会、监事会及管 理层所构成的公司治理结构的内部治理。
企业集团
协作 企业
母公司 子公司
协作 企业
协作 企业
关联公司
协作 企业
母公司：核心； 子公司：绝对和相对控股的企业； 关联公司：参股的企业； 协作企业：基于契约关系的业务协作单位。
母子公司体制或总分公司体制
• 第十四条 公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公 司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人 资格，其民事责任由公司承担。 公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承 担民事责任。
现代公司制度下的 运营管控体系建设
பைடு நூலகம்
• 集团管控是母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安 排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。
管控体系
第一个层面，集团管控体系首先要解决三个最核心的问题： 1、母公司首先最基本的是子公司的股东，应该当怎么样的股东； 2、集团需要子公司有什么样的董事会； 3、子公司它体现的是什么； 第二个层面，我们必须对于组织进行进一步的整合。主要是对法务进 行整合，形成一个清晰的权利界面。 • 第三个层面，如何使管控真实运行。管控是由若干子体系，战略管控、 人力资源管控、文化管控等若干子体系来运行，管控不是一个宏观说 法，是若干管控子体系的复合，形成一个管控体系，所以不存在宏观 的管控体系的说法，只有中微观管控子体系的组合。 • • • • •
制度体系建设与实施ppt课件
为 了 规 范 事 业单位 聘用关 系，建 立和完 善适应 社会主 义市场 经济体 制的事 业单位 工作人 员聘用 制度， 保障用 人单位 和职工 的合法 权益
讨论问题
·如何建立制度管理体系，有没有模板可以参照 ·一般制度中只有实体性制度与程序性制度，控关 系，建 立和完 善适应 社会主 义市场 经济体 制的事 业单位 工作人 员聘用 制度， 保障用 人单位 和职工 的合法 权益
制度
7
督导企业管理部完成制度定稿及下发
工作
开始时间 2010-6-21
2010-7-5
2010-7-15 2010-7-19 2010-7-21 2010-7-26 2010-8-2
结束时间
工期
2010-6-22 2 工作日
2010-7-14 8 工作日
2010-7-16 2 工作日 2010-7-20 2 工作日 2010-7-23 5 工作日 2010-7-30 5 工作日 2010-8-6 5 工作日
制度体系对企业的意义
·战略管理层面 通过对企业战略的了解，确定为实现战略目标应该建立哪些制度。
·企业文化层面 通过对企业价值观的了解，将企业文化的理念作为制定制度的源头
，将企业文化核心价值思想渗透到各项管理制度中，并通过制度固化下 来。 ·组织架构层面
通过梳理和分析组织结构，建立企业职责管理体系，确保企业内部 各岗位责任明确，工作关系清晰。 ·业务流程层面
管理（业务）工作流程企业的主要运营基础，通过对现有制度的梳 理、分析、诊断，协助企业建立科学、规范的管理制度。
为 了 规 范 事 业单位 聘用关 系，建 立和完 善适应 社会主 义市场 经济体 制的事 业单位 工作人 员聘用 制度， 保障用 人单位 和职工 的合法 权益
集团公司管控体系设计方案
综合评估
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
【精编】集团制度体系建设PPT课件
可以是管理制度规定中的一个组成部分也可以从管理制度规定中分离延伸出来的独成一项规范性文件部门经理制订总经理审定批准实施实施细则对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规定由相应的管理制度制订部门经理组织人员制定工作条例对于企业内部局部性的或阶段性的不属于一个系统的相关方面的工作所作出的系列化规定一般由总经理安排或指定相关部门经理人员参与联合制定总经理批准实施23基于组织层级和战略关联度的制度分级131431制度体系的建设流程?公司发展战略?公司发展战略?现状?业务流程?公司文化?未来管理团队组织结构设计?公司治理结构?组织结构图职能层次?部门职能划分?各部门职能说明书?职能部门横向管理制度体系?基于结构和战略的纵向制度体系出发点出发点基干基干树枝?各个岗位职责描述?各个岗位操作程序?业务规范树叶1532认识公司的战略逻辑成长型战略稳定型战略收缩型战略一体化成长战略密集型成长战略多元化成长战略公司层战略1633认识公司的管控逻辑集团母子公司管控模式运营管控监控过程财务管控监控结果战略管控监控方向1734认识公司的组织逻辑明确职能分工与职责相对应的工作及权限董事会职责经理办公会职责集团公司主管领导职责党委会职责职代会职责工会委员会职责纪律检查委员会职责团委职责党办职责总部其他部门职责专业机构职责分公司职责企管计划部职责纪委监察室审计部职责1835基于部门职能分工设计制度编制编制清单及流程企管计划部承办部门承办部门主管领导经理办公会党委会董事会开始制定修订制度草案相关部门会审组织制度内容讨论会形成一致意见合规审查讨论并确定制度内容审核审议审议是否需董事会审议签发制度审议签发制度结束是否需党委会审议101112131516通过17职代会审议听取职工意见建议是否职代会审议1936基于环境做制度的审核与修改流程体系流程体系质量安全体系认证质量安全体系认证内控体系内控体系标准体系标准体系制度体系制度体系2037基于实际运用做制度的审核与修改每年至少对所有制度进行一次评估评估采用制度建设部门集团制度管理部门制度监察部门分别从各自角度对制度进行综合评估的方法
公司集团化管控PPT培训课件
财务管理
财务规划
制定公司财务预算和目标，为公 司经营决策提供财务支持。
财务监控
对公司的财务活动进行实时监控， 确保公司财务状况良好，防范财
务风险。
财务分析
定期进行财务分析，评估公司经 营状况和盈利能力，为公司战略
决策提供数据支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统规划，建立统一的信息管理标 准和流程。
可持续发展与绿色管控
可持续发展理念
可持续发展已成为全球共识，企业需要积极 履行社会责任，推动经济、社会和环境的可 持续发展。
绿色管控实践
绿色管控是指将环保理念融入企业管理中， 通过绿色生产、绿色供应链管理等手段，降 低企业运营对环境的影响，实现经济效益和 环境效益的共赢。
THANKS
感谢观看
04
集团化管控的挑战与对策
文化冲突与整合
总结词
文化冲突与整合是集团化管控中不可避免的问题，需要采取 有效措施应对。
详细描述
在集团化管控中，由于各子公司具有不同的历史背景、地域 文化和经营理念，可能导致文化冲突。为避免文化冲突对集 团管控产生负面影响，需要采取有效措施进行文化整合，包 括建立共同价值观、统一行为规范等。
落地执行。
某跨国企业集团化管控案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
该跨国企业通过集团化管控，实现了全球范围内的资源整 合和协同发展，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
该跨国企业在集团化管控方面，注重全球战略规划和跨国 资源配置。通过建立全球化的组织架构和业务流程，统一 财务管理、市场营销、采购供应链等体系，实现了全球范 围内的资源整合和协同发展。同时，加强对不同国家和地 区的市场研究和分析，制定针对性的市场策略和产品方案 ，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
集团管控的方式和流程幻灯片PPT
制订 汇总 审核 / 推行
4
在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析， 产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化
内外部分析
内部状况分析
外部环境分析 市场/行业分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
业务单元计划
评估和控制
战略改进
预算
5
明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算 制定工作，并提高预算制定工作的效率
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
行动计划 工作行为
运营 结果
2
集团管控的主要管理手段和流程 •战略规划、经营计划及实施监控 •绩效考评和激励体系
3
子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业 绩管理挂钩
外部分析
战略活动 发展规划
公司总体 战略
战略目标 制定
外部驱动 因素
三年发展规 划/量化指标
业务板块
政府
战略
行业 市场
确定战略
编制预算
执行监控 和调整
审批预算
12
在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容
/示例/
年度业务计划制定框架
生产经营预算
财务预测
销售目标
新品计划
产品计划
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计划 生产计划
市场推 广计划
4
在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析， 产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化
内外部分析
内部状况分析
外部环境分析 市场/行业分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
业务单元计划
评估和控制
战略改进
预算
5
明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算 制定工作，并提高预算制定工作的效率
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
行动计划 工作行为
运营 结果
2
集团管控的主要管理手段和流程 •战略规划、经营计划及实施监控 •绩效考评和激励体系
3
子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业 绩管理挂钩
外部分析
战略活动 发展规划
公司总体 战略
战略目标 制定
外部驱动 因素
三年发展规 划/量化指标
业务板块
政府
战略
行业 市场
确定战略
编制预算
执行监控 和调整
审批预算
12
在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容
/示例/
年度业务计划制定框架
生产经营预算
财务预测
销售目标
新品计划
产品计划
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计划 生产计划
市场推 广计划
内控体系建设综述PPT课件
可编辑
4
1、为什么要建立内控体系？
2、确保企业健康发展
确保企业尤其是大型企业持续健康的发展，这个 也是外部监管机构国家相关的管理部门对建立内控体 系的一个初衷。尤其是我们广大央企面临着走出去参 与国际竞争，首先我们必须熟悉国际游戏规则，那么 在建立内控体系方面，我们国内已经有不少企业走在 了前面，尤其是那些当时在海外上市的一些央企，并 且取得了很好的成效。比如说中石油、中石化，中石 油在2002年香港上市的时候也是按照香港联交所相 关内控要求建立内控体系。
© Copyright Anji-logistics 2013
可编辑
10
一、内控体系现状及改进方案
1、为什么要建立内控体系？ 2、现阶段建立内控体系要达到的
目的。 3、公司内控体系现状及改进措施
© Copyright Anji-logistics 2013
可编辑
11
3、公司内控体系现状及改进措施
© Copyright Anji-logistics 2013
可编辑
7
一、内控体系现状介绍及改进方案
1、为什么要建立内控体系？ 2、现阶段建立内控体系要达到的
目的。 3、公司内控体系现状介绍
© Copyright Anji-logistics 2013
可编辑
8
2、现阶段建立内控体系要达到的目的
1、建立全面系统的流程体系
1、一阶段公司需要建立的内控手册清单
11
内内部部环环境境
22
风风险险评评估估
33
公公司司规规划划管管理理
44
财财务务报报告告和和结结账账
55
预预算算管管理理
66
人人事事薪薪酬酬管管理理
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集团公司管控体系建设
辛立国 山东大学管理学院
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—2—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
— 19 —
不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响
集团总部的角色
金融控股型
战略管理型
运营管理型
BU BU BU
BU BU BU
对子公司日常经营运作 的介入
战略规划 投资计划 财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
强大的品牌形象 节约交易费用
财务协同效应 业务组合效应
集团整体 价值持续
最大化
可持续发展 规模经济效应 优化资本配置结构 共享管理体系
—6—
集团公司管控需化解的十大矛盾
控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾 债权人与股东的矛盾 所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾
产权关系 治理结构 议事规则 决策程序
治理系统
以战略为导向
组织定位 权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置
组织系统
以流程和制度为基础
组织目标 组织计划 管理监控 绩效考核 激励牵引
管理系统
动态监控
— 18 1—8
母子公司管控模式分为三种类型
金融控股型
战略管理型
运营管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
BU BU BU
—7—
集团公司管控方面通常存在的问题
•母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好； •母公司对子公司缺乏有效的管理手段； •兼并过程管理无序，留下治理隐患； •对外扩张过程中，总部管理模式无法输出； •内部资源调动混乱，整体效率低下
— 8 —8
全资子公司或绝对控股子公司管控
控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务 政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系， 评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性
管理风格
高度分权
特征 实例
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
淡马锡集团
母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估
联想集团 华润集团
业务高度相关、有协同效应
总部高度集权
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小 聊城城市水务集团 聚源热力（目前）
岗位设置 激励
●思考：管理模式和管控模式的异同？
— 16 —
集团公司管控模式设计的系统图
管控模式设计
战略导向 选择原则 管控模式选择 总部定位 分子公司定位 组织设置与部门职责 核心管控流程 关键权责划分，业绩考核
管 控 模 式 选 择
管 控 具 体 内 容
— 17 —
2集.1团集管控团体管系=控静态体的系（治理理体论系模+组型织体系+管理体系）+动态的管理监控
控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者 的业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权
— 10 —
参股公司管控
存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动
控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的 效果 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现 定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议 争取财务负责人的委派权或推荐权 一般情况下，不以参股的方式进行投资
— 14 —
集团公司管控体系框架
母公司
子公司
子公司
— 15 —
管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控
2.制1系管统控为核模心，式以理流程论和模制度型为基础的动态系统。
企业 战略
组织 结构
管理 控制 系统
组织定位 目标
管控模式
权限划分 组织设计
计划
监控
流程 制度
部门设置 考核
—9—
相对控股子公司管控
存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻 误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低 公司运行效率 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没 有有效的监控制度，容易产生风险 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存 在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施
—3—
企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”
一收就死 一放就活
……
一乱就收
一活就乱
—4—
建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规 避经营风险的重要保障
战略管理 技术管理
财务管理
生产运营 管理
人力资源 管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
采购 管理
企业文化 管理
信息 管理
—5—
集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化
战略 评估
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息息息ຫໍສະໝຸດ 息息制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
— 13 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
— 11 —
对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点
市场增长率
市场增长及利润
利润
集分权度
集权
集权
分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
衰退期
— 12 —
集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
战略 落实
战略 执行
辛立国 山东大学管理学院
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—2—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
— 19 —
不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响
集团总部的角色
金融控股型
战略管理型
运营管理型
BU BU BU
BU BU BU
对子公司日常经营运作 的介入
战略规划 投资计划 财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
强大的品牌形象 节约交易费用
财务协同效应 业务组合效应
集团整体 价值持续
最大化
可持续发展 规模经济效应 优化资本配置结构 共享管理体系
—6—
集团公司管控需化解的十大矛盾
控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾 债权人与股东的矛盾 所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾
产权关系 治理结构 议事规则 决策程序
治理系统
以战略为导向
组织定位 权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置
组织系统
以流程和制度为基础
组织目标 组织计划 管理监控 绩效考核 激励牵引
管理系统
动态监控
— 18 1—8
母子公司管控模式分为三种类型
金融控股型
战略管理型
运营管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
BU BU BU
—7—
集团公司管控方面通常存在的问题
•母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好； •母公司对子公司缺乏有效的管理手段； •兼并过程管理无序，留下治理隐患； •对外扩张过程中，总部管理模式无法输出； •内部资源调动混乱，整体效率低下
— 8 —8
全资子公司或绝对控股子公司管控
控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务 政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系， 评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性
管理风格
高度分权
特征 实例
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
淡马锡集团
母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估
联想集团 华润集团
业务高度相关、有协同效应
总部高度集权
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小 聊城城市水务集团 聚源热力（目前）
岗位设置 激励
●思考：管理模式和管控模式的异同？
— 16 —
集团公司管控模式设计的系统图
管控模式设计
战略导向 选择原则 管控模式选择 总部定位 分子公司定位 组织设置与部门职责 核心管控流程 关键权责划分，业绩考核
管 控 模 式 选 择
管 控 具 体 内 容
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2集.1团集管控团体管系=控静态体的系（治理理体论系模+组型织体系+管理体系）+动态的管理监控
控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者 的业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权
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参股公司管控
存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动
控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的 效果 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现 定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议 争取财务负责人的委派权或推荐权 一般情况下，不以参股的方式进行投资
— 14 —
集团公司管控体系框架
母公司
子公司
子公司
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管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控
2.制1系管统控为核模心，式以理流程论和模制度型为基础的动态系统。
企业 战略
组织 结构
管理 控制 系统
组织定位 目标
管控模式
权限划分 组织设计
计划
监控
流程 制度
部门设置 考核
—9—
相对控股子公司管控
存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻 误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低 公司运行效率 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没 有有效的监控制度，容易产生风险 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存 在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施
—3—
企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”
一收就死 一放就活
……
一乱就收
一活就乱
—4—
建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规 避经营风险的重要保障
战略管理 技术管理
财务管理
生产运营 管理
人力资源 管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
采购 管理
企业文化 管理
信息 管理
—5—
集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化
战略 评估
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息息息ຫໍສະໝຸດ 息息制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
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导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
— 11 —
对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点
市场增长率
市场增长及利润
利润
集分权度
集权
集权
分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
衰退期
— 12 —
集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
战略 落实
战略 执行